Я изложу исключительно свое мнение. Оно основано лишь на не очень большом опыте запуска заводов и операционном управлении производственным предприятием, наблюдениях, чтении литературы и специализированных форумов. Это – точка зрения. Не более.
Рассказы летающих рыбок
Начать стоило бы с терминов. Само понятие бережливого производства обросло неимоверным количеством определений, систем, методик. Что мне кажется, несколько запутало всех и погребло первоначальную идею под завалами псевдонаучных методик и рассказов летающих рыбок о жизни на суше.
В России под бережливым производством чаще всего понимают внедрение методик, которыми пользовался в TPS (Toyota Production System) Тайити Оно. Загадочные и красиво звучащие термины кайдзен, 5S, SMED и многие другие заставляют трепетать сердца эффективных менеджеров, даже далеких от производства (а кто еще стоит у руля российской промышленности?). В России даже додумались сделать стандарт на этой базе.
Попытки внедрить TPS в мире провалились
Возможно, я выскажу спорную точку зрения, но в мире попытки повсеместно внедрить (не то что стандарт выработать) TPS также провалились. Более того, пусть и поверхностно, но по рассказам, наблюдениям, общению я могу сказать, что и в Японии эта идея не очень-то и прижилась. Toyota – компания, вынужденная бороться на сверхконкурентных рынках, должна была что-то придумать, чтобы выжить в этой борьбе. Как и некоторые другие. Но большой внутренний рынок, политика протекционизма, чрезвычайно развитая в Японии, как и во многих европейских странах, никак не способствовали массовости этой идеологии. Зачем напрягаться?
Япония: работа – это «служение»
Мне кажется, что TPS – это ответ традиционно японской культуры на вызовы агрессивного и «краткомыслящего» западного рынка. В японской культуре одним из ключевых понятий является «служение». Служение вассала суверену. Это феодальное общество, которое лишь недавно вышло из этого состояния. Служение имеет смысл и ценность само по себе. Ценностью является понятие «как должно». Тайити Оно 30 лет кропотливо «строгал» TPS из «бревна» компании по производству ткацких станков и швейных машинок для неприхотливых японских крестьян (утрировано, конечно). Потому что считал, что так «должно», и идет на пользу «господину». Время не имеет значения. Кстати, к нему не прибегали в первые полгода с вопросами «где результат?» каждую пятницу и субботу эффективные менеджеры.
Западный менеджмент: культура KPI
Западная культура менеджмента создана в чрезвычайно жесткой среде, когда каждый отчетный период каждый менеджер должен держать ответ только по его личным KPI – еще одна аббревиатура, которая убила бы TPS в зародыше. Иногда даже случается так, что KPI сбалансированы и отвечают общим целям компании. Но, к сожалению, одна из основных целей остается неизменной – каждый год акционеры должны получить доход на акцию – дивиденды, либо повышение капитализации – выше рынка. Это породило множество чрезвычайно эффективных компаний, рвущих зубами любого, здесь и сейчас. Но, положа руку на сердце, в природе есть специалист, способный внедрить BSC, которые свяжут KPI-менеджеров так, чтобы и волки (акционеры) были сыты, и овцы (долгосрочное выживание) были целы? На 30 лет вперед, чтобы TPS дала всходы, окрепла, и можно было собрать урожай?
Терпение – краеугольный камень
Мне кажется, потому и не так уж и много примеров внедрения TPS. Есть масса других методов и способов, о них ниже. Многие примеры – это либо «семейные» компании с единоличным или узкоколлективным принятием решений, либо компании, которым повезло в критический момент иметь CEO – выдающегося оратора, который смог уговорить акционеров «потерпеть».
Потерпеть – в первоначальном смысле TPS – краеугольный камень. Это все мифы, что бережливое производство не стоит ничего, и строится дендрофекальным способом. Оно затратно, оно предъявляет к людям (особенно к собственникам и высшему менеджменту) такие требования, которые труднореализуемы даже в развитых обществах:
- Образованность и свободное нетривиальное мышление.
- Профессионализм (а профессионал нелоялен, перестали платить – ушел).
- Упорство, жесткость и при этом любовь к людям (как ни странно, да, иначе сердцем и мозгом никак не принять принцип Деминга о том, что проблемы производства это 98%/2% – проблемы менеджмента / рабочих).
- Подвижничество. Люди в бережливом производстве, которые дают результат, это – борцы за веру, которые вряд ли надеются «дожить» до результата.
Если внимательно перечитать перечень, можно понять, почему я пришел к выводу, что не все так просто с бережливым производством у соседей по планете.
Россия – не Япония
Теперь вернемся к России. Наверное, прочитав про Японию, можно подумать, что у нас-то эти идеи должны быть близки, ведь мы тоже практически только-только выбрались из феодализма. Но мне кажется, это не так. Думаю, Россия – ближе к рабовладельческому строю с его трудовыми отношениями. Здесь не принято честно служить сюзерену. Только из-под палки и для видимости.
Российским махараджам от сырья и оборонки хочется быть похожими на «саибов». Обменявшись в бане или ресторане мыслями об этом (все саибы делают это), они гонят своих сотрудников внедрять это изобретение в менеджменте любыми способами, в силу своего понимания и разумения.
Сотрудники – люди подневольные, приказали – сделали. В лучшем случае, главный надсмотрщик прикупает у соседнего раджи квалифицированного «крепостного», который в соседнем лене уже построил «взлетную полосу» и соорудил «самолет» из палок и пальмовых листьев. Теперь раджа ждет притока ценностей. Только махараджи хотят, чтобы корова на второй день после рождения дала молоко. Лучше, без корма. Это же «бережливо», не так ли?
Иностранцы переосмысливают японский опыт
Имея такой разрыв в культуре, европейцы и американцы во многом переосмыслили идеи управления качеством и бережливости производства, появились и Six Sigma, и система Nissan, и многие другие системы, которые всегда строятся на основе здравого смысла и индивидуально – под страну, политику, философию, собственников, менеджмент, рабочих, место, историю компании. Это всегда индивидуальная работа. Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты».
Ну а мы имеем массу «бережливых» предприятий в перегосударственной экономике, где на взлетных полосах из вытоптанной сотнями босых ног травы ветер колышет пальмовые листья управленческих «самолетов» из палок. Но каждый магараджа в бане говорит друзьям, что на его аэродром уже прилетели «саибы» с невероятным количеством «ништяков». И на основании этой информации рассказываем, что уж в этом направлении мы рвем «саибов», как Тузик грелку.
Фото: facebook.com
Дискуссию породила, значит статья удалась ))) по сути, важна одна мысль, что "разруха, она не в клозетах...". Бережливка как и любая другая ценность сможет состояться, если принимается как своя. Иначе "из-под палки", "ненадолго", "немцы уехали и всё рассыпалось" и прочее, что слышишь от родных капитанов бизнеса. Дилетанты, блин, "сахибы", с такими только в плен сдаваться хорошо...
Самое главное в Lean-методе (хоть в TPS), и самое же неприятное, это постоянное сокращение потерь. Улучшения (любые, все) - это ничто иное, как сокращение потерь (ненужных затрат). А сокращать собственные затраты для человека противоестественно. В этом и проблема. Внедрение новых технологий подразумевает сокращение персонала в разы (только тогда в этих технологиях есть смысл). А кто готов сам себя сокращатиь? Еще философия Lean (TPS) gjlhfpevtdftn rfntujhbxtcrbq
Коллеги, не идет бережливое производство иногда только по тому, что руководителю предприятия обычно внятно не могут расказать, на что смотреть, где искать, и что делать специалисты от кайдзен. Конечно взгляд со стороны действительно может многое увидеть. Но если носитель этого взгляда далек от производственных процессов и не стремиться эти процессы понять, то вряд ли он что-либо путнее и порекомендует. Отсюда и неверие в бережливое производство.
Сейчас уже не существует "ОДНОЙ" TPS - у Тойота множество заводов, и уже неоднократно писалось на этом ресурсе, что сама TPS тоже давно изменилась - уже давно существуют другие версии - условно можно назвать 2, 3, 4 .., которые работают.
И никто на Тойота давно не занимается просто перестановкой старых станков, а преимущество отдано автоматизации и роботизации. Например, на сайте завода Тойота в Австралии пишут не стесняясь, что их производство LIKE массовое. В книге ДАО Тойота тоже можно найти примеры как всё изменилось. Lean тоже меняется.
Вот реальный пример - современная версия Lean Manufacturing - завод Toyota в штате Кентукки США. На 1. 07 минуте фильма - Лес роботов в цехе, а не выходе - 4. 09 минуте рабочие проверяют качество продукции.
https://www.youtube.com/watch?v=U0_ktNqbQyU&feature=youtu.be
Главное в хоть в Lean-методе, хоть в TPS - это постоянное сокращение потерь (любое улучшение - это ничто иное как сокращение потерь). И это же самое неприятное для человека. Кому хочется сокращать затраты компании за счет себя? Любая новая технология только тогда чего-нибудь стоит, когда она приводит к резкому сокращению потерь (ненужных затрат) и, соосветственно, к сокращению персонала. Главное же в философии Lean (TPS) - это отказ от бесцельной (ненужной) деятельности, в том числе и от моды, понтов, престижа и пр. глупостей.
Эту ерунду, - болтологию типа лин, мы уже проходили в период "развитого социализма" - были высказывания типа "экономика должна быть экономной", масло - масляным, вода - водянистой. ЛИН увлекаются только те, у кого проблемы с базовым образованием.
Цитата из т.н. Азбуки бережливого производства http://wkazarin.ru/2011/04/13/lean-abc-visual-management/:
Визуальный менеджмент — это расположение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о результативности работы производственной системы так, чтобы они были хорошо видимы, и чтобы любой участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы
Как специалисты по LEAN решают задачу визуального менеджмента, например, относительно информации, особенно в той части, чтобы она была хорошо видна и чтобы любой... далее по тексту выше)? Или кто-то полагает, что на крупном предприятии с тысячами и даже десятками тысяч единиц оборудования, миллионами операций и т.д. это можно сделать без специализированных информационных систем?
Никак они это не решают. Все решают - методы в производстве, математика, информатизация, доведенная до абсурда - https://habr.com/ru/company/pochtoy/blog/450372/?fbclid=IwAR016PZFTXfEcyu1htoEBI-igpwUozZCoqWve4j5TwNfR3lcCCzc_tjdnII
Значит, пока не овладели даже собственной "азбукой"...
Что касается информационного и даже производственного абсурда, его хватает. Чего стоит только т.н. "geplante Obsoleszenz" (т.е. планируемое устаревание), когда имея полную возможность обеспечить долгосрочное качество, специально планируется выход отдельных модулей из строя, чтобы подстегивать новые покупки... Дурят нашего брата везде!
А что касается эксплуатации - так рабство никто не отменял. Капитализм живет по своим законам. Знаю очень многих эмигрантов, которые имели высшее образование и даже ученые степени в России, здесь работают как неквалифицированные рабочие... Я сам поработал на производстве на станке...
Цитата: "Стандартизировать ее – значит получить те самые «самолеты»".
Это если речь идёт о меняющихся, создающихся под среду или задачу методиках. Но есть общие принцыпы, правила, универсальные для любой среды и любой задачи. Применяя их на практике, мы создаём универсальные алгоритмы которые вполне могут быть систематизированы, а значит их можно стандартизировать.
Если принять Вашу логику, то любую работу по оптимизации использования различных ресурсов всегда надо начинать с нуля. С таким подходом сложно добиться вообще какого-либо результата, так как нет ориентиров позволяющих его объективно оценивать. Мне больше нравится точка зрения допускающая существование неких универсальных алгоритмов, которые адаптируются к среде или задаче меняющимися методиками. Именно так можно добиться быстрого положительного результата.