Как решить большие проблемы малого бизнеса

Представим себе реальную ситуацию: владелец малого бизнеса 4 года пашет в прямом смысле этого слова. Долги. Кредиторы.

Вся ради продаж, все для выживания

В первые годы главное – выживание бизнеса, а в этом вопросе важны только лишь продажи. Собственник сконцентрирован на продажах, буквально пронзен ими на клеточном уровне. Каждый следующий клиент для него – живые деньги. Именно по этой причине владелец компании уделяет повышенное внимание тем людям, которые умеют создавать доход. Не всегда они соответствуют каким-то стандартам по внешнему виду, знают какие-либо скрипты или красивые слова для общения с клиентами, но они умеют продавать, у них это получается. Острая необходимость в получении денег ради выживания заставляет владельца закрывать глаза на некоторые погрешности – неряшливую форму одежды, опоздания, порой недостаточность обычного воспитания в общении с клиентами.

Отсутствие реакции собственника на проблемы и ощущение собственной значимости придают уверенности людям в продажах. Ошибки, которые возникают время от времени, превращаются в стандартное поведение – опоздания, ранний уход, поверхностное отношение к визитерам, которые не кажутся реальными покупателями, грубость по отношению к новому персоналу. И как результат: успешные продавцы со временем превращаются в звезд.

Маркетинг для основателя бизнеса – это тоже продажи. Никаких долгосрочных планов по вопросам создания имиджа, отношений с клиентами. Главное, чтобы была максимальная финансовая краткосрочная эффективность бизнеса.

• Никаких финансовых планов: главное – получать живые деньги, покупать товар, продавать.
• Никаких праздников, выходных для себя, так как каждый день и час на вес золота.
• Все ведется в тетрадях и собственноручно – приходы на склад, складские остатки, доходы, расходы, долги банкам.
• Никакой личной жизни, спорта – все брошено в топку продаж ради выживания бизнеса.

Каждый малый предприниматель знает немало историй о том, как кто-то из его знакомых прогорел и старается выбраться из болота долгов. Страх гонит вперед.

Гонка бизнеса продолжается

Со временем неустанный труд дает результаты. Продажи в одном магазине выходят на ровную линию сначала безубыточности, а потом начинаются прибыли. Уже есть продавцы, которые умеют продавать. Собственник на фоне успеха открывает второй магазин. Так как не хватает лишних денег на ремонт, оборудование и мебель, то берет кредит в банке. Товары берет в долг у производителя, у которого есть доверие к пахарю. Гонка продолжается – второй магазин первое время поглощает прибыли первого. У владельца окончательно портится сон – надо вытащить и этот магазин на уровень безубыточности. Долги давят на нервы. Зависимость от продавцов увеличивается, и чтобы их заинтересовать, владелец предлагает хорошие проценты.

В это время кто-то из друзей рассказывает, что на «хлебном» месте сдается магазин на отличных условиях, потому что владельцу объекта нужны деньги. Все идет по накатанной – еще один магазин, еще кредит, еще долг у производителя. Стало труднее вести учет дел: тетрадей стало больше. Бессонница. Супруга уже требует внимания и недовольна. Стресс. Давление конкурентов. Госорганы и проверки. Переговоры с банком и производителем.

Со временем доходы позволяют закрыть кредит и все долги. Но увы – тревожность и бессонница остаются, к делу подключаются антидепрессанты. Заработок уже нормальный, можно себе позволить и хороший автомобиль, и квартиру побольше. Дети, которых нет возможности видеть, учатся в частной школе.

Владелец бизнеса начинает задавать себе вопросы:

• Почему я так сильно устаю? Я разве должен так уставать?
• Почему я так много зарабатываю и не могу отдыхать?
• Почему бы мне не нанять себе хорошего менеджера, чтобы работал он?

Хватит расти, пора развивать бизнес

Еще год напряженной работы в таком режиме подводит собственника к мысли, что пора что-то делать. Он понимает, что увеличение объема работы увеличит и его проблемы, включая недоразумения с членами семьи. Его все больше смущает отношение продавцов к работе, которые окончательно стали звездами. Предприниматель больше не хочет увеличивать объем своего бизнеса – ему хочется просто пожить без тревоги.

Собственник начинает понимать и чувствовать разницу между ростом компании и развитием ее изнутри для достижения стабильности. Нужны специалисты для грамотной работы с клиентами, маркетинг, создание системы в продажах, логистике... Решение принято – необходимо внутреннее развитие. И тут начинаются проблемы, которые создают команда и как это ни парадоксально – сам инициатор изменений.

Ломка старых привычек и сопротивление переменам

Всем видам нововведений противится команда, которая за годы успешной работы заслуженно чувствует себя героями. К сожалению, как это нередко бывает и с героями войны, и героями бизнеса, по истечении кризисного и напряженного периода появляется одно «но»: герои не вписываются в новые условия, и руководство, дав им несколько шансов на исправление, расстается с ними, сначала психологически, а затем реально.

Параллельно с этим нововведениям противится сознание и сложившиеся за годы работы привычки владельца компании. Каковы эти привычки? Все надо делать для продаж, получать быстрые результаты в виде продаж, лучшие сотрудники – это те, которые могут продавать, все можно делать на бумаге и тетради, и главное – это принимать все решения самому. На этой стадии начинается то, что я называю капкан привычек собственника и команды.

Простой пример. В сети магазинов не ведется никакого учета визитеров и покупателей с целью создания базы клиентов. Владелец получает совет от привлеченного консультанта, что необходимо создать систему учета клиентов, чтобы иметь возможность работать с базой. Собственник согласен. Советчик дает контакты того, кто это может сделать. Надо покупать для каждого магазины компьютеры, а также программу – это уже кругленькая сумма. Владелец, подумав некоторые время, соглашается. Нужен сотрудник, который разбирается в программе и будет вести учет – тоже расход, который не дает дохода. Сотруднику нужно рабочее место – его в магазине не посадишь, соответственно, нужен офис – тоже расход. Сотрудники в магазинах, особенно звезды, начинают обижаться: мы годами пашем и сидим в магазинах, а тут нате вам – и офис, и компьютеры. Новый сотрудник не соглашается работать по субботам. Сотрудники в магазинах, которые годами работали по шесть, а порой и семь дней, обижаются еще больше.

Владелец уже смущен: пока нет не то, чтобы результата, еще даже контуры деятельности не видны, но пошли расходы, недовольства, раскол и похолодание отношений в команде. В магазинах ставятся компьютеры. Продавцов просят у каждого клиента брать простейшие данные: имя, фамилию, электронный адрес, номер телефона. Они отказываются, говоря о том, что нет времени, да и клиентам это не нравится. Владелец понимает, что все вложения оказались бесполезными. Команда, видя отчаяние своего руководителя, воодушевляется и начинаются «искренние» задушевные разговоры о том, что всего этого вообще не надо было.

Подобные сценарии происходят и в вопросе маркетинга, привлечения профессионального управленца, построения системы продаж... На этой стадии старая команда противится всем изменениям без разбора, чувствуя опасность для своего комфорта, карьеры и благосостояния.

Будущие сценарии развития

Дальнейшее развитие событий зависит от широты кругозора владельца компании, его характера, таких качеств как жесткость и бескомпромиссность, а также того, насколько сильно он зависит от продавцов. Зависимость от продавцов – это суперважный вопрос, поскольку на силу связей влияют такие моменты, как количество конкурентов, готовых принять у себя продавцов (которых знает много клиентов), либо негласная договоренность владельцев одной сферы о том, что никто не будет переманивать сотрудников друг друга. И что дальше?

Существует три разных возможных сценария дальнейшего развития.

1. Владелец решает оставить все как есть, лишь бы не стало хуже. Это отказ от изменений, развития, усиления и укрепления. Он успокаивает себя тем, что все и так хорошо, «от добра добра не ищут», нельзя забывать и игнорировать тех, с кем он ставил бизнес. В этом случае владелец обречен до конца жизни пахать в прямом смысле слова. Есть деньги, но нет жизни. Получается, не человек – владелец бизнеса, а бизнес становится владельцем человека.
2. Владелец оставляет все как есть, но в душе раздражен. Начинается внутренняя борьба, когда он внешне кажется смирившимся, но внутренне недоволен. В этом случае владелец еще некоторое время терпит ситуацию, а потом делает еще несколько попыток для изменений и все же добивается своего, даже если это стоит увольнения большей части старой команды. При подобном развитии событий он успокаивает себя тем, что дал несколько шансов старой команде стать частью изменений.
3. Третий сценарий – это истории успеха изменений и роста компаний, но никому не видно, что происходит за кулисами, никто не видит предварительной работы и титанических усилий владельца компании. Это истории успеха жестких по характеру людей с широким видением, которые четко знают, что, как, от кого и когда хотят; которые понимают, с какой формой сопротивления могут столкнуться и заранее готовятся к этим моментам. Их команда знает характер руководителя и порой сопротивление изменениям бывает чисто формальным.

В любом из случаев происходит невидимое глазу изменение: нет больше доверительных отношений между командой и основателем компании. Старая команда поняла, что владелец может не слушать их и резко поменять ситуацию, а владелец в первых двух сценариях потерял лицо перед сотрудниками, сдав назад и отказавшись от планируемых изменений. Нередко кто-то из старой команды старается создать свой бизнес, если входные барьеры в отрасль невысокие, кое-кто подумывает перейти к конкурентам.

Как владельцам малого бизнеса проводить изменения?

1. Нельзя делать революционные перемены – это опасно. Все дела должны быть заранее запланированы, изменения необходимо внедрять поэтапно.
2. Важна вовлеченность и участие старой команды в процессах изменений, поэтому начинайте дело с предварительной работы с командой.
3. Фундамент изменений – это умение убеждать и договариваться. Не менее важна полная открытость, потому что любое нерассказанное и недосказанное изменение будет трактоваться со стороны старой команды в соответствии с их видением, а в случае одного негативного влиятельного человека в команде это приведет к отрицательному заражению всей команды.
4. Изменения требуют жесткости и четкости, и самое главное, нужен психологический иммунитет владельца для того, чтобы принимать упреки, недовольства, жалобы, разные виды манипуляций, а также угрозы уйти или саботировать работу.
5. Надо понимать, что изменения – это долгосрочный процесс. И в этот процесс вовлечены люди, которые годами вытягивали компанию на текущий уровень.
6. Заслуги предыдущей команды забывать нельзя. Сотрудники имеют полное право быть услышанными, чтобы им объяснили суть изменений и отсутствие всякого рода рисков их карьере и благосостоянию.
7. Владельцу не стоит забывать и о личном развитии. Собственник должен читать, ходить на конференции, тренинги, семинары, слушать аудиокниги и общаться с другими бизнесменами, которые прошли путь изменений – успешно, или не получилось ничего поменять.
8. Обязательно нужна профессиональная помощь со стороны, к примеру, консультанта, который поддержит и с которым можно будет посовещаться по этим вопросам. Самый простой пример: надо брать менеджера. Тут начинается вторая волна проблем для собственника, который готов взять на работу профессионала. Как определить настоящего профи в своем деле? Существует как минимум 7 типов профессионалов, которые описаны в моей статье.

И самое главное: предприниматель обязан развиваться и меняться сам до того, как развивать бизнес, потому что состояние любой компании – это отражение видения собственника.

Также читайте: