Если бы для стартапов было отдельное кладбище, это было бы самое большое захоронение в мире. По статистике, 9 из 10 стартапов закрываются в первые два года работы, то есть не проходят «долину смерти», чтобы перейти к этапу раннего роста. Попробуем разобрать основные причины смерти новых проектов и ретроспективно оценить, что можно сделать, чтобы избежать печальных последствий.
1. Несостоятельная бизнес-модель
Именно устойчивая бизнес-модель позволяет пройти «долину смерти» стартапов. Что это такое? Говоря простым языком, это та золотая середина расходов и доходов проекта, которая позволяет компании жить дальше.
Например, перед нами среднестатистический онлайн-сервис с моделью подписки. Разработка стоила 5 млн руб. (амортизацию будем считать на срок 2-3 года), поддержка и команда ежемесячно обходится в 350 тыс. руб., плюс маркетинговый бюджет хотя бы 100 тыс. руб. в месяц. Средний чек 1000 руб., клиент покупает подписку на 3 месяца.
Имея эти данные, можно посчитать, сколько потребуется подписчиков, чтобы доходы покрывали расходы. Если цифра сравнима с доступным объемом клиентов на рынке, то бизнес-модель имеет шанс на успех, если в дальнейшем просто вести работу над повышением конверсий на каждом этапе воронки и сокращать расходы с помощью автоматизации.
А что если для окупаемости проекта потребуется намного больше клиентов, которых на доступном рынке просто нет? А что если на привлечение клиента уходит в пять раз больше средств, чем этот клиент может потенциально принести? Все это свидетельствует о несостоятельности бизнес-модели.
Резюмирую: если unit-экономика не сходится даже в перспективе трех лет, скорее всего, выбранная бизнес-модель несостоятельна и требует пересмотра или отказа от проекта.
Что можно сделать до запуска, чтобы понять, стоит ли брать проект на тестирование?
- Рассчитать оптимальное количество клиентов для работы проекта «в ноль».
- Рассчитать следующие показатели: общий объем целевого рынка, доступный объем рынка, реально достижимый объем рынка, и сравнить последний показатель с оптимальным количеством покупателей.
2. Наступили непреодолимые риски
Представьте ситуацию: продуктовый магазин где-то в деревне будет работать успешно только до той поры, пока туда не придет сетевой ритейлер, потому что просто не сумеет конкурировать с ним по ассортименту и ценам. Это один из примеров непреодолимого риска – потеря конкурентного преимущества, при наступлении которого стартап погибает.
Какие еще есть риски и можно ли с ними работать?
- Зависимость от третьих лиц, сторонних платформ, поставщиков, которая ложится в ваше конкурентное преимущество. Тут нужно иметь план Б, В, Г…
- Зависимость от законодательной базы (про серые ниши). Лучше уточнить все спорные юридические моменты до запуска, и иметь несколько вариантов действий в случае исков / блокировок...
- «Революционные проекты», которые нацелены изменить привычный способ действия (например, вызов такси через приложение, каршеринг, p2p-переводы). Тут стоит закладывать риск, что на формирование интереса к продукту потребуется больше затрат, чем в проекте, который идет по «проторенной дорожке».
На начальном этапе стоит прописать все риски, которые гипотетически могут убить проект, и провести подготовительную работу по их недопущению, если такое возможно.
3. Недостаток предпринимательского опыта
Давайте представим типичного начинающего предпринимателя: открывая свой стартап, он рассчитывает, что будет просто продолжать заниматься любимым делом и зарабатывать больше, чем это было на работе по найму. Но тут «неожиданно закономерно» возникают новые хлопоты: продажи, маркетинг, работа с клиентами, финансы, юридические вопросы, стратегическое планирование, управление командой…. Этому сложно научиться в теории. Поэтому, как правило, каждый следующий стартап немного успешнее предыдущего. Мало предпринимателей, у которых получилось с первого раза.
Можно ли что-то с этим сделать? Безусловно: от запуска проекта в партнерстве с опытным предпринимателем до всевозможных акселераторов и бизнес-инкубаторов. И научиться делегировать без сильного микро-менеджмента. Тут в помощь разнообразные методики найма сотрудников на основе личностных качеств и т.д.
4. Закончилось финансирование
Когда ресурсы в виде финансовой подушки и «friends, family, fools» на исходе, стартаперы начинают смотреть в сторону грантов и венчурных инвестиций. В это же время развитие проекта сопровождается постоянными расходами, которые могут кардинально отличаться от планируемых цифр, а прибыль либо отсутствует, либо очень мала.
С другой стороны, инвесторы не торопятся вкладываться в проекты с неустойчивой бизнес-моделью. А как доказать состоятельность, если нужно сначала вложить не один миллион рублей, чтобы дойти до первых цифр выручки? Вот такой иногда замкнутый круг.
Поэтому спасением стартапов от преждевременного закрытия из-за недостатка финансирования может стать запуск по методике Lean Startup, когда функционал продукта нарастает постепенно, а также финансовое планирование проекта на первые 3 года жизни с ежемесячной сверкой курса.
5. Продукт не несет ничего нового для аудитории
Недостаточно просто выпустить качественный продукт на рынок, чтобы найти потребителя. Продукт должен кардинально новым способом решать задачи аудитории. Обязательно нужно конкурентное преимущество, которое позволит забрать «кусок пирога» у текущих игроков рынка. Это может быть технология, бизнес-модель, позиционирование, уникальная характеристика, а также команда, связи, выходы на поставщиков…
Вспомним появление «Додо Пицца». В алом океане общепита они сразу заявили о себе как о первой сети пиццерий с высокотехнологичными процессами. Если никак не отличаться от конкурентов, то играть в «красном океане» будет крайне тяжело. Даже на растущем рынке без четкой выделяющейся черты стартап обречен на провал.
Как понять, когда проект пора закрывать?
Эти симптомы подсказывают, что пора закрывать стартап, чтобы избежать провала:
- Ни один из показателей кроме расходов не растет на протяжении 6-8 месяцев. Обычно этого времени более чем хватает, чтобы протестировать MVP проекта.
- Гипотеза ценности проекта не подтверждается в обратной связи от пользователей. Клиенты остаются недовольны решением, не конвертируются в оплату, не доходят до конца воронки.
- Закончились идеи пивота продукта или бизнес-модели. Иными словами, протестировали все возможные варианты стартапа.
По сути, любой стартап – это бизнес-гипотеза на проверку, которая может и не подтвердиться. К закрытию проектов стоит относиться так же легко, как и к любому другому опыту в жизни. Да, цена этого опыта может быть высокой, но лучше вовремя остановиться, чем продолжать масштабировать убыток в надежде, что это когда-нибудь «выстрелит». Чем больше опыта и насмотренности, тем больше шансов на успех следующего проекта.
Также читайте:
Сюжет был другим.
Блоггер был ресторанным критиком, который не слишком высоко оценил некоторые блюда шефа. Шеф возмутился, начал публичную дискуссию в Твиттере, не понимая, как Твиттер работает, и еще примерно через 15 минут фильма ушел из ресторана, поссорившись с его владельцем, запрещавшим шефу поменять меню.
У ресторанного критика не было никаких планов по поводу совместного бизнеса с шефом, пока тот не вернулся со своим фургоном, в котором отлично готовил уличную кубинскую еду. Тут они быстро мирятся и немедленно договариваются об открытии ресторана, где шеф получит полную творческую свободу. Это последние 10 минут фильма.
Ключевым является пункт 5. Если продукт не дотянут до потребностей ЦА, то остальные пункты не имеют смысла.
Именно по этой причине инвесторам сложно найти хорошие проекты. Хотя денег для инвестирования и предостаточно, никто не хочет вкладываться в провальные проекты.
на мой взгляд, много значит масштаб проекта, срок окупаемости и возможность внешнего финансирования. критерии закрытия довольно спорно выбраны.
Павел Володин, маркетинг великая наука, к сожалению, есть масса примеров отличных продаж продукта "так себе" - такие продукты живут пока границы рынка можно раздвигать, и, как правило в сегментах, где сложно быстро оперделить ценность. например, консалтинг.