Так получилось, что я лично был участником двух закрытий проектных офисов в компаниях и знаю много подробностей еще о трех других таких случаях.
Сразу отмечу, что:
- Я не рассматриваю какие-то форс-мажоры, такие как: закрытие бизнеса, кризис, поглощение и т. д.;
- Рассматриваю проектные офисы, связанные с технологическим развитием компаний, с ИТ.
Почему проектные офисы закрываются? Что с ними не так? Попробуем ответить на эти вопросы.
Основные причины закрытия проектных офисов
Все просто. Существует только две основные причины, почему они закрываются:
- Проектный офис выполнил свою задачу. Неважно какого уровня, корпоративный или внутри подразделения, открывался под вполне конкретную бизнес-задачу, например, под программу модернизации ИТ, под цифровую трансформацию. Установленные цели достигнуты, надобность в проектном офисе отпадает, его закрывают. Все логично.
- Проектный офис не выполнил свою задачу, не смог доказать свою выгоду. Если бы он приносил пользу для бизнеса, компании, то его бы не закрыли. Это как, взять и закрыть отдел продаж, который продает, и это приносит живые деньги.
Затраты или выгода: что приносит проектный офис
В большинстве случаев так описывают преимущества от проектного офиса или его задачи:
- эффективное и качественное управление проектами;
- развитие проектной методологии;
- сокращение сроков реализации проектов;
- управление ресурсами проектов;
- приоритизация проектов;
- обучение сотрудников проектной деятельности.
Все, что указано выше важно. Главное, чтобы «проекты выполнялись четко и прозрачно» можно услышать от генерального директора компании. От проектного офиса в начале его функционирования требуют мониторинга и контроля эффективной реализации проектов, но постепенно он превращается в излишнюю бюрократию, проекты начинают плыть, сроки срываются, бюджеты растут. В итоге, по прошествии трех-пяти лет офис закрывают. Причем это не является проблемой для компаний, потому что они продолжают прекрасно функционировать и дальше.
Проектный офис превратился в проблему для владельцев бизнеса и управленцев, он оказался бесполезным, не оправдал надежды. Иногда даже говорят, что стал слишком затратным, потому что многие компании рассматривают проектный офис, как центр затрат на проектную деятельность. Все затраты оцифровывают и переводят в деньги. Это очень любят делать финансовые директора. Но никто не оценивает профит, который должен приносить проектный офис. А ведь именно причиняемая выгода и должна говорить об успехе его функционирования. Все другие метрики рано или поздно приводят к закрытию проектного офиса, как ненужного подразделения.
Как оценить выгоду от проектного офиса
1. Помогает достигать стратегические цели
Проектному офису нужно управлять портфелем проектов, который тесно связан со стратегией компании. Каждый из этих проектов должен быть оценен с точки зрения его влияния на цели компании. Те, которые не влияют на стратегические цели компании, не должны запускаться. В данном случе проектный офис служит неким фильтром и инструментом для формирования правильного портфеля. Это очень болезненный, стрессовый и конфликтный путь развития проектного офиса. Мало кто решается по нему идти. Как следствие, этот отказ в том числе влияет на решение в будущем о закрытии проектного офис, как подразделения, которое не приносит выгоду подразделения, и без которого можно и обойтись.
2. Зарабатывает и/или экономит деньги
Проектный офис должен зарабатывать для компании или экономить деньги при реализации выбранных по первому пункту проектов. Эти деньги необходимо показывать отдельной строкой в бюджетах и отчетах. Сроки проектов не должны превышаться, а даже завершаться раньше сроков.
Приведу примеры, как это может выглядеть на практике:
- При централизованном управлении проектами в компании, проектное управление помогает сократить бюджеты проектов в несколько раз, особенно если проект большой инфраструктурный, прежде всего через централизованную работу с рисками. Каждому отдельному подразделению не нужно закладывать в бюджет своих работ риски, которые они видят. Ведь точно такие же риски может видеть и другое подразделение, и по имеющейся практике в крупных компаниях, заложить под них бюджет. Соответственно, проектный офис может выделить общие риски, оцифровать их, показав сколько бы денег заложило каждое подразделение на этот риск, а сколько в итоге заложено. Экономию показать руководству.
- Проектный офис, выполняя свои функции, должен постоянно стремиться к поиску пути ускорения реализации проектов и сокращения времени представления результатов заказчику. Это может быть достигнуто разными путями, но все найденные возможности сокращения должны оцифровываться. Например, широко используемая при реализации ИТ-проектов практика внедрения MVP-продукта, а затем уже всей остальной функциональности. Вполне реально оцифровать выгоду от MVP в количестве сэкономленных человеко-часов ИТ-команд в связи с отсутствием необходимости переделки функционала. На больших проектах, в которых участвуют десятки команд и подразделений, такая экономия может выражаться в тысячах человеко-часах. Уже на этапе MVP можно заработать для компании деньги — такой факт непременно оцифровываем и показываем руководству. А можно показать нежизнеспособность предполагаемого результата проекта — в этом случае ищем другой вариант, а экономию оцифровываем и показываем руководству.
Существует большое количество возможностей, при использовании которых проектный офис может найти способы экономии и заработка денег при реализации проектов, отвечающих стратегии компании. Главное – находить, реализовывать, оцифровывать эти возможности и показывать руководству цифры.
В моей практике был пример, когда очень важный для всей компании проект удалось спасти от закрытия. Сократили сроки реализации, урезали при этом предметную область. Но как оказалось такое урезание практически не повлияло на цели проекта, достижение которых в результате руководство приняло. Экономия была под семь десятков миллионов рублей.
Вывод
Если проектный офис не приносит оцифрованную выгоду компании, то рано или поздно такой проектный офис будет закрыт!
Читайте также:
Как Вы пришли к выводу о слабой профессиональной подготовке сотрудников PMO? Тем более - очень слабой?
Решение о создании подразделения с такими функциями просто так не принимается. Если на предприятии параллельно выполняется много проектов, то PMO - вполне логичный шаг.
По моему опыту есть две основные причины того, что что-то не приживается в компании:
- Нет поддержки со стороны высшего руководства
- Система, неудобная для пользования сотрудниками (в т.ч. за счёт излишней бюрократии).
Что касается отсечения всех проектов, не соответсвующих стратегическим целям компании, это в корне неверно. Портфель проектов должен быть сбалансирован операционными проектами. А также обязательная его часть - это проекты для выполнения требований законодательства.
Если правильно поняла, в статье сокращение срока длительности проекта позиционируется как однозначное благо. Но хороший проект - это проект, выполненный в установленный срок. Досрочное завершение проекта может иметь отрицательный эффект.
Проектный офис может быть эффективным, весь вопрос в целях/функциях этого юнита. Что мы хотим? Кураторства, надзора, руководства проектом, если руководства, то полного или в части (тех. решений, например). Мое мнение, что в УК крупных производственных холдингов с большой инвестпрограммой проектный офис не помешает. В своей практике я делаю бОльший фокус на целевые проектные группы. Состав из всех центров держателей функций, необходимых для реализации проекта (от техслужбы до закупок), в техпроектах, помимо руководителя, обязателен главный инженер проекта. Т.о. упрощенно схема следущая: инициатор предлагает проект, ЦПГ и служба развития (техпроекты и функциональные) его рассматривает и формирует модель с финрезом и прочими эффектами, затверждает на инвест-комитете, защищает на СД. Управляет проектом ЦПГ, реализует развитие или ФЦ, контролит и постинвест-мониторинг ИК.
Такая система управления проектами делает их реализацию более эффективной, ибо состав группы более прикладной/практичный, и единовременный полный охват ФЦ значительно сокращает сроки принятия решений. "Побочный" эффект - повышается вовлеченность персонала на изменения, улучшается кросс-функциональное взаимодействие и сплоченность команд.
Не скажу, что имел дело именно с сотрудниками РМО. Называться такие проектные команды могут по-разному. Надо так понимать, что РМО - вершина организации работ по реализации проектов? На протяжении всей моей практики, так или иначе, мне приходилось взаимодействовать с отдельными специалистами, командами, отделами, включая тему реализации проектов. Моё взаимодействие было целесообразно именно потому, что были выявлены объективные причины неэффективности работы внутренних исполнителей замкнутых на использование внутренних ресурсов.
Сами понимаете, если причины внутренней неэффективности объективные, то решение задачи эффективности не может быть найдено исходя их собственных ресурсов, включая менеджеров. Дело в том, что на предприятиях реального сектора экономики сама организация работ не способствует решению нестандартных задач, порой далёких от компетенций требуемых на производстве. Субъект принятия решений обычно имеет компетенции соответствующие применяемым технологиям. Даже компетенции эффективного управления, которым можно обучиться, не выправляют ситуацию из-за органиченного круга лиц владеющих такими знаниями, отсутствия постоянной практики (прокты реализуются не постоянно), отсутствия необходимых узких специалистов, низкого качества инструментов эффективного управления и, что более всего определяет неэффективность, свойства среды в которой приходится реализовывать проект не способствующие эффективности.
Наверно Вы правы. Даже если мало, тоже логично. Но уровень организации работ позволяет после этих РМО повышать эффективность в среднем на 30%.
Высшее руководство определяет что необходимо делать. Сетовать на отсутствие поддержки не продуктивно. Даже ссылаться на это не стоит. Нужно отказаться от пресловутых понятий типа "требование производства", "в интересых производства". Есть только интересы Собственников и Руководителей. Если убедите их, тогда их интересы будут совпадать с Вашими в некоторой части.
Бюрократия - перегиб защитного механизма от бесконтрольности. Любая несбалансированная производственная система будет скатываться к бюрократии. Считайте она всегда есть и нужно решать задачу, чтобы она не мешала реализации проекта. Искоренять, не тот путь.
Проекты более низкого порядка не могут рассматриваться как нечто отдельное от стратегических. Т.е. они должны соответствовать стратегическим целям. Если нет - в корзину. Приведите обратный пример.
Не бывает проектов только для выполнения требований законодательства. Проект должен рассматриваться не с точки зрения соответствия законодательства, а с точки зрения соответствия целей стратегического маркетинга. Например, такой реально существовавший проект: по требованию Природоохраны с филиала крупной компании потребовали модернизации водозабора в акватории Волги. Компания внесла коррективы в планы и выполнила замену оборудования водозабора, плюс оборудования водоподготовки дополнительно чтобы компенсировать расходы за счёт будущего экономического эффекта, плюс продвижение имиджа компании в прессе как современного, социальноориентированного предприятия. А соседнее предприятие каким-то образом избежало модернизации водозабора. Если так можно и это в интересах компании, то так и нужно. А соблюдением закона пусть прокурор занимается.
За редким исключением реализация проекта в короткий срок - благо. О чём Вы? Если Вы приведёте пример когда проект является частью более широких планов со своими сроками, то это часть проекта всё равно. А проект когда всё до последнего гвоздя, пусть это будет кластер. Вообще Вы о качестве стратегического планирования.
Да, только хороший. Но нужно его завершить быстрее чтобы получить прибыль как можно раньше. Надеюсь это не вредно?
Тогда возникает вопрос, а как организован полный контроль, если ПО может привлекаться только частично? Должно быть стандартное решение. И почему есть такая градация участия?
Моё мнение, что УК, как безответственная прокладка между Собственником и его активами, должны исчезнуть уступив место советам директоров или любому другому органу непосредственного управления без отчуждения права решать.
Вот. Давайте посмотрим что такое проект. Разве любой проект не является закупкой в принципе? Даже если мы говорим о некоммерческом проекте, это всегда затраты ресурсов.
Несомненно. Он отвечает за реализацию. Но смею утверждать, что в этом проекте должны первую скрипку играть специалисты по закупкам. Не тем простым закупкам типа купить комплектующие, а способные управлять всей закупочной операцией из нескольких этапов реализации от ТЭО до аудита эффективности.
А ЦПГ, это цилиндро-поршневая группа? Класс. Но пыль в глаза можно пустить и так. Я конечно понимаю, что Вы владеете, но Если я Вам скажу на другом языке поймёте? Например: инициатором выступает внутренний или заказчик, ТЗК включает в простой состав проектов, привлекает ПР, ПР готовит ТЭО, ИК проводит аттестацию на основании которой ТЗК включает в приоритетный список проектов с финансовым обеспечением, затем ПР под контролем ТЗК выполняет подбор исполнителей, ИК назначает РП для управления проектом, ПР осуществляет надзор и на заключительном этапе отчёт об аудите эффективности. На самом деле сложней, но и так всё понятно.
Понял.
Дело не в названии подразделения в рамках организации, а, как обычно, в функционале, полномочиях и списке выполняемых задач.
Например, среди обычных задач PMO чаще всего встречаются уже перечисленные в статье.
Если широкими мазками, то это стратегическое планирование и управление проектами, разработка и алаптация методологии управления проектами с организационной спецификой, поиск и внедрение лучших практик, формирование соответствующей организационной культуры и проведение специального обучения, управление и выделение необходимых ресурсов, ведение архивов проектов, поиск и создание инструментов и других технических средств управления проектами.
Тут можно долго говорить о деталях. А сами PMO, в зависимости от поставленных задач, могут быть, например, поддерживающими, контролирующими или управляющими. Но опыт и квалификация сотрудников PMO обычно достаточно высоки.
Мы это частично обсуждали. Но не берусь продолжить, не зная цели и результаты проектов, которые Вы имеете в виду, как и Вашу методику оценки эффективности их выполнения.
Так можно сказать о любую методологию, включая мою. Кто ж против всего хорошего? К сожалению за общими фправильными фразами мы прячем отсутствие содержания. Не в Вашем случае, конечно, а вообще.
Например, если говорить о моей методологии, то я могу назвать некоторые принципы, которых нет ни у кого. Другое дело верить или нет.
Опыт и квалификация в чём? Если в организации инвестиционных процессов, работы с проектами, то можно согласиться, методы универсальны. А как происходит взаимодействие с узкими специалистами, например, на этапе предпроектных изысканий, при проектировании и т.д.?
Вообще, проектов было множество, за сотню. От небольших, до весьма значительных. В основном стройка, модернизация технологических линий и инженерной инфраструктуры, но заставляли выполнять и проекты не связанные со строительством. Наверно один из самых интересных и сложных- выделение внутрицехового транспорта на аутсорсинг. Принципы универсальны, что первыми заметили заказчики.
Основным критерием эффективности всегда считали условие "снижения стоимости владения объекта закупки" (проекта). Ну например, если взять указанный проект, то затраты на внутрицеховой транспорт поддаются калькулированию: стоимость рабочей силы, обслуживание техники, аммортизационные отчисления, содержание ремонтных боксов и гаражей, складских помещений и т.д. Принцип Снижение стоимости владения относится к технологической линии определяющей себестоимость производства продукции куда входят затраты на внутрицеховой транспорт. Проверялось не только снижение прямых затрат, но и влияние качество продукции (выбранные электрокары имели ряд преимуществ снижающих потери). Так как аутсорсеры использовали замену узлов и самих каров, то в помещениях ранее занимаемых на ремонтные нужды разместили склады под другие производства. Людей сократили. В основном перешли на работу к аутсорсеру. Косьвенные плюшки с трудом поддающиеся просчёту тоже имелись. Электрокары от японцев были лучше болгарских, повысилась культура производства. Ответственность по Трудовому законодательству на аутсорсерах, налоги на свою часть тоже туда. Снизились риски травматизма, ответственности за персонал.
В отношении принципа Снижения стоимости владения есть одно уточненик. Предприятие как Инь и Янь имеет две стороны одной медали. Это продажи и закупки. Целью меркетинга могут являться не только прибыль, но и расширение контроля рынка, финансовая устойчивочть, капитализация и т.д. Всё зависит от стратегических целей. А вот у оборотной стороны цель одна - снижение издержек. Она полезна при любой стратегии.
Но PMO - это не методология. Это подразделение со своими задачами, которые перечислены в статье и моем комментарии выше.
Никто нам с Вами не предлагает скрывать содержание или его отсутствие - и статья написана вполне серьёзно и со знанием дела.
Опубликуйте Вашу методологию - обсудим! Если мы говорим о методологиях и хотим что-то сравнить.
В том, что это подразделение должно делать - начиная с профессионального руководства большим количеством одновременно ведущихся проектов и далее по списку задач выше.
В Ваших проектах бывают другие цели, кроме выполнения неких критериев эффективности?
Снижение стоимости владения и прочие финансовые показатели можно посчитать (при наличии данных) за какой-то период после проведения всех работ и формального завершения проекта. Почему PMO не может справиться с таким проектом - пока не понимаю.
Михаил, я восхищен этим и всем остальным! Браво! "Снимаю шляпу" в дань уважения перед Вашим профессионализмом! ВАУ!