Как руководителю не угодить в «ловушку авторитарности»

Ввиду исторического контекста, а также сложившегося культурного кода, российской культуре управления присущи такие черты, как:

• Склонность к авторитаризму.
• Патерналистский стиль управления.
• Существенная дистанция власти.

Поэтому ситуация непосредственного общения на бытовые темы между водителем грузовика и руководителем завода, приемлемая в странах Центральной и Северной Европы, редкая и зачастую невозможна ввиду воспринимаемой иерархичности должности лидера в российской культуре.

Авторитарный подход в бизнесе

Авторитарный стиль управления присущ руководителям, использующим только собственные знания и компетенции при дизайне управленческих решений. Мнение сотрудников редко принимается в расчет, даже если оно конструктивно и взвешенно. Более того, ввиду изначально воспринимаемого высокого статуса босса сформулированные управленческие решения не подвергаются конструктивной критике нижестоящими подчиненными. Данный подход сужает фокус восприятия проблем, а негативным последствием принятия решений на основе авторитарного подхода является увеличение вероятности ошибок.

Распространенные в деловой культуре стран США и Европы бизнес-ценности зачастую игнорируются на всех уровнях управления в российских компаниях:

• Нетерпимость к авторитарному поведению лидера рабочей группы.
• Высокие требования к командной работе при решении задач.
• Запрос на инициативу подчиненных для достижения результата.

Причины формирования авторитарного стиля

Одной из причин является нежелание менеджера формировать культуру «коммуникационной ясности» в команде в горизонтальном и в вертикальном направлении. Зачастую менеджер сознательно воздерживается от сообщения участникам команды ключевой не конфиденциальной информации по проекту, полученной им в ходе общения с заинтересованными сторонами.

Еще одним косвенным признаком организации с авторитарным стилем управления является разделяемое сотрудниками убеждение «инициатива имеет инициатора». Это говорит о том, что у сотрудников существует страх в части принятия ответственности за решения.

Когда авторитарный стиль полезен

1. Ситуация жесткого лимита времени на принятие решения. При чрезвычайной ситуации и форс-мажоре. Вопросы неисполнения задачи не могут быть предметом дискуссии ввиду жестких сроков. Например:

• Из практики строительства. Во время приема бетонной смеси в опалубку линейный мастер обнаружил отсутствие герметичности и жесткости опалубки, а также отсутствие части предусмотренных рабочей документацией арматурных каркасов. Данную проблему подчиненные должны оперативно исправить.
• Оперативная ликвидация последствий ДТП силами уполномоченных служб для восстановления движения транспортных средств на оживленной автомагистрали.

2. Низкая квалификация исполнителей в сочетании с высокой экспертностью менеджера. Например, организация работы сборочного мебельного производства типовых единиц бригадой неквалифицированных рабочих, управляемых опытным бригадиром.

3. Бизнес-процессы стандартны, понятны и регламентированы для исполнителей. Работа ведется в условиях низкой неопределенности и достаточности основных ресурсов. Например:

• В ресторанном бизнесе: операционная работа поваров рабочей смены по приготовлению блюд стандартного меню под руководством шеф-повара.
• Бизнес грузоперевозок: работа бригады грузчиков для организации перевозки мебели и оборудования из одного офиса в другой.

Рис. 1. Экспертиза сотрудников с низким уровнем квалификации и экспертным руководителем

В каких ситуациях авторитарный стиль управления малоприменим

1. Работа в условиях высокой неопределенности. Комплексные задачи требуют кросс-функциональной вовлеченности проектной команды. При решении таких сложных задач экспертизы одного руководителя зачастую недостаточно. Например, разработка стратегии выхода на новый географический рынок компании, предоставляющей товары в сфере B2B – производство и поставка промышленных продуктов.

2. Бизнес-процесс не стандартизирован, не накоплена практика исполнения. Осмысление оптимального выполнения задачи требует разработки гипотез и тестирования схем действий для выявления наилучшей.

Например:

• В строительстве: организация процедуры сдачи работ и приемки в эксплуатацию государственными органами завершенных объектов капитального строительства. При условии отсутствия опыта компании-застройщика, а также с учетом текущих изменений градостроительного законодательства.
• На металлургическом заводе: внедрение в производственном цеху новой технологии переработки сырья для получения готового продукта.

Рис.2. Экспертиза сотрудников проектной команды при решении комплексной задачи

Недостатки и последствия авторитарного стиля управления

1. «Туннельное мышление» руководителя и, вследствие этого, неспособность увидеть многообразие возможных вариантов решения задачи.

2. Снижение уровня самокритичности лидера при принимаемых решениях.

3. Стагнация бизнес-системы в долгосрочной перспективе. Нет развития членов рабочей команды в части активного участия при разработке стратегии и важных решений. В частности, происходит демотивация сотрудников к генерированию идей и потенциальной оптимизации бизнес-процессов.

4. Отсутствие масштабируемости – самовоспроизводимости менеджмента компании, а также уход части высококвалифицированных сотрудников из команды вследствие профессиональной нереализованности.

Пример. В операционной работе начальник участка строительного подразделения при общении как непосредственно с бригадами рабочих строительных участков, так и с сотрудниками бэк-офиса, инженерно-техническими работниками, использовал авторитарный стиль управления. При этом управленческая гибкость, варьирование стиля лидерства в зависимости от контекста вопросов, поставленных задач и психотипов сотрудников, отсутствовала. Подобный стиль управления, с одной стороны, воспринимался с пониманием сотрудниками строительной бригады, но, с другой стороны, привел к демотивации части сотрудников бэк-офиса. В результате отсутствия управленческой гибкости часть персонала уволилась.

5. Невозможность автономной работы. Отсутствие личного вклада участников команды на этапе разработки решения ведет к сложностям при последующем внедрении. Руководитель становится «узким местом» при принятии решения. Как следствие, самостоятельная работа подразделения невозможна.

Как избежать ловушки авторитарности

Рассмотрю ряд прикладных подходов, позволяющих снизить «ошибку авторитарности» руководителя, и при этом обеспечивающих более объективное управление.

1. Формирование культуры коллегиальности и проактивного подхода к решению задач в коллективе. Осуществляется путем вовлечения причастных членов рабочей команды на этапе дизайна управленческого решения. Для этого менеджеру необходимо перейти от роли «большого босса» к роли «посредника», организовывающего обсуждение. Для снижения влияния руководителя на мнение членов проектной команды можно использовать следующие методы разработки управленческих решений: коллективный блокнот (предварительная формулировка решения членом команды) или круговое обсуждение. При данном подходе достигается вовлеченность персонала в разработку решения, что впоследствии облегчит его исполнение, даже если итоговый вариант решения отличается от позиции, изложенной участником команды.

Косвенным положительным моментом этого подхода является борьба с профессиональным выгоранием высококвалифицированных сотрудников путем создания ощущения ценности их мнения и стимуляции активности для решения задач с неясным алгоритмом действий.

2. Помощь независимого эксперта в части аудита управленческого решения на предмет соответствия поставленным целям и рациональности исполнения. В компании с развитой культурой корпоративного управления генеральный директор легко передает на рассмотрение часть критических вопросов Совету директоров, либо выносит их на обсуждение Консультационного совета. Особенно важна для менеджера периодическая рефлексия на счет недостаточной экспертизы, и впоследствии выбора экспертов для усиления команды.

3. Привлечение в команду людей с опытом работы в компании с «эгалитарным» культурным кодом, подразумевающим возможность открытого несогласия с мнением вышестоящего руководства, а также коллегиальный стиль принятия решений. Практика найма европейских менеджеров-экспатов, культурный код которых подразумевает коллегиальность и групповое обсуждение вопросов, дает возможность видоизменить иерархическую культуру российской компании, снизив градус авторитарности.

4. Градация важности рассматриваемых вопросов. Менеджеру необходимо определить приоритеты рассмотрения вопросов, решения по которым необходимо принимать только лично, при этом вынести в отдельный раздел задачи, возможные к обсуждению коллегиально.

5. Разделение управленческого ресурса. При необходимости управления различными подразделениями, значительную часть управленческого ресурса посвящать отделам и участкам с низкой квалификацией исполнителей, требующим авторитарного подхода.

Пример. При исполнении работ по капитальному ремонту здания муниципальной школы генподрядной строительной организацией линейный мастер столкнулся с необходимостью организовать бесперебойную работу бригады численностью порядка 30 человек. При этом уровень квалификации исполнителей был очень неоднороден: от опытных профессионалов до начинающих слабо мотивированных рабочих. Основное время мастера было уделено организации работ подчиненных с низкой квалификацией. При этом квалифицированным исполнителям предоставлялась определенная свобода действий в части выбора методов организации работ с соблюдением требований исходного ППР. Критерием достижения результата квалифицированных рабочих являлось выполнение сменного задания.

6. Информирование подчиненных о причинах выбора конкретного решения. Таким образом формируется единое информационное пространство членов команды, культура открытости. А также менеджер воспринимается командой как более рациональный и предсказуемый.

Пример. В связи с длительной неупорядоченной процедурой согласования технической документации менеджером проектного офиса было принято решение о создании специального регламента для сотрудников в части обработки документации. Инициатива, первоначально воспринятая персоналом офиса негативно, как дополнительный метод бюрократизации бизнес-процессов и «поглотитель времени», после разъяснений менеджером о данной процедуре как инструменте снятия рисков (страхование проектной команды от рисков проведения некорректных закупочных процедур), была одобрена сотрудниками.

Выводы

Навык управленческой «гибкости» заключается в применении различных стилей управления в зависимости от контекста ситуации. Его освоение позволит менеджеру любого уровня оптимизировать бизнес-процессы, оперативно достигая требуемых результатов.

Также читайте: