Термин Agile означает «гибкость», появился как более совершенный метод разработки ПО в 2001 году, став плодом встречи 17 людей из мира IT. На той же встрече был сформулирован знаменитый «Agile-манифест», закрепивший принципы и ценности Agile.
Методы Scrum, OKR, Kanban по сути являются разновидностями Agile-подходов и каждый из них имеет своих адептов, последователей и почитателей, благодаря которым методы доказали свою эффективность, и вышли далеко за пределы IT-сферы.
И действительно, каждый в отдельности и все вместе эти методы великолепны, они просты, понятны и эффективны:
- Scrum – это формула 3-5-3: три роли, пять мероприятий, три артефакта.
- OKR (Objectives and Key Results) – это четыре суперсилы: приоритизация и обязательства, синхронизация и прозрачность, мониторинг, стремление к выдающимся результатам.
- Kanban – это 9 ценностей: прозрачность, баланс, сотрудничество, клиенториентированность, поток, лидерство, понимание, согласие, уважение.
Конечно, это общее представление. Внутри методов все это раскладывается на различные практики, способы и инструменты, тем не менее, выглядит достаточно простым. Казалось бы, вот она пресловутая «волшебная палочка», которая раз и навсегда решит все проблемы компании.
И как это бывает, на зарождающемся хайпе пышным цветом расцвело «инфоцыганство», появилось множество консультантов, специалистов и «экспертов» по внедрению, с одной стороны. С другой, любознательные сотрудники хороших компаний, прочитав одну-две книжки по теме, или прослушав курс от «инфоцыган», добросовестно пытаются что-то изменить в компании. Это в любом случае хорошо, учиться всегда хорошо. Плохо, что неудачные попытки вызывают разочарование, отторжение и, в лучшем случае, откат к привычным схемам работы.
Две рекомендации для начинающих изучать Agile-подходы
- Не стоит отчаиваться. Даже отцы-основатели Agile-методов прямо говорят, что далеко не всегда все получается с первого раза. И это нормально.
- Учите матчасть.
Если с первой рекомендацией все в принципе понятно, то вторая требует комментариев. Нужно абсолютно ясно понимать, что внедрение любого подхода Agile – это не просто смена инструмента, это изменение всего способа ведения дел, изменение архитектуры компании как системы. Наиболее продвинутые понимают это, но, как правило, допускают одну из ошибок: проводится либо попытка радикального внедрения (сломать все и сразу), но получаются руины, либо внедрение пилотного проекта, но при этом проекту подчинены все ресурсы (часто это даже не замечается), и потому мультиплицировать опыт не удается.
Причины провалов Agile-подходов
Если говорить в контексте подходов Agile, прочтение всех книг и прохождение всех курсов по теме совсем не гарантируют результат, хотя и не отменяет возможность успеха. Авторы и разработчики Agile-методов безусловно умные и талантливые люди, методы эффективны и просты, множество компаний по всему миру успешно используют их в работе. Но так ли все просто на самом деле?
Никто из авторов методик не отрицает, что в их основе лежат так называемые «бережливые технологии». К сожалению, в России сформировалось очень узкое представление о том, что это такое. Во многом благодаря вошедшему в деловой обиход термину «бережливое производство», который резко сужает фокус восприятия на одной отрасли. Между тем это полноценная философия и концепция управления, имеющая в качестве фундамента строго научную основу. Компания Toyota, например, которая ассоциируется с термином «бережливое производство», на этом фундаменте построила свою уникальную систему управления.
Сами японцы искренне недоумевают, когда многочисленные жаждущие последователи пытаются изучить и скопировать инструменты и методы, которые каждый раз были разработаны для конкретной и всегда уникальной ситуации. И при этом не пытаются понять сути.
Нет цели пускаться в теоретические философствования и описание концепции бережливого способа ведения дел. На эту тему имеется масса источников и достаточно много (но очень мало для России) специалистов. Вдумчивый читатель даже при беглом серфинге источников увидит, как много общего между Agile-подходами и lean-технологиями. Но основная концепция все же была сформулирована именно в lean manufacturing и даже научно обоснована.
Бережливые технологии также раскладываются на бесчисленное множество способов, методов, инструментов. Проблема в том, что каждый раз это уникальная история, поэтому простое копирование с учебника или с реальной, но чужой ситуации не гарантирует успех. Это одинаково справедливо как для бережливых технологий, так и для Agile-подходов.
Можно возразить: если не пробовать, то никогда и не получится. Это справедливо и правильно. Но просто делать что-то, пусть даже с энтузиазмом, не понимая, что ты делаешь, это дорога в никуда. Все советы типа «просто возьми и сделай это» хороши разве что на этапе стартапа. При управлении компанией этот принцип хорош, когда хотя бы один человек (в бережливых технологиях его называют «агент перемен») не просто знает, что нужно делать, а понимает – почему.
Носители знаний – люди. Источник инноваций – люди. Из всех трех элементов, которыми следует управлять (люди, процессы, технологии), люди – наиболее уязвимый, проблемный, но и самый ценный актив. Поэтому, поддавшись веянию моды или осознав необходимость перемен, проведите экспресс-аудит своего основного актива, прежде чем что-то внедрять.
Аудит перед внедрением гибких методологий
- Руководителям высшего звена стоит начать с себя и предельно честно ответить на вопрос – готовы ли лично вы меняться, потому что просто мониторить не получится. Готовы ли вы не сломаться при возможных многократных неудачах и не дать приказ отступать.
- Какими знаниями обладает компания. Есть ли внутренний «агент перемен» или вы нашли внешнего? Это должен быть человек, который не просто знает спецтермины и по памяти может перечислить все принципы и ценности, а который на глубинном уровне понимает и принимает их. Тут сложно. С одной стороны, нет, наверное, таких методов оценки, чтобы выявить такие компетенции, с другой, даже наличие опыта еще ничего не гарантирует. Но если вы точно готовы меняться, то просто поймете – ваш человек или нет.
- Оцените потенциал своей команды, каждого сотрудника. Вам понадобится стартовая команда из людей, которым как минимум не все равно.
- Оцените ресурсы. Внедрение любого метода, как правило, малозатратно, но даже небольшие вложения, например, покупка магнитно-маркерных досок, иногда вызывает сложности.
Подобных списков в разных вариантах может быть множество, но только обладая знаниями, готовностью, командой и ресурсами (во всех смыслах), можно рассчитывать на успех.
Собственно, это и есть обратная сторона провалов и неудач. Если компания не обладает знаниями, она просто не знает, что и как делать, в лучшем случае пытается скопировать чужой опыт. Если не готовы руководители, то вообще не стоит ничего начинать. При этом не следует путать декларации с реальной готовностью. Если дела настолько плохи, что нет людей, искренне заинтересованных в развитии и переменах (или вы их просто не видите), то в одиночку вы скатитесь либо до административно-командного стиля (если ваше положение в компании достаточно высокое) и будете насиловать систему, пытаясь что-то изменить, либо станете «белой вороной» и поводом для иронии и насмешки. С ресурсами все не так плохо – их можно создать, но многие причины провалов часто обусловлены отсутствием ресурсной поддержки.
Учите матчасть
Общая идея этой статьи такова: если вы пытаетесь внедрить Agile-подходы, учите матчасть. А матчасть в данном случае – это бережливые технологии и их фундаментальная основа. Это сформирует необходимый уровень знания и экспертизы, которые резко увеличит шансы на успех. Не поддавайтесь искушению простотой, если бы все было так просто, то все компании были бы успешны и счастливы. Не бойтесь экспериментировать, не бойтесь привлекать внешних специалистов – это всегда свежий взгляд на способ вашего ведения дел. Полагайтесь на людей!
Также читайте:
Я бы сказал не границы применимости, а ситуации применимости. Как все эти штуки связаны указано в самой статье. Формат не позволил более широко раскрыть этот вопрос. Но как минимум все принципы Agile, Kanban и проч, это переформулированные 14 принципов Деминга, которые и составляют фундаментальную суть Lean.
К сожалению в Российской практике управления их считают вторичными, акцентируя внимание на инструментах и методах, что в корне неверно
Я бы сказал не границы применимости, а ситуации применимости. Как все эти штуки связаны указано в самой статье. Формат не позволил более широко раскрыть этот вопрос. Но как минимум все принципы Agile, Kanban и проч, это переформулированные 14 принципов Деминга, которые и составляют фундаментальную суть Lean.
К сожалению в Российской практике управления их считают вторичными, акцентируя внимание на инструментах и методах, что в корне неверно
Обычно меня смущают предложения тратить 10 человеко-часов из ежедневного бюджета подразделения в рамках неких совершенно формальных, если не механических, процедур и производственных совещаний без четкой повестки. От такого часто предостерегают.
В свою очередь, Kanban - далеко не простое передвижение табличек по доске для пущей наглядности. За всем этим стоит достаточно серьезное производственное планирование и прочая штабная работа высококвалифицированных сотрудников.
Но пример Ваш, Вам виднее. Насколько хуже работал этот отдел в рамках более традиционного планирования? Каков был средний стаж сотрудников?
Евгений, в случае примера под тот спектр задач, должно быть минимум 30+ сотрудников и поэтому инструмент рабочий, ребята вели/ведут 100+ кампаний. Да и нужно понимать что отдел маркетинга - находится в ИТ-компании. Мне кажется про доску вы усложняете, ( ну естественно есть владельцы продуктов и рук-ли, а не маркетологи себе эти задачки ставят) В компании отдельно разработчики и Проектные команды ( там своя метода и стендапы проходят не каждый день) используют скрам и канбан, но и также в компании остались водопадные Проектные подходы, и например ОКР также где то Взлетел, а где то улетел.. в маркетинге средний стаж 2-3 года.. скорость и прозрачность работ улучшились. Евгений вы практически мягко направили меня статью писать по теме , с результатами... не готов... но возможно в будущем напишу, материал есть...
p.s канбан кстати зародился на заводе Тойота в 59 г.
Что за задачи решают эти 30+ сотрудников отдела маркетинга (!)?
Есть ли примеры таких задач - конечно, без конфиденциальных деталей?
Звчем именно нужен мониторинг статуса в таком формате?
Дело не только в постановке задач. Доска - это текущий статус крупными мазками в упрощенной форме. Скажем, связи между задачами там не отражены. Кто-то умный и грамотный должен знать все остальные детали и принимать соответствующие решения.
Это мне более понятно.
Возможно, ежедневные отчеты позволили лучше понять, что же человек делал - хорошо влияет на мозги. Но это не единственный способ из известных. Зависит также от сложности задач и характера работы.
В улучшение прозрачности готов поверить сразу. Со скоростью выполнения труднее - за счет чего она улучшилась, кроме постоянного обучения на рабочем месте при решении однотипных задач.
Отличный промежуточный результат нашей короткой беседы.
Не сомневайтесь, пишите. Будем ждать!
Насколько я знаю - даже раньше, и внедрению того, что назвали TPS, предшествовало формулирование и появление еще нескольких важных для производства идей. Уникальный путь Тойоты и её основателей.
Оптимизация крупномасштабного производства - слишком большая и сложная тема для данной дискуссии.
Я бы ще добавил:
1. Какую именно проблему Вы хотите решить с помощью новой парадигмы?
2. Почему вы думаете - что выбарнный вариант - решит именно эту проблему?
3. Как будите понимать, что проблема решается?
Ну врятли каждого сотрудника. Скорее каждого, из команды изменений...
вот мне тоже.. Как-то Эджайл и Бережливое производство у меня не рядом в голове... Хотя, что-то общее у ниху есть безусловно...
Можно попросить Вас пояснить, как был сделан этот вывод? Что и как Вы сравнивали?
Да и раз уж зашел разговор... Может, у кого есть идеи, как "выковырять" из организации эджайл и внедрить процессный подход?))