Почему топ-менеджеры принимают неадекватные решения

«Основной доминантной стратегией управления человеческими ресурсами в нашей компании является создание атмосферы неопределенности и поддержания высокого уровня тревожности персонала. Достигается это за счет отсутствия долгосрочного планирования, отказа от разграничения обязанностей между сотрудниками и отсутствия четкой постановки задач. При этом сотрудники вынуждаются к максимально проактивной позиции, в противовес максимально пассивной позиции руководителей. В дополнение к этому создается состояние неопределенности и выученной беспомощности за счет непоследовательности в действиях руководства, из-за чего высокий уровень неопределенности начинает восприниматься исключительно как фактор внешней среды, не подверженный какому-либо влиянию. При возникновении любой проблемы, вместо постановки задачи, подчиненному транслируется требование: «сделай, чтобы все было хорошо, или тебе будет плохо».

Это эпизод домашнего задания одного из слушателей программы MBA. Довольно точное описание типичной внутренней среды российской компании. Вряд ли это сюрприз для читателей. Так или иначе, каждый сталкивался с бессмысленным демотивирующим менеджментом. А ведь такие руководители часто прошли не одно обучение в бизнес-школах.

Меняется только фасад

Я стала обращать внимание на подобные эпизоды, когда раз за разом слышала вопросы от слушателей: «Вы говорите очень правильные вещи, наши руководители учились у Вас, но ничего не изменилось, они не применяют эффективные методы». И в какой-то момент я задумалась, почему так может быть? Люди проходят обучение, прекрасно ориентируются в современных концепциях, моделях и технологиях, в компаниях появляется новая терминология, которой легко жонглируют руководители (бирюзовые компании, кайдзен, вовлеченность…), но часто меняется только фасад, основа остается прежней. При этом, лично зная некоторых таких руководителей, могу сказать, что они вполне компетентны, как управленцы, им не откажешь в харизме, они точно знают, что надо делать для эффективности. Но делают другое.

В попытке как-то это объяснить, я начала наблюдать и анализировать – что происходит в компаниях, прежде всего, во время сложных реорганизаций. Поскольку в этот период многие процессы, невидимые в стабильной фазе, выходят на поверхность, действия людей становятся более активными. И натолкнулась на очевидную гипотезу: в крупных российских компаниях другая повестка дня.

Например, сливаются два или несколько предприятий. Официальная версия и реальная причина могут совпадать. Действительно, кризисные явления несколько схлопнули рынок, и чтобы выжить и преуспеть, надо объединить активы и сражаться вместе. А не друг против друга.

Начинается проект слияния. Нанимаются крутые консалтеры. Формируются рабочие группы, которые изучают бизнес-процессы компаний с целью их выравнивания в контексте лучшей бизнес-практики, на стратегических сессиях выстраиваются оптимальные организационные структуры. Продумываются критерии и механизмы увольнения людей с дублирующих позиций с целью достижения синергии, разрабатываются процедуры отбора и работы с провайдерами, поставщиками – все по классике управления изменениями.

Бессмыслица вместо менеджмента

Но в моменте реализации решений что-то начинает идти не так. Какие-то предложения групп просто игнорируются, другие реализуются мгновенно, несмотря на предупреждения о необходимости переходного периода. Часть эффективных подразделений просто сметают с лица земли, остается только редкий, в большинстве случаев случайно уцелевший квалифицированный персонал. А другие подразделения не трогают вовсе, хотя там явно превышение численности и, чем сотрудники занимаются – непонятно.

Людей увольняют или выводят на аутсорсинг под предлогом сокращения издержек и повышения прозрачности, при этом заключают договора с поставщиками по втрое завышенным ценам от рынка. А когда становится понятно, что функция, выведенная на аутсорсинг, не работает, опять начинают набирать персонал, но уже неквалифицированный и необученный. Проект распределения зон ответственности и полномочий между смежными подразделениями вообще на стопе. Более того, принимаются непостижимым образом решения, которые создают еще больше ничьих приграничных территорий. На проект реорганизации ставят внешне умного топ-менеджера, но он почему-то не убирает трех заместителей из предыдущей команды, которые явно вставляют палки в колеса. Хотя вроде имеет все полномочия одернуть их.

В результате талантливые сотрудники – кого обучили, кто знает, как надо – да и все остальные, кто попал в жернова этой организационной машины, дезориентированы. Бессмыслица какая-то. Ведь это неэффективно и неразумно. Но если сотрудник начинает задавать неудобные вопросы или очевидно саботировать реализацию решений, сами понимаете – где он оказывается. Создается атмосфера тревожности, неопределенности, на фоне которой от персонала при этом требуется непрерывный подвиг. Комплектация закупается по завышенным ценам – тем более обязаны снизить себестоимость. Профессионалы сокращены, а планы производства, продаж, ремонтов повышаются? Ищите внутренние резервы. Компании ведь нужна эффективность.

Как объяснить бардак во время реорганизации?

Чем крупнее компания, тем сложнее ее история и запутаннее реальная структура собственности и групп влияния. От крупной компании кормятся многие. Помимо прямых интересов самих акционеров, рядом толкутся подрядчики, посредники, партнеры, союзники, инвесторы и прочие сущности. И все они что-то имеют от текущей ситуации, и хотят иметь больше. А реорганизация меняет людей, полномочия, потоки, перераспределяет власть. Любое существенное изменение в крупной компании является потенциальной угрозой для статус-кво всех заинтересованных лиц. Особенно, если повсеместны инсайдерские сделки, «свои» заказы, поставщики... Поэтому резко появляется или актуализируется новая повестка дня: выведение ожидаемо своих денежных средств из-под удара и удержание влияния. В ситуации стабильности это не столь очевидно, но в период реорганизации все начинают «дергаться», чтобы подстраховаться.

Схемы, конечно, используются разные по специфике. Например, если есть возможность, срочно «осваиваются» бюджеты уже выигранных многомиллионных тендеров без выполнения работ. При этом проект изменений уже начался и надо переводить людей в новое юридическое лицо. Само собой, переводят весь неликвидный персонал, оставляя на старом юридическом лице компетентов, чтобы под шумок опять выиграть тендер у заказчика, который точно так же быстро «осваивается» без выполнения работ. В результате, когда, наконец, персонал переведен и консолидирован, заказчик требует выполнения работ, за которые уже уплачены значительные деньги. Новая компания, как правопреемник, попадает в сложные условия. Этим можно воспользоваться, развести руками и объяснить, что деньги куда-то ушли, и чтобы завершить работы, придется выделить еще ресурсы.

«Война за территории» вместо эффективности

Поскольку люди все уважаемые, нет особенного смысла разбираться – куда именно ушли или «зарыты» капиталы. Заказчик пальчиком погрозит и, что делать, выделит еще. Но на этот раз весьма ограниченные средства. Здесь и пригодится национальная черта российского народа: способность на подвиг. За скромные средства надо выполнить сложнейшую работу в кратчайшие сроки. «Сделай так, чтобы было хорошо, а то тебе будет плохо». И ведь выполняют. Остаются после работы, выходят в выходные, некоторых на каретах скорой помощи увозят с работы, но выполняют. Особенно, если в критический момент директор попросит по-человечески и денежку посулит. Так что никак не эффективностью заняты мощные стейкхолдеры крупных российских компаний во время реформирования, а войной за территории, с которых можно кормиться.

Поэтому и не дают грамотно распределить функциональные обязанности и полномочия между службами, ведь именно такие зоны являются средством манипуляции при коррупционных схемах, убрать их никак нельзя, и сотрудникам, которым не повезло (или повезло, как посмотреть) находиться в этих зонах отчуждения, приходится привыкать не задавать вопросов. Просто выполнять приказы, чаще всего разнонаправленные. Сегодня беги сюда, завтра – туда. Привыкать и принимать, что одно решение по отношению к разным игрокам будет основано на разных критериях: здесь по цене, а там по истории отношений, здесь по нормативам, а там – потому что так надо. Что в этот период договоренности используются как временное соглашение, действующее до момента изменения обстоятельств или интереса.

«Только настроение испортили»

Как в этих условиях использовать знания по регулярному менеджменту или лучшую западную бизнес-практику? Вспомнила восклицание одного из слушателей, когда я преподавала предмет «управление изменениями» большой группе кадрового резерва одной крупной компании в период реструктуризации. Довольно молодой, с накаченным торсом, с прикольными татуировками, сильный производственник. Он вдруг спросил: «Зачем нам все это знать? Они (топ-менеджеры) никогда не будут так делать. Что изменится от того, что мы знаем – как правильно, как надо? Только настроение испортили».

Я тогда подумала, что бизнес-образование может сыграть злую шутку с компанией. Необученные, незнающие сотрудники воспринимают неадекватные действия менеджеров как данность, вроде как природное явление. Да, штормит, ливень на дворе, это неприятно, будем все мокрые, но ничего не поделаешь, так устроена жизнь. Обучение лишает их права на незнание. Теперь они знают и понимают, что это конкретные действия/бездействия конкретных людей приводят к тому, что они вынуждены перерабатывать и напрягаться, чтобы не дать процессам рухнуть, несмотря на чудовищные перекосы в управлении. Догадайтесь, что происходит с лояльностью и мотивацией персонала, лишенного права на незнание?

Так реорганизации компаний с хитрой повесткой дня гнобят персонал, создавая ощущение полной дикости и нелогичности управления, убивая мотивацию и желание работать.

Что любопытно, в подобном положении могут оказаться и сами топы. В особенно сложных, запутанных компаниях наемных топ-менеджеров, судя по всему, часто используют «втемную». На момент заключения трудового контракта акционеры или их представители говорят топам грамотные слова об эффективности, о ресурсах, о полномочиях. И на первых порах все выглядит правдоподобно. Однако управленцам стоит помнить, что в период передела власти любые договоренности являются только временным соглашением, действующим до момента изменения обстоятельств или интереса. А меняются они очень быстро.

Правил нет, но ход сделать надо

Нам часто кажется, что в конкретном плохом решении, негативно повлиявшем на нашу жизнь, есть чей-то злой умысел. Существует даже теория заговора, объясняющая важнейшие исторические и экономические события «результатом сговора некоторой группы людей, управляющих этим процессом сознательно из корысти, амбиций или иных интересов». Не буду утверждать про мировое правительство, но на уровне групп интересов крупных компаний все обстоит значительно хуже. Сознательное управление даже со стороны мажоритария очень ограничено. Никто не знает всей схемы и всех правил. Идет своеобразная игра втемную на многих досках одновременно. При этом полностью нельзя быть уверенными – кто противник, а кто союзник, кто играет за тебя, а кто против? Все может поменяться мгновенно, неизвестно даже – по каким правилам они играют: в шахматы, шашки или в Го. При этом игру остановить нельзя. Надо ходить. Примерно так выглядит игра во власть в сложных структурах при высоких ставках. Максимизировать свой интерес, но не подставиться. Только вместо шахматных фигурок: люди, производства, поставки, инвестиции, заказы и прочие элементы бизнеса.

«Когда большие псы грызутся, щенкам лучше отойти»

Поэтому умные наемные топы понимают, что выбор у них небольшой: можно, конечно, сразиться с системой, применять все правильные методы реорганизации и прослыть сильным менеджером и даже героем. Это вариант отличный, если топ – тяжеловес, если он сам – человек самого влиятельного акционера, и если цели акционера совпадают с целями эффективности компании. Если же все не совсем так, велик риск, что топа «сольют» при первой же проблеме, ведь надо же будет на кого-то списать неудачи. Поэтому второй вариант – пытаться уцелеть, лавируя между непонятными интересами в разной степени известных могучих людей и структур. В глазах персонала можешь выглядеть слабо: непоследовательные решения, странные альянсы. Но это издержки системы, тут вам не кино, бывает, что нюх шакала важнее позы льва. Внешне может и не герой, зато выше шанс уцелеть и остаться полезным в новой группе и системе.

Марк Розин написал интересную статью: «Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации». В ней он рассуждает о стратегиях поведения реформаторов. Грамотные рекомендации профессионального консультанта с большим опытом работы с компаниями. Поэтому все это правильно и надо учитывать. Но если вы работаете или реформируете компанию с политической составляющей, и не учитываете скрытую игру серьезных людей, профессионализма на западный манер может не хватить даже для выживания. Тот же выдающийся управленец Владислав Баумгертнер, упомянутый в статье Розиным, несмотря на весь его суперпрофессионализм как менеджера, стал «мальчиком для битья», не уловив едва заметный запах раздражения сильных игроков. Не стать разменной пешкой в партии, которую разыгрывают скрытые влиятельные силы – основная повестка дня топа при реформировании крупных структур.

Война на два фронта

Топ-менеджеры воюют на два фронта. С одной стороны – влиятельные люди сверху, с другой – персонал. В крупных компаниях все проблемы – от среднего менеджмента. Это у них риски не вписаться в новую систему грозят существенными потерями в материальном и статусном плане. Это они держатели и участники коррупционных схем, хотя не всегда четко их себе представляют. Это они принадлежат одному или другому клану, альянсу, дружескому кругу, по-разному можно назвать. Поэтому так часто меняют команды полностью, на всякий случай, если есть карт-бланш от владельцев.

И даже это не подстраховывает. Я была страшно разочарована, когда узнала, что, начиная с определенного момента, в северо-западном отделении Сбербанка стали готовить кадровый резерв для встречи с Германом Грефом по типу традиционных «потемкинских деревень». Ребят собирали и давали точные указания: что говорим, что не говорим, какие идеи предлагаем, а какие ни-ни. И попробуйте сказать что-то другое – сразу в «черный список». Знает ли один из самых сильных управленцев России о таких играх своего среднего менеджмента? Играх, совсем небезопасных для инициатив Сбербанка, поскольку они губят на корню инновационную корпоративную культуру, которую Греф пытается внедрить. Да, ему непросто, приходится играть на многих досках одновременно, но в России защита от злоупотреблений должна быть постоянной повесткой дня любого топа, ориентированного на инновационность.

Так что при общей декларируемой цели: повышение эффективности и конкурентоспособности, по факту в крупных компаниях разворачивается совсем другое представление. На одном уровне – акционеры и другие влиятельные сущности, которые кормятся от компании, ведут непрерывную войну за личные зоны влияния, дергая за ниточки тех, кого удалось зацепить. На втором уровне – топ-менеджмент вовлечен в свою игру на несколько фронтов, проскакивая между разнонаправленными запросами групп влияния. Наконец, самый низ компании – рядовые сотрудники, которым предлагается на своих плечах выносить все тяготы непрерывной перестройки в атмосфере неопределенности, стресса, отсутствия смысла в решениях. Игра это или война – зависит от терминологии и от участников, от методов, которые они используют.

Современные бизнес-правила, которым учат в бизнес-школах, основаны на базовых предположениях, что наиболее эффективными для компании являются подходы, которые предполагают: ведение конкурентной войны цивилизованными методами на рынке; и создание атмосферы профессионализма, сотрудничества и вовлеченности внутри компании.

Считается, что такой подход к ведению дел приносит выигрыш для всех участников. Цивилизованная конкуренция на рынке приводит к повышению качества предлагаемых услуг и товаров. Атмосфера профессионализма, вовлеченности и сотрудничества внутри компании обеспечивает инновационность, высокую отдачу и приличные заработки персонала. Как результат, наиболее профессиональные компании максимизируют возможный доход акционеров, обеспечивая естественный отбор самых эффективных и инновационных компаний. Тем самым создается и поддерживается высокий уровень общественного блага. И пока это единственный известный подход к созданию развивающихся инновационных экономик с высоким уровнем жизни населения.

Почему далеко не везде применяется в России? Видимо, потому, что у нас не инновационная экономика с высоким уровнем жизни населения.

Встает вопрос: а надо ли этому учить, если не применяют? Мой ответ: да. Обучение лишает акционеров, менеджеров, население в целом, права на незнание. Заставляет брать личную ответственность за выбор. Процесс медленный, но хоть какая-то надежда.