Как ответить на вопрос «Назовите сильные стороны вашего бизнеса»

Недавно я завершил серию интервью в рамках исследования собственников бизнеса по вопросам управления и хочу поделиться особенно интересным наблюдением. Один из вопросов исследования «Назовите 3-5 сильных сторон вашей компании». Вот самые популярные ответы на этот вопрос:

• сплоченная команда;
• клиентоориентированность;
• отличный клиентский сервис.

Но что тут может быть не так? Важные же вещи. Давайте разбираться. 

Что не так с отличным клиентским сервисом

По мнению собственников, они уже «по 100 лет в отрасли» и все знают. Такой опыт важен, но крайне мало кто их них проводит реальные исследования, чтобы объективно оценить уровень своей компании относительно других игроков отрасли, а без них все мы жертвы ошибки выжившего.

У многих собственников складывается субъективное мнение о собственном уровне клиентского сервиса на основе отзывов клиентов о конкурентах: «Мне вчера клиент жаловался, что конкуренты вот так-то накосячили. Помню месяц назад еще один тоже жаловался». Так формируется это мнение. Важно понимать, что про «нормальную» работу отзывов не дают, а мы слышим и особенно запоминаем только выдающиеся случаи.

Собственное же качество клиентского сервиса каждый оценивает крайне субъективно:

• У каждого свой опыт и своя насмотренность.
• Все оценивают свое как более предпочтительное.

Вот и получается, что «мне кажется, что у меня все хорошо, а как у других не особо знаю». Реальное превосходство собственного уровня сервиса над конкурентами собственнику определить сложно.

Создает ли превосходный уровень клиентского сервиса явное преимущество для компании?

• Плохой или недостаточно хороший сервис вредит компании.
• Достаточно хороший скорее в целом обеспечивает деятельность компании на уровне «ОК» — не добавляет явных плюсов в глазах клиента. 
• Сервис выше ожиданий — клиент уйдет доволен. Принесет ли это дополнительный доход компании — не факт. А превосходный сервис стоит немало.

Вы встречали компанию, которая не говорит, что «у нас отличный сервис»? Заявляя то же самое, вы рискуете быть таким же, как остальные на рынке. Но если вы найдете максимально конкретные и объективные показатели, например, не «отличный клиентский сервис», а «к нам возвращаются, или нас рекомендуют 80% клиентов!», или «мы отвечаем за 5 минут» — то будете смотреться совершенно иначе на фоне остальных.

При этом важно, что среднее значение этого показателя должно если не шокировать вашего типового клиента, то точно вызывать однозначное восхищение. Если вы отвечаете за 5 минут, ваши конкуренты за 30 минут, а для клиента нормально получить ответ в течение часа — грош цена вашему преимуществу, даже при том, что у вас есть товар в наличии, и вы его оперативно доставите.

Важный нюанс: всю полноту качества клиентского сервиса невозможно оценить в начале взаимодействия или до его начала. Для нового клиента сервис может быть явным преимуществом только в том случае, если у вас уже сложилась устойчивая положительная репутация на рынке в этой части. Иначе ваши заявления будут тонуть в потоке точно таких же от ваших конкурентов.

Что не так со сплоченной командой

Что есть сплоченность? Доверие, поддержка, возможно общая цель, коммуникация — факторы, которые являются крайне желательными для эффективной работы. Какой «линейкой» измерять сплоченность? Какими весами измерять пользу сплоченности для компании?

Допустим, согласимся, что польза точно есть, и можно ее не измерять, хотя:

• Сплоченные команды чаще склонны к сохранению текущего положения дел.
• В сплоченной команде намного сложнее внедрять изменения, особенно если команда сплочена не вокруг собственника или целей компании. Да-да, у команды и каждого ее члена цели всегда свои, и хорошо, если они соответствуют целям компании.

Почему важно измерять сплоченность

У каждого представления о ней свои и никто не проводил исследования, у кого сплоченность выше. А раз сложно сравнить сплоченность разных команд, то и вывод о том, что она является сильной стороной и преимуществом как минимум спорный. Если вам кажется ваша команда достаточно сплоченной, то у других компаний могут быть и более сплоченные команды, что, однако, и им вряд ли обеспечит фору.

Что не так с клиентоориентированностью

Если компания или команда не обладают этим качеством на минимально приемлемом уровне, то меняйте команду или закрывайте бизнес, все равно не получится ничего выдающегося. Кто работает с госами/тендерами не в счет, там другие принципы выживания.

Всегда ли надо стремиться к максимизации клиентоориентированности?

Представьте себе максимально клиентоориентированного менеджера по продажам: он никогда не обманывает клиента, не втюхивает то, в чем клиент не нуждается. Но будет ли этот менеджер отстаивать интересы компании в переговорах по цене и условиям поставки? Ведь клиенты всегда хотят «минимальную цену, бесплатную доставку и отсрочку платежа на 90 дней».

Или максимально клиентоориентированный руководитель продукта. Клиенты будут его обожать за то, что он интересуется их мнением, внимательно слушает, записывает за ними, внедряет то, что они просят. Но сколько ресурсов компании будет потрачено на то чтоб «запилить» какую-то фишку, удобную одному, пусть и «важному», клиенту? А таких фишек будет немало — у каждого клиента свои хотелки, и конечно «это очень важно!». И вряд ли клиента заставят за это заплатить — мы же максимально клиентоориентированные!

Где нужна предельная клиентоориентированность

Никогда не повредит в работе с претензиями. Вспомните, было ли с вами такое — вы злы на поставщика, который действительно допустил какой-то сбой с качеством, временем поставки и т. п. Вы звоните высказать все что думаете об этом поставщике, но в процессе или после общения искренне благодарите человека на том конце провода, и уже готовы рекомендовать компанию, на которую справедливо сердились 15 минут назад? Перед вами извинились, объяснили как будут решать вашу проблему и сказали, что для этого от вас ничего не потребуется. И может еще плюшку какую-то приятную предложили. Это и есть высокая клиентоориентированность на уровне компании и навык работы с претензиями конкретного сотрудника.

Что именно такое «клиентоориентрованность» в конкретной компании мало где четко прописано, так что пять разных сотрудников одной компании могут понимать этот термин шестью разными способами.

Что должно быть сильной стороной компании

В идеале — создавать осознаваемую ценность для целевого сегмента клиентов, где:

• «Создавать» означает, что за ценность клиент готов платить, а за «хотелки» — нет. Если клиент что-то просит, но платить за это не готов — это не стоит считать ценностью.
• «Осознаваемую» означает, что клиент сам без наводящих вопросов осознает и формулирует, что обращает внимание на этот фактор, его учитывает при выборе товара или поставщика.
• «Для целевого сегмента клиентов» означает, что не стоит пытаться ориентироваться на весь рынок. У вас должны быть определены целевые сегменты, которые стратегически важны, и среди которых вы планируете победить конкурентов — вот на этих сегментах и фокусируйтесь. Лучше максимально «заточить» свой продукт и сервис под целевые сегменты, чем в какой-то степени удовлетворить запросы всего рынка.

Вывод

Клиентоориентированность, сплоченная команда и высокий уровень клиентского сервиса почти всегда гигиенические факторы, которые не могут являться очевидным и осознаваемым преимуществом вашей компании в глазах целевой аудитории, пока они не доведены до выдающегося уровня. И даже после этого они могут не являться конкурентным преимуществом, если клиенту в первую очередь важны другие параметры. В таком случае затраты на «сверхкачество сервиса» будут напрасными.

Чек-лист: как найти сильные стороны компании

1. Определите, что является или должно стать сильной стороной – конкурентным преимуществом вашей компании.
2. Убедитесь, что клиенты, именно ваш целевой сегмент, а не весь рынок, действительно это осознанно ценят и готовы вам за это платить или переплачивать.
3. Убедитесь, что в отрасли нет крупного игрока, у которого эти стороны являются явно ключевыми и развиты лучше, чем на рынке в целом.
4. Определите максимально объективные цифровые показатели своих сильных сторон, поставьте их в число стратегических метрик компании и в коммуникации с клиентами используйте именно их. Пусть все одинаково говорят, что у них «лучший клиентский сервис», вы это легко перешибете конкретными показателями.
5. Стратегически все остальное в бизнесе стоит поддерживать на «нормальном» для отрасли и приемлемом для вашего целевого сегмента уровне.

Написанное выше не означает того, что большинство собственников ошибаются, и что эти сферы в их компаниях плохи. Реальные преимущества бизнеса только в том, за что целевые клиенты осознанно готовы платить или переплачивать, а также в тех уникальных способах, которыми компании этого добиваются.

Читайте также: