Наша компания работает в сфере общепита. У нас есть 14 кофеен под началом управляющей компании и 66 кофеен, работающих по франшизе. По мере роста у нас начали возникать проблемы, и мы поняли, что нам нужна система, которая поможет все упорядочить.
Почему решили внедрять OKR-систему
Изначально в управляющей компании работали всего пять человек. Мы собирались раз в неделю, обсуждали рабочие задачи и расходились их выполнять. Но через три года число сотрудников выросло до 40, и возникло ощущение хаоса. Многие жаловались, что им поступают разнонаправленные задачи, и они не понимают, что в итоге надо делать.
Естественным образом в нашей компании сложилась плоская, горизонтальная структура. По мере роста появлялись новые отделы, которые были самостоятельны и подчинялись непосредственно генеральному директору. Мы не хотели эту структуру ломать и вертикализировать ее, но в то же время хотели навести порядок.
И тогда наш операционный директор Владимир Харченков предложил обратить внимание на систему OKR (Objectives and Key Results). Это методика постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов на уровне компании или команды, позволяющая ускорять работу и сохранять фокус на приоритетных целях.
Я прочитал книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Тогда она меня очень впечатлила, но сейчас мне кажется, что это самая популярная, но не самая лучшая книга по OKR. Уже после нее я прочитал еще штук 15 книг по OKR, и почти все они были лучше. Тем не менее Джон Дорр сделал свое дело, и мы решили попробовать внедрить систему.
Я считаю, что в книгах и статьях по OKR уделяется недостаточно внимания этапу внедрения и подавляющее большинство кейсов — опыт американских IT-компаний. То есть рассматривается очень узкая прослойка, хотя можно найти много других бизнесов со своими особенностями. На русском языке литературы мало в принципе и мало статей, в которых честно раскрываются подробности внедрения. Поэтому расскажу о нашем опыте.
Об OKR простыми словами
OKR подразумевает, что надо сформулировать главные цели и ключевые результаты по ним. Причем каждая цель должна быть масштабной и сложной в достижении. Например, удвоение выручки каждые три года.
Ключевые результаты по цели — это то, чего конкретно вы хотите достичь за определенный промежуток времени. Результаты должны быть амбициозными. Например, за год вы можете продать 10 франшиз, но в качестве ключевого результата указываете 15.
Если ключевой результат удалось достичь на 100% — это плохо, потому что означает, что результат был запланирован недостаточно амбициозный. А вот выполнение на 70% — это уже хорошо.
При этом OKR не рекомендуется привязывать к какой-либо материальной мотивации. Это неизбежно приведет к тому, что со временем цели будут становиться все менее амбициозными и все более удобными.
Уже после внедрения OKR я узнал, что в основе системы лежат исследования американского психолога Эдвина Локка, которые он проводил еще в конце 1960-х годов. Они свидетельствуют, что если цель легко достижима или очевидно недостижима, удовольствия мы не получим. Но если поднять планку достижимого на 30-50%, это мотивирует и удовлетворение от выполнения задачи будет максимальным — именно так работает наш мозг.
Каким компаниям нужна OKR-система?
В первую очередь OKR-система нужна компаниям, которые занимаются проектной деятельностью и решением творческих задач. Именно поэтому первыми внедрять OKR стали IT-компании.
Может показаться, что процессным компаниям OKR-система не нужна. Но если у процессной компании есть проекты, направленные на развитие, если компания хочет, чтобы сотрудники могли полностью раскрыть свой потенциал, предлагать отличные идеи и реализовывать их, OKR-система для этого хорошо подходит.
Также про OKR-систему часто говорят, что она лучше мотивирует людей, но тут есть нюанс. Читая отзывы сотрудников российских компаний, которые декларируют использование OKR, я видел, что люди называют эту систему потогонной, демотивирующей, приводящей к выгоранию. Но мне все же кажется, что все дело в неправильном использовании. То есть под декларируемой OKR скрывается обычная каскадная система, где руководство сверху спускает цели, которые дальше распределяются по отделам.
С чего мы начали внедрение OKR-системы
Когда мы решили внедрять OKR-систему в начале 2022 года, мы не знали, где искать информацию. Времени, как обычно, не хватало, и мы решили, что в целом нам понятно, будем делать и разбираться в процессе. Видимо, нам очень надо было набить свои собственные шишки. Углубляться в тему OKR я стал лишь спустя полтора года после запуска.
Первое, что мы сделали — собрались на стратегическую сессию по OKR с руководителями всех отделов и назначили одного из участников модератором. Каждый отдел должен был сформулировать одну-две цели, которые будут вписываться в общую стратегию компании. Самостоятельно придумать для себя проект, который они хотят реализовать. Я как генеральный директор тоже придумал для себя проект: уменьшить на пилотных объектах среднее время полного сервиса до пяти минут.
Второй шаг — для каждой цели мы формулировали ключевые результаты, которых надо достичь в течение квартала. Результаты должны быть не абстрактными, а конкретными. Например, для моей цели результаты были такие:
- определить список собираемых метрик, понять, где мы теряем время, доуточнить цель;
- разработать «стандарт времени обслуживания» (основные принципы, сколько готовится каждое блюдо, за сколько выдается заказ, мотивация);
- доработать техническую часть и запустить пилот на пяти объектах;
- скорректировать матрицу летнего меню, чтобы в ней не осталось блюд, которые готовятся дольше пяти минут.
То есть большую цель, к которой страшно подступиться, мы дробили на маленькие подъемные задачи.
Третий шаг — защита цели командой проекта и критика. На обсуждение каждой цели выделяется 15 минут. Модератор или я выступаем в качестве адвокатов, указываем на плюсы цели. Критика нужна для того, чтобы правильно сформулировать ключевые результаты, потому что иногда в процессе обсуждения выясняется, что результат вообще не имеет отношения к цели.
И четвертый шаг — голосование. Те цели, которые оказались в топе, получают больше ресурсов. В том числе дефицитных, таких как IT или деньги. Чем ниже цель оказывается в ходе голосования, тем меньше ресурсов на нее выделяется.
На следующих стратегических сессиях по OKR мы сначала отчитываемся о достижении ключевых результатов. Потом определяем, были ли запланированные результаты достаточно амбициозными, какие проблемы возникли на пути к их достижению. А затем обсуждаем новые цели и голосуем.
Какие ошибки мы совершили и как исправляли
На первой стратегической сессии по OKR мы сформулировали 24 цели. Кто-то взял три цели, кто-то две. Оказалось, что это слишком много. По факту, к выполнению некоторых целей мы даже не приступили. Я лично взял три цели, причем по одной результат был 70%, по второй — 30%, а до третьей у меня так и не дошли руки.
Сейчас мы сократили количество целей до 18, но это все равно слишком много. В каскадной системе рекомендуется устанавливать не более пяти целей на верхнем уровне. Но поскольку у нас горизонтальная система, я прихожу к выводу, что количество целей не должно превышать количество участников. То есть если в сессии участвует 15 человек, то и целей должно быть не больше 15.
Какие проекты мы включили в OKR-систему? Помимо моего проекта по сокращению времени ожидания заказа, есть проект по разработке алгоритма оценки локаций для кофеен, чтобы мы делали выбор не интуитивно, а системно. Есть проект по формированию стартап-команды, которая будет открывать новые кофейни.
У нас бывало такое, что непосредственно на сессии объявлялось, что в команду планируется включить людей, которые к этому совершенно не готовы, которым не нравится ни цель, ни результаты. Такие ситуации оборачивались долгими и изнурительными дискуссиями. Или мы сначала защищали цель, а потом думали о финансах. И выяснялось, что у нас просто нет денег на реализацию, силы и время тралились впустую. Поэтому теперь каждый, кто хочет вынести новую цель на обсуждение, должен заранее:
- Встретиться с предполагаемыми участниками команды, продать им идею и заручиться их поддержкой;
- Рассчитать предварительный бюджет.
Помимо этого наш руководитель учебного отдела до сессии теперь по собственной инициативе собирается с каждой командой и помогает доработать цели на следующих квартал. Благодаря этому мы меньше времени тратим на это непосредственно на сессии. Раньше у нас на обсуждение целей уходило два дня, и все были буквально обессилены.
Сначала мы проводили сессии по OKR два полных дня с перерывом на обед. Первую половину дня все были активны, но после обеда сил уже ни у кого не оставалось. Поэтому сейчас мы проводим сессию два раза по полдня, с 10:00 до 15:00 без обеда. За пять часов мы все успеваем и еще остаются силы на работу.
Первое время казалось, что три месяца — это много. По факту все начинали суетиться за три недели до очередной сессии по OKR. Практика показывает, что если ты взял себе цель, надо раз в неделю или хотя бы раз в две недели собираться со своей командой и обсуждать промежуточные результаты. Иначе движения не будет.
Раньше все цели в OKR-системе появлялись по инициативе команды. Сейчас мы в ходе общей ежегодной стратегической сессии составляем план на год и, исходя из этого, ставим цели в OKR, которые обязательно должны быть взяты в работу. Но таких целей меньше половины, остальные по-прежнему исходят от сотрудников.
Вот так выглядит наш чек-лист проверки качества OKR:
Результаты внедрения OKR-системы
Больше всего я опасался, что команда будет относиться к OKR-системе, как к обязаловке. Но недавно мы провели серию интервью с сотрудниками, и я был приятно удивлен. Выяснилось, что им действительно интересно работать над проектами, они отмечают улучшения, видят в OKR пользу.
Помимо очевидных плюсов в виде проектов, направленных на развитие, OKR-система привнесла и другие неожиданные эффекты. Если раньше не было понимания, кто чем занимается в компании, теперь оно появилось. Если раньше сложно было найти и получить ресурсы для реализации какой-то цели, теперь можно объединиться с другими отделами, защитить ее, и ресурсы будут выделены. Если раньше сложно было привлечь внимание к тому, что ты считал важным, теперь через сессию по OKR это легче донести.
Оказалось, что OKR очень способствует горизонтальной коммуникации. Со временем каждый отдел превращается в «шахту» — это болезнь многих компаний, в том числе и нашей. А OKR помогает эти «шахты» разбивать, потому что для достижения сложной цели ты набираешь в свою команду людей из разных отделов.
Что мотивирует людей к достижению целей, если нет материального поощрения? Это дает возможность заниматься тем, что интересно и кажется важным именно тебе. Когда ты защитил идею, тебе хочется доказать свою правоту. И в профессиональном плане это качественный рост. Также не стоит списывать со счетов социальное одобрение. О достижениях приятно рассказывать, все в компании видят, какие горы тебе удалось свернуть. Да и ты сам себя не можешь подвести.
Рекомендую для изучения
В заключение для тех, кто хотел бы погрузиться в тему OKR, могу порекомендовать следующие статьи и книги:
- Locke, E. A. Toward a theory of task motivation and incentives. Organizational Behavior and Human Performance (1968) — статья, задающая концептуальный базис для методики OKR, рекомендую для понимания основ методики.
- Viktoria Stray, Jan Henrik Gundelsby, Rasmus Ulfsnes, Nils Brede Moe How agile teams make Objectives and Key Results (OKRs) work (2022) — в данной статье рассматривается применение методики OKR гибкими командами и анализируются возникающие проблемы при ее внедрении. Исследование основано на эмпирических данных, полученных из опыта IT-команд. Особенностью этого исследования является предложение четырех стратегий внедрения методики OKR.
- Paul R. Niven, Ben Lamorte Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs (2016) — наиболее полное руководство по внедрению OKR. В отличие от книги Дорра здесь основное внимание уделяется не рассмотрению кейсов, а именно детальному разбору самой методики и конкретным практическим рекомендациям.
- Bart den Haak Moving the Needle With Lean OKRs: Setting Objectives and Key Results the Lean Way (2022) — книга подробно рассматривает применение методики OKR в контексте Lean-подхода. В первом разделе на примере выдуманной компании автор иронически описывает неправильный подход к внедрению OKR и последствия, к которым он может привести, и далее предлагает практические рекомендации для их успешного внедрения в рамках Lean-подхода.
- John Doerr Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (2018) — самая популярная книга по OKR, рекомендую для первоначального ознакомления с темой. Почти вся книга состоит из кейсов IT-компаний, применяющих методику.
Читайте также:
С чего начать внедрение OKR-системы в компании?
Корректный и уважительный к читателям ответ на этот вопрос должен бы содержать определение этого очередного англицизма прямо в начале публикации.
Далее, OKR подразумевает, что надо сформулировать главные цели и ключевые результаты по ним. А разве это не является содержанием рутинного процесса планирования и контроля работ в компании, если таковое, конечно существует. Пока же вместо него начинает действовать и подразумевать откуда-то возникшее OKR.
А ведь люди же раньше говорили, что не надо без нужды придумывать новые сущности, и отрезали бритвой Оккама лишнее. Но OKR это вам не KPI, заявляет автор, поэтому приставим OKR, лишним не будет...
Наконец, хотелось бы узнать, какое положение, вес и место занимают OKR-системы среди уже знакомых, традиционных и привычных инструментов менеджмента, таких как управление персоналом, планирование, бизнес-процессы, миссия, видение и стратегия компании, а также корпоративная культура. Или теперь, как говорили пикейные жилеты в Золотом теленке, вся сила в гемоглобине,т.е., в OKR?
Ититтвоюмать. Уже не читаешь, а просто листаешь. Процессные компании... какие еще могут быть? Нет слов.
Не стоит усложнять то, что уже просто. В методике ССП есть раздел: показатели группы ОП (OKR) – общие установки, что влияют на все целевые результаты. В этой группе не должно быть характерных показателей, таких как доля рынка, объем продаж и т.д. Это специфические показатели, и которые не мотивируют весь персонала. В группе определяются установки, которые одинаковы от директора до уборщицы. Такими показателями могут быть : увеличить производительность труда в 2 раза. Это четко и понятно всем: от директора до уборщицы. И каждый видит всех работников на этой единой шкале, что дает задору в работе. В то же время этот показатель влияет на достижение специфических показателей конкретных подразделений, специалистов. Управление показателями группы ОП происходит по методике Бережливого Производства.
Так это все чтобы денег не платить? А зачем тогда выручку удваивать?
читать книги полезно...редкий
Впечатление сумбура в голове. Сотрудников всего 40 человек. Это не много. Возникла проблема люди не понимают приоритетность выполнения задач - все делают все, а центров которые указывают что делать несколько.
Вам нужен управленец с опытом управления, он разобьет сотрудников по направлениям и функциям и дрочение персонала мешающее работать прекратиться.
В целом, кейс по развитию компании понравился!
Как я понял из контекста статьи, Дмитрий поставил 2 главные цели.
1. Сделать расширившуюся компанию более управляемой.
2. Разработать стандарт времени обслуживания клиентов.
Если рассматривать остальные задачи как составные части двух главных целей, то можно выстроить подходящую систему показателей.
НО! Нужно понимать, что существует конфликт между двумя главными целями. Первая цель связана с оперативным управлением компанией, а вторая цель связана с улучшением продукта компании.
При изменении продукта должен измениться и чек-лист на разработанный стандарт, то есть измениться процесс управления.
В Lean, для решения такого противоречия принято, что развитием продукта занимается главный инженер или можно сказать архитектор продукта.
А управлением операционной деятельностью и работой с функциональными подразделениями - испольнительный директор.
В малой компании и при небольших улучшениях продукта конечно можно все организовать единолично, распределив задачи в команде, имея подзадачу эмоциональной мотивации сотрудников.
Интересный кейс! Считаю, что иронические комментарии не по делу.
Выбор типа системы контроля и планирования существенно зависит от организационного типа.
Мотивация, основанная на творческой состязательности, характерна для адхократий, к которым относятся IT-компании. Говоря о "процессных" организациях, автор, скорее всего, имел в виду структуры рыночного типа. Да, в таких структурах профессиональный статус важен, и, как демонстрирует кейс, производительность труда резко возрастает, если запустить соревновательную мотивацию.
Думаю, что не сработает OKR-система только в бюрократиях механистического типа. Работникам там отводится роль винтика в мощном организационном механизме. Столкнувшись с несвойственной им ролью, "винтики" взбунтуются. Сразу возникнет нарратив о потогонной системе и манипуляциях со стороны топ-менеджмента.
Из описанных результатов внедрения OKP (цели и ключевые показатели) :
Т.е определились чем занимаются 40 человек и и появились проекты направленные на развитие?
Т.е. достучаться до руководителя сотрудник не мог или руководителю требовалось второе и третье мнение ?
Возможно из-за того что сотрудники не знали кто чем занимается, то и ресурсы не могли найти, а ресурсы всем заявляли что они перегружены.
Не увидел в материале, чем OKR помог - вы же цели оцифровываете - а у вас в выдах ни одной цифры нет или это следующий этап внедрения OKR?
Я хоть в целом и поддержал развитие и рост компании, но тоже считаю, что суть статьи не раскрыта - какие показатели внедрили в компании и как конкретно они помогают специалистам и компании в целом?
Также заметил, что чек-лист больше напоминает свод правил, где каждое правило, как задача=уравнение. Чем больше задач и уравнений, тем сложнее решить такую систему уравнений/задач.
Подходящий для решения задач чек-лист должен включать конкретную последовательность процесса - что делать на каждом последующем этапе.
А более продвинутый контрольный лист, в добавление к описанию процессов еще может включать ключевые моменты каждой операции процесса, то есть давать подсказку КАК делать качественно эту операцию.