Как подготовиться к внедрению Agile-методов

Термин Agile означает «гибкость», появился как более совершенный метод разработки ПО в 2001 году, став плодом встречи 17 людей из мира IT. На той же встрече был сформулирован знаменитый «Agile-манифест», закрепивший принципы и ценности Agile.

Методы Scrum, OKR, Kanban по сути являются разновидностями Agile-подходов и каждый из них имеет своих адептов, последователей и почитателей, благодаря которым методы доказали свою эффективность, и вышли далеко за пределы IT-сферы.

И действительно, каждый в отдельности и все вместе эти методы великолепны, они просты, понятны и эффективны:

Scrum – это формула 3-5-3: три роли, пять мероприятий, три артефакта.
OKR (Objectives and Key Results) – это четыре суперсилы: приоритизация и обязательства, синхронизация и прозрачность, мониторинг, стремление к выдающимся результатам.
Kanban – это 9 ценностей: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиенториентированность, поток, лидерство, понимание, согласие, уважение.

Конечно, это общее представление. Внутри методов все это раскладывается на различные практики, способы и инструменты, тем не менее, выглядит достаточно простым. Казалось бы, вот она пресловутая «волшебная палочка», которая раз и навсегда решит все проблемы компании.

И как это бывает, на зарождающемся хайпе пышным цветом расцвело «инфоцыганство», появилось множество консультантов, специалистов и «экспертов» по внедрению, с одной стороны. С другой, любознательные сотрудники хороших компаний, прочитав одну-две книжки по теме, или прослушав курс от «инфоцыган», добросовестно пытаются что-то изменить в компании. Это в любом случае хорошо, учиться всегда хорошо. Плохо, что неудачные попытки вызывают разочарование, отторжение и, в лучшем случае, откат к привычным схемам работы.

Две рекомендации для начинающих изучать Agile-подходы

Не стоит отчаиваться. Даже отцы-основатели Agile-методов прямо говорят, что далеко не всегда все получается с первого раза. И это нормально.
Учите матчасть.

Если с первой рекомендацией все в принципе понятно, то вторая требует комментариев. Нужно абсолютно ясно понимать, что внедрение любого подхода Agile – это не просто смена инструмента, это изменение всего способа ведения дел, изменение архитектуры компании как системы. Наиболее продвинутые понимают это, но, как правило, допускают одну из ошибок: проводится либо попытка радикального внедрения (сломать все и сразу), но получаются руины, либо внедрение пилотного проекта, но при этом проекту подчинены все ресурсы (часто это даже не замечается), и потому мультиплицировать опыт не удается.

Причины провалов Agile-подходов

Если говорить в контексте подходов Agile, прочтение всех книг и прохождение всех курсов по теме совсем не гарантируют результат, хотя и не отменяет возможность успеха. Авторы и разработчики Agile-методов безусловно умные и талантливые люди, методы эффективны и просты, множество компаний по всему миру успешно используют их в работе. Но так ли все просто на самом деле?

Никто из авторов методик не отрицает, что в их основе лежат так называемые «бережливые технологии». К сожалению, в России сформировалось очень узкое представление о том, что это такое. Во многом благодаря вошедшему в деловой обиход термину «бережливое производство», который резко сужает фокус восприятия на одной отрасли. Между тем это полноценная философия и концепция управления, имеющая в качестве фундамента строго научную основу. Компания Toyota, например, которая ассоциируется с термином «бережливое производство», на этом фундаменте построила свою уникальную систему управления.

Сами японцы искренне недоумевают, когда многочисленные жаждущие последователи пытаются изучить и скопировать инструменты и методы, которые каждый раз были разработаны для конкретной и всегда уникальной ситуации. И при этом не пытаются понять сути.

Нет цели пускаться в теоретические философствования и описание концепции бережливого способа ведения дел. На эту тему имеется масса источников и достаточно много (но очень мало для России) специалистов. Вдумчивый читатель даже при беглом серфинге источников увидит, как много общего между Agile-подходами и lean-технологиями. Но основная концепция все же была сформулирована именно в lean manufacturing и даже научно обоснована.

Бережливые технологии также раскладываются на бесчисленное множество способов, методов, инструментов. Проблема в том, что каждый раз это уникальная история, поэтому простое копирование с учебника или с реальной, но чужой ситуации не гарантирует успех. Это одинаково справедливо как для бережливых технологий, так и для Agile-подходов.

Можно возразить: если не пробовать, то никогда и не получится. Это справедливо и правильно. Но просто делать что-то, пусть даже с энтузиазмом, не понимая, что ты делаешь, это дорога в никуда. Все советы типа «просто возьми и сделай это» хороши разве что на этапе стартапа. При управлении компанией этот принцип хорош, когда хотя бы один человек (в бережливых технологиях его называют «агент перемен») не просто знает, что нужно делать, а понимает – почему.

Носители знаний – люди. Источник инноваций – люди. Из всех трех элементов, которыми следует управлять (люди, процессы, технологии), люди – наиболее уязвимый, проблемный, но и самый ценный актив. Поэтому, поддавшись веянию моды или осознав необходимость перемен, проведите экспресс-аудит своего основного актива, прежде чем что-то внедрять.

Аудит перед внедрением гибких методологий

Руководителям высшего звена стоит начать с себя и предельно честно ответить на вопрос – готовы ли лично вы меняться, потому что просто мониторить не получится. Готовы ли вы не сломаться при возможных многократных неудачах и не дать приказ отступать.
Какими знаниями обладает компания. Есть ли внутренний «агент перемен» или вы нашли внешнего? Это должен быть человек, который не просто знает спецтермины и по памяти может перечислить все принципы и ценности, а который на глубинном уровне понимает и принимает их. Тут сложно. С одной стороны, нет, наверное, таких методов оценки, чтобы выявить такие компетенции, с другой, даже наличие опыта еще ничего не гарантирует. Но если вы точно готовы меняться, то просто поймете – ваш человек или нет.
Оцените потенциал своей команды, каждого сотрудника. Вам понадобится стартовая команда из людей, которым как минимум не все равно.
Оцените ресурсы. Внедрение любого метода, как правило, малозатратно, но даже небольшие вложения, например, покупка магнитно-маркерных досок, иногда вызывает сложности.

Подобных списков в разных вариантах может быть множество, но только обладая знаниями, готовностью, командой и ресурсами (во всех смыслах), можно рассчитывать на успех.

Собственно, это и есть обратная сторона провалов и неудач. Если компания не обладает знаниями, она просто не знает, что и как делать, в лучшем случае пытается скопировать чужой опыт. Если не готовы руководители, то вообще не стоит ничего начинать. При этом не следует путать декларации с реальной готовностью. Если дела настолько плохи, что нет людей, искренне заинтересованных в развитии и переменах (или вы их просто не видите), то в одиночку вы скатитесь либо до административно-командного стиля (если ваше положение в компании достаточно высокое) и будете насиловать систему, пытаясь что-то изменить, либо станете «белой вороной» и поводом для иронии и насмешки. С ресурсами все не так плохо – их можно создать, но многие причины провалов часто обусловлены отсутствием ресурсной поддержки.

Учите матчасть

Общая идея этой статьи такова: если вы пытаетесь внедрить Agile-подходы, учите матчасть. А матчасть в данном случае – это бережливые технологии и их фундаментальная основа. Это сформирует необходимый уровень знания и экспертизы, которые резко увеличит шансы на успех. Не поддавайтесь искушению простотой, если бы все было так просто, то все компании были бы успешны и счастливы. Не бойтесь экспериментировать, не бойтесь привлекать внешних специалистов – это всегда свежий взгляд на способ вашего ведения дел. Полагайтесь на людей!

Также читайте:

+1655 Алексей Дроздов Генеральный директор, Москва 19 июля 2022, 15:30

Евгений Равич пишет:

Алексей Дроздов пишет:

Решение: внедрение agile-подходов

Результат: Заказчики через инструменты командной работы видят все свои задачи и их статус,

Евгений, в следующий раз буду "прозорливей " в диалогах с Вами. С вашими вопросами и комментариями и ответами - мы уже можем "книгу" выпустить. Ну раз мы уже почти на финишной черте, то продолжу. Ваши комменты выделил курсивом.
Результат: Заказчики через инструменты командной работы видят все свои задачи и их статус,

Пока думаю, что заказчики видят некий статус, который получается выгрузкой конкретных данных из системы учета. Сомневаюсь, что они глубоко анализируют короткие ежедневные сообщения маркетологов о текущих проблемах.

Заказчики - это сотрудники компании, маркетолог завязан зарплатой - его задача лиды принести, но заказчиков несколько - и даже если он перевыполнит план по одному, а по другому не дотянет - то не получит 100% (не суммируются резалты), заказчик - также завязан на: 1. кол-ве лидов и кач-ве лидов (ему не нужны не целевые\не качественные лиды) 2. есть директор по маркетингу, который и со своей стороны отв. за общий и частный результат. Заказчики = эти же лиды и отрабатывают. Отдельно, у каждого заказчика есть доступ к доске по его продукту - по статусу задачек и бэг-логу этих задач, которые он может приоритезировать (исп. Trello). Да, заказчикам неинтересно как проходит процесс - верно.

маркетологи ежедневно видят свой прогресс по лидам (их декомпозируют с кварталов/месяцев на недельные),

... то есть ту же выгрузку из системы учета с актуальными данными.

Да, но это все помещается на флипчарт - что бы все участники команды видели прогресс за день/неделю

разработчики формируют недельные спринты – и все знают, что если задачка попала в спринт – то вероятность исполнения – 95%, происходит «борьба» за попадание в недельный спринт.

Кто и как определяет приоритеты для разработчиков? Кто с кем борется*

Борятся маркетологи, над которыми стоят заказчики. Пример есть 100 задач - но возьмут в спринт 20 новых и какое то кол-во из старых. Для этого нужно и обосновать важность и убедить, но а самое главное отразить заранее эту задачу и обсудить с маркетологом.Но важно понимать - что это если заказчику нужно, настроить/создать отдельные страницы - т.е. речь идет о каких-то реальных процессах разработки. Такие изменить размер "кнопки" или цвет или убрать "баг" - если они решаются без средств программирования - то это решается саппотерами в рабочем порядке. Нужно понимать, что тестируется большое кол-во продуктовых гипотез.

На стендапах решается как раз «Что мешает» добиться – из-за этого возрастает и скорость,

Кто же это решает? Как? Почему это нужно делать именно в форме общих собраний?

Здесь скорее обозначение "сложностей". Например "почему мы не выкатили релиз". Ответ из-за того что не учли взаимосвязь с такой то формой, что потребовало того то - значит разобрали ошибку и исключили ее в будущем или маркетолог услышал "фичу" которую сделал другой маркетолог и решил потестить на своих продуктах и т.п. Т.е. избегание ошибок, понимание внутренний процессов и масштабирование (видоизменение) работающих гипотез - приводит к ускорению. Возможно вы это посчитаете чем то другим -но я так вижу.

второе – несмотря на средний стаж 2-3 года, непосредственно интернет-маркетологи редко переваливают за 2 года, поэтому инструмент стендапов и спринтов – существенно сокращает сроки ввода новых сотрудников.

Да, как уже отмечалось выше, это может быть одним из вариантов обучения на рабочем месте при решении несложных однотипных задач и не очень опытных сотрудниках.

Нет комментария.

И важно – все понимают, чем заняты и почему и из-за чего могут возникнуть сложности, что в свою очередь позволяет и заказчикам быть в курсе всего…

Все понимают, чем заняты - это отлично! А сложности могут возникнуть, бывает. Никакой подход и никакие инструменты не гарантирует их отсутствие.

Я как раз и писал про упрощение. Вот у маркетолога три заказчика - он им четко говорит - 20%, 50% и 30% - времени исходя из установленных: важности продукта для компании, возможности проекту оплачивать услуги и т.п. он выделяет на работу с заказчиками. Заказчик оптимально начинает использовать время маркетолога и свое. Вот пример: мне нужно обновить ключевики по продукту, потому что я хочу запустить рекламу по новым ключевикам и посмотреть результат. я ставлю задачу маркетологу, он в свою очередь ставит задачу Seo, seo ставит в свой план и вы понимаете что задачу сейчас ведет seo и маркетолога дергать нет смысла.

Подчеркну - что действительно - подход не панацея - это лишь пример как реализовано. Проблемы они как и были так и есть: 1. Коммуникационная между сотрудниками отделов\подразделений/заказчиками. (кстати на портале на котором мы общаемся точно такая же проблема). 2. Скорость. 3. Качество.

Работают и борятся...

Думаю, что заказчиков в первую очередь интересует результат, сроки и стоимость его достижения. Прочие детали, включая организацию работы исполнителей, я бы с заказчиком подробно не обсуждал, если нет специальных требований.

Однозначно. Особенно если результат не достигнут - палки, копья стулья - все летит в маркетинг. А заказчик, ребята в том числе и из соседних кабинетов (сотрудники компании).