Знакома ли вам ситуация, когда вы стали замечать, что руководители в вашей команде перестали развиваться, на каждой встрече генерируется много идей, но фактически каждая из них не получает реализации? Попытка контролировать все и сразу приводит генерального директора к бесполезной многоликости, а на деле стратегические вопросы компании стоят на месте. В то же время операционная работа идет полным ходом, и обвинить сотрудников в лени объективно неверно. Результаты их работы прозрачны и на еженедельном отчете регулярно озвучиваются. Как сохранить «операционку», и в то же время обеспечить реализацию новых стратегических идей?
Одним из таких решений может быть внедрение системы постановки целей OKR (Objectives and Key Results). Для начала важно убедиться, что все разобрались в теме. Именно из-за неправильного понимания данного понятия возникает диссонанс. Разные школы образования и опыт сотрудников приводит к субъективному восприятию методологии. Прежде чем система начала работать, нам пришлось пройти свой путь сопротивлений и ошибок. Расскажу, обо всем по порядку.
Ошибки внедрения OKR
1. Маскировка целей
Руководители маскируют свою текущую деятельность под стратегические задачи. Это может быть подготовка системы обучения, пересмотр утвержденных планов или изменения регламентов и другие действия, которые мы должны делать регулярно, чтобы обеспечивать утвержденный финансовый результат.
Раскладывая текущую деятельность в систему OKR, мы по сути подменяли понятия и получали только дополнительную нагрузку в виде отчетов. Поэтому важно понимать, что OKR – это дополнительные проекты, которые позволяют создавать стратегическую ценность и совершать прорывы. Например:
- Внедрение CRM и автоматизация процессов в компании будет иметь стратегическую значимость, поскольку позволит сделать бизнес-процессы более мобильными и прозрачными для управления.
- Открытие офиса в странах СНГ и освоение нового рынка является глобальной задачей и может быть включено в итоговый документ.
2. Вовлечение всех сотрудников
Мы пытались внедрить новую систему всем руководителям, включая тех, кто играет существенную роль в поддержании текущих операций. Это приводило к тому, что начинали путаться в целях и задачах, отвлекаться и терять фокус.
Важно понимать, что эта система актуальна не для всех руководителей, а для тех, кто близок к решению стратегических задач компании: директор по маркетингу, директор по продажам, финансовый директор, иными словами верхнеуровневый этаж менеджмента.
3. Сдвиг мотивации
Предыдущая ошибка приводит к тому, что за достижения результата, прописанного в OKR, предусмотрена финансовая мотивация, и она становится для исполнителя выше текущей деятельности. Это влечет за собой «дыры» и потери для бизнеса. С подобной проблемой мы столкнулись в процессе внедрения, когда начали видеть смещение деятельности в сторону личного результата, что, разумеется, создавало нарушение привычных алгоритмов.
4. Завышенные показатели
Отсутствие единого шаблона заполнения приводило к хаосу восприятия, а нерегламентированное количество целей к неисполнению, отсутствию приоритезации, и, в конечно счете, очередному мусору.
Осознанное завышение показателей в OKR считается важным и нужным, а там как получится. Однако, я считаю, что любые цели должны быть реальными и достижимыми, или это станет профанацией.
Когда система заработала
Чтобы избежать перечисленных недоразумений мы стали соблюдать несколько важных правил OKR:
- Система касается дополнительных проектов, которые берут на себя руководители компании, цель которых сводится к стратегически важным для бизнеса решениям.
- План содержит не более трех целей на квартал и оплачивается по результатам их достижения. Важно, чтобы цели соответствовали принципу SMART.
- Работа по дополнительным проектам не освобождает от текущей деятельности и не заменяет ее результаты.
- Проекты должны содержать экономическую модель, где будут отображены затраты и доходы от реализации.
- Инициатор защищает проект по заранее подготовленному шаблону, который заведен в CRM на обсуждении проектной комиссии. Проектная комиссия может вернуть проект на доработку, принять или не принять его в качестве цели.
- Для контроля выполнения целей раз в две недели вводятся спринты, на которых комиссия оценивает динамику достижения. При отрицательной динамике проект может быть завершен.
- Раз в три месяца проходят защиты целей на основе установленного регламента.
В итоге:
- 60% идей не дошли до проектного комитета, лишь потому, что автор не смог оформить их должным образом, что сократило время на их обсуждение.
- 10% идей не прошли проектный комитет, поскольку не показали стратегическую значимость.
Что это дало компании?
Этот подход мы реализуем в течение года. Не буду лукавить, что это привело к 100% росту финансовых показателей. Но одно из главных достижений — это переход менеджмента к децентрализации оперативной деятельности и смещение акцента на стратегию развития компании. Из наиболее значимых, отмечу внедрение CRM в отдел продаж, автоматизация электронного документооборота с клиентами и кадрового рекрутинга.
Мы постепенно меняем свою философию: чаще общаемся на языке цифр, обосновываем экономически наши идеи и берем ответственность за их реализацию.
Читайте также:
Спасибо за статью! Все понятно кроме п.3
"Работа по дополнительным проектам не освобождает от текущей деятельности и не заменяет ее результаты"
Получается, что достижение стратегических целей идет ... на уровне хобби? В свободное от (основной) работы время?