Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
Мне представляется, что современное производство с современной техникой и технологиями требует и современного управления, широко использующее ИТ. Но слова "софт", "информационные технологии" часто вызывают у консультантов какую-то "идиосинкразию". Их, конечно, можно понять: им хочется зарабатывать большие деньги, прочитав пару книжек. И, к сожалению, таких становится больше и больше. Возможно, среди них есть и профессионалы, но в основном они уже представляют тормоз на пути развития производства. Такого обилия "консультантов по управлению" я не встречал, например, в Германии. На предприятиях достаточно грамотных людей, способных увидеть свои проблемы и поставить задачи по совершенствованию производства.
В этой системе царит принцип "ты работа нас не бойся; мы тебя не тронем".
...
...
"Страшнэ пэро нэ в гусака".
Так и есть. У меня есть коллеги, правда, их не так много (к счастью), которые в своих лекциях очень много трендят про инф.технологии, но сами не в состоянии даже документ в Word'е набрать или почту отправить. Вот и консультанты такие бывают.
Уважаемые участники,
Сообщения, не имеющие отношения к теме, удалены.
Даже если он в чем то не и разбирается, то ему кто то позволяет делать то что он делает. Похоже, что он действует через Ростех - к тому же на вертолетный холдинг уже посматривает. А если кто то возьмет с него пример и начнет масштабировать такой подход? Ведь статья то про "передовой" опыт!
Дело в том, что он даже не описывает тех методов, которые применяет. Я не в восторге от идеологии ЛИН (мягко сказано), но этот чех, похоже, знает ЛИН только по-наслышке. Он просто советует сокращать кадры и сжимать производство. Причем, даже следов хоть какого-то анализа производства (даже у Мика Джаггера хоть нашли в венах немного крови) нет в его выводах, только о себе самом, любимом, болтает.
Не стоит привязываться к терминам. Например термин "автоматизация" в Тойоте считается ругательным, поэтому там ввели термин "автономизация". Что однако не означает, что в компании не занимаются автоматизацией. Если обсуждать конкретные ситуации и то как можно использовать передовой опыт, то толку и согласия может быть больше.
Для нас это фантастика. Многократно сталкивался с отрицанием проблемы. Признание проблемы, видимо, считается потерей лица.
Странно. Наверное, это некие семантические особенности японского языка. По сути, они первые начали серьезно заниматься автоматизацией. ЕМНИП, году в 64 американцы притащили на какую-то выставку промобот. Никто не обратил внимания на эту штуку. А японцы посмотрели и купили у них лицензию. И сделали копию. Поставили на штамповку. Через 3-4 года они уже делали модели получше и весь мир чесал репу - японцы повсеместно внедряли промроботы. Даже в малом производстве, - читал случай, когда владелец автосервиса купил робот для покраски, т.к. покраска с постоянной скоростью не давала брака (потеки). И это не LEAN, это чистой воды автоматизация.
В Тойота и других компаниях с менеджментом качеств против автоматизации, которая "сверху" обязывает исполнителей выполнять все указания. Они оставили возможность на местах автономно координировать действия, создавая большие удобства и комфорт(качества) для исполнителей.
Вероятно, что Андреас как раз занимается такой автономизацией, которой нет в системах Сименс.