Как сделать сервис локомотивом роста компании

Сервис… В последние несколько лет его роль в бизнесе значительно выросла и очевидно, что этот тренд продолжится. Если еще несколько лет назад говорили: вы не сможете продавать продукт, если у вас совсем нет сервиса, то сейчас говорят: вы не сможете продавать, если у вас плохой сервис.

Конкуренция на рынках растет, а покупатели становятся умнее. Они смотрят не только на цену оборудования, они рассчитывают стоимость его обслуживания, читают отзывы о компании в Интернет, спрашивают у других. Чем дороже оборудование, тем больше отзывов о компании старается получить покупатель.

Хотя дороже – понятие относительное, для кого-то это может быть 20 миллионов, а для кого-то 20 тысяч уже много. Но по факту ситуация такая: чем хуже отзывы о вашем сервисе, тем больше усилий и скидок должны сделать ваши менеджеры чтобы продавать вашим клиентам. Это первая причина, по которой сервис выходит на первое место. Ведь только по официальной статистике качественный сервис способен повысить продажи на 20%.

А вторая причина в том, что придумать что-то действительно новое, прорывное в продажах уже крайне сложно. Уже использованы все известные методы, в то время как сервис имеет огромный потенциал для улучшения. Представьте, что качество вашего сервиса будет намного превышать сервис конкурентов и при этом он будет еще и прибыльным.

Задумайтесь, какие возможности это даст вам, вашему бизнесу. В условиях высокой конкуренции вы сможете, если нужно, продавать ваш продукт с минимальной наценкой, и все равно получать прибыль. Вы сможете, а ваши конкуренты не смогут. Ведь вам не нужно содержать огромный отдел продаж и сотрудников, работающих с рекламациями. При наличии хорошей репутации и сервиса вы можете больше половины своих продаж делать просто через интернет, сократив часть расходов на выставки и прочие маркетинговые мероприятия. Ну, а если ваша компания – лидер на рынке, то первоклассный сервис не позволит конкурентам вас догнать, даже если ваши цены выше, чем у них.

Вот почему все больше компаний сейчас перестраивают свой сервис. И у многих это получается. Но все же в большинстве российских компаний сервис до сих пор – убыточное подразделение, существующее за счет прибыли от продаж. Почему же осознавая важность сервиса для своего бизнеса, владельцы и руководители не занимаются его развитием? В подавляющем большинстве случаев ответ простой: они не знают, что нужно делать, сколько времени и денег эта работа займет, и как ее результат скажется на бизнесе компании.

Я могу привести такой пример – из последнего проекта.

Исходные данные: проблемы – неизбежность?

Средних размеров компания, 90 человек, продажа европейского и китайского промышленного оборудования. Руководство компании было крайне обеспокоено проблемами с сервисом. В основном они выражались в постоянных звонках клиентов, которые вынуждены были ждать ремонта дорогого оборудования неделю и более, неся при этом серьезные убытки.

Потеряв надежду решить свои проблемы на уровне руководителя сервиса и менеджеров, клиенты часто выходили на уровень владельцев бизнеса, которые тут же стремились придать ускорение «нерадивым сотрудникам».

В результате атмосфера в сервисе и в самой компании была крайне нервная и тревожная. Проблемы в сервисе воспринимались как неизбежность, а потому профессиональные навыки были гораздо менее важны для карьеры, чем умение грамотно «перевести стрелки».

Высокая загрузка была оправданием любых ошибок и некомпетентности, а лучшим способом доказать свою загрузку и ценность считалось обвинить в лени других. Продавцы ссорились с сервисом и между собой, каждый хотел, чтобы в первую очередь техники поехали к его клиентам.

Процветали интриги, неформальные отношения и личные договоренности. Огромное количество дыр в процедурах повышало риск коррупции и воровства. Руководство это понимало, и в компании регулярно проводилась «охота на ведьм», а также борьба с «не целевыми тратами».

Но борьба с коррупцией обходилась компании дороже, чем сама коррупция. И хотя периодически какого-нибудь кладовщика ловили, часто грамотные сотрудники уходили из компании и открывали свой бизнес, уводя при этом часть клиентов. Нисколько не сомневаясь в неэтичности подобных поступков, я все же считаю, что во многом их подталкивала к этому атмосфера в компании. Они осознавали свою ценность и возможности, а потому не желали тратить время и нервы на подковерные игры. Величина зарплаты зависела не от реального вклада в развитие компании, а умения «быть полезным» руководству. Премии могли не выплачиваться потому что «слишком много», а экономия на обучении сотрудников, инвестициях в оборудование, инструменты и спецодежду была делом обычным.

В сервисе работало 11 техников, из них трое новичков со стажем чуть больше года. Техники часто работали сверхурочно и по выходным. Средняя загрузка сервиса превышала 95%. Техника запросто могли отправить на заказ прямо с корпоративного мероприятия или ночью по звонку какого-нибудь ключевого клиента. Оклады техников были одинаковы и намного ниже, чем в среднем по рынку. Их заработок напрямую зависел от бонусов, которые выплачивались от платных ремонтов. Это приводило к конкуренции между техниками за эти ремонты, отсутствии взаимопомощи и сложностям с внутренним обучением, а также наносило ущерб репутации и создавало риск для бизнеса. Были случаи когда техники, ради того чтобы «привязать» к себе клиентов, негативно отзывались о коллегах и компании.

Впрочем, компанией были недовольны практически все техники. И хотя руководству не удалось доказать случаев работы техников с клиентами напрямую, не приходится сомневаться, что такие случаи с «привязанными» клиентами имели место. Впрочем, особого смысла доказывать это и не было. Ведь поймав сотрудника «за руку» его надлежало уволить, а увольнение даже одного техника в создавшейся ситуации увеличивало нагрузку на других и могло привести к «эффекту домино».

Руководство зависело от техников, и они это отлично понимали. Но, тем не менее, объединиться и выдвинуть свои требования они не могли. Возможно – из-за конкуренции и взаимной неприязни, а возможно – из-за длинных профилактических бесед, которые владельцы компании периодически проводили с наиболее недовольными техниками. Сложно судить об эффективности подобных мер, текучку в сервисе они в итоге не останавливали. Но тот факт, что они занимали очень много времени владельцев бизнеса, уже говорит об их нецелесообразности.

Вообще, собственники часто занимались «ручным» управлением компанией. Возможно, в условиях недостатка формализованных процедур и профессиональных управленцев, это в итоге помогло избежать бизнесу переход от стадии юности в стадию смерти. Сложившаяся ситуация была крайне тяжелой и после сбора всех данных мы долго обсуждали целесообразность терапии или хирургического вмешательства, в итоге все же остановившись на первом варианте.

Что мы сделали, и какой получился результат

Мы следовали нашей стандартной процедуре – работали по «дорожной карте» сервиса. Ничего необычного. Сначала – организационная диагностика. Собеседование с владельцами бизнеса и ключевыми сотрудниками, собеседование с техниками, сбор статистики. Потом – анализ, сравнение отклонений в функционировании и эффективности с аналогичными организациями. Далее – декомпозиция задач владельцев бизнеса, оценка их достижимости с учетом внешних и внутренних ограничений. Потом – разработка и согласование стратегии и бюджета, разработка внутренних регламентов и процедур, обучение персонала, оптимизация и автоматизация процессов в компании.

Семь месяцев работы, инвестиции в 25 млн рублей, должны были вернуться через два года только за счет платных ремонтов и услуг. По факту вернутся через полтора, уже очевидно. Но главное – продажи оборудования уже выросли на 30%. Штат сервиса пришлось увеличить почти в два раза, чтобы справиться с возросшим объемом пуско-наладок и сохранить лучшие на рынке нормативы по срокам выезда и техподдержки. Растут продажи запчастей и прибыль от платных ремонтов. Клиенты говорят, что покупают оборудование компании только из-за сервиса, хотя оно намного дороже качественных китайских аналогов. Менеджеры занимаются только продажами и больше ничем, все проблемы решает сервис, текучка нулевая и в сервисе, и в продажах. Руководство больше не получает звонков от недовольных клиентов. Сейчас компания открывает интернет-магазин, развивает новые направления – трейд ин, модернизация, технический аудит, проектирование новых производств. Сервис стал по-настоящему локомотивом роста этой компании. И при этом есть еще огромный потенциал по его совершенствованию.

И мы не изобретали здесь велосипед. Мы просто взяли готовые технологии хороших иностранных компаний и использовали их, немного адаптировав под специфику среднестатистической российской организации. Каждый хорошо сделал свою работу: учредители выделили деньги на развитие, не пытаясь экономить на спичках, сервис получил понятные цели и необходимые ресурсы, отдел продаж вместо источника проблем стал поставщиком клиентов для сервиса, а бухгалтерия и юристы вместо тормоза – поддержкой в устранении рисков и работе с клиентами. Исполнительный директор тоже подключилась к работе: с ее помощью в короткий срок набрали и обучили грамотных специалистов и наладили взаимодействие с другими подразделениями.

Если идеи для развития продаж кончились – развивайте сервис

Конечно, я занимаюсь организацией системной работы и развитием сервиса в разных компаниях больше 10 лет и потому точно знал, что и как нужно сделать. Но поверьте, ваши сотрудники тоже способны творить чудеса, если вы обеспечите их необходимой помощью и поддержкой. Вопрос только в том, сколько времени это у них займет. Затраченное до результата время и количество ошибок обратно пропорциональны опыту и знаниям.

Проблема в том, что эти знания не находятся в открытом доступе. Они получаются за счет объединения теории и практики, обучения на МВА, в корпоративных университетах и выполнения каждодневных нестандартных задач в разных условиях и разных компаниях, фактически проведения экспериментов на живом бизнесе, где цена ошибки может измеряться миллионами рублей или долларов – в зависимости от масштабов.

Моим учителем в свое время был доктор Хаберт, директор по сервису компании Demag, бывший директор по сервису Tetra Pak. Когда я был уверен, что знаю о сервисе практически все, он и его команда показали мне, что возможности профессионального роста не ограничены. Просто нужно ориентироваться на лучшие мировые компании, а не на хорошие российские. В больших компаниях настроен конвейер по обучению региональных руководителей, дающий огромный положительный эффект для бизнеса. В малых и средних российских компаниях, которые являются целевой аудиторией команды Service Adviser, руководители сервиса чаще вынуждены учиться только на своих ошибках. Нам просто работать с ними. Это все равно, как подарить компас мореплавателям, которые раньше ориентировались только по звездам.

До недавнего времени в России все внимание уделялось продажам. Очень легко подобрать нужные курсы, достаточно квалифицированных руководителей на рынке. Но с сервисом ситуация другая. Хороших курсов, позволяющих обучить руководителей построению системной работы просто нет. Обучать сотрудников клиентоориентированности или работе с возражениями – все равно, что лечить жаропонижающим человека с высокой температурой. Температура – всего лишь симптом. Может у человека зубы болят или что-то еще. Тренинги по клиентоориентированности не помогут, если в компании не организована системная работа.

А для того, чтобы сервис заработал как система, по принципу конвейера, руководителю, как хорошему механику, нужны глубокие, детальные знания механизмов работы первоклассной сервисной организации. Он должен уметь увидеть недочеты и знать, как их устранить, не оправдывая незнание отговорками «все так работают».

Он должен заранее предсказывать все проблемы, с которыми столкнется сервис компании завтра, через неделю через год и заранее готовить их решение. Только тогда, когда сотрудники точно знают, с чем столкнутся, и что должны будут делать в каждом случае, можно сказать, что сервис перешел от реактивной модели работы к проактивной и в состоянии не только предсказывать и преодолевать трудности, но и использовать полученный опыт для улучшения и развития.

Резюмируя все вышесказанное: если вы исчерпали идеи для развития продаж в своей компании – начните с обучения руководителей сервиса. Системный подход и грамотно налаженные процессы в сервисе приведут к росту продаж и укреплению позиций компании на рынке намного быстрее и эффективнее, чем любые рекламные и маркетинговые мероприятия. Но если вы встали однажды на путь развития первоклассного сервиса, вы должны понимать: не существует самоподдерживающихся систем и сервис не исключение. Он либо постоянно совершенствуется, либо начинает весьма быстро деградировать. И тогда компания может вернуться в первоначальное состояние и растерять своих клиентов очень быстро, а деньги, инвестированные в развитие сервиса, будут выброшены на ветер. Поэтому профессионалы всегда учатся и перенимают хорошие идеи у других. А руководство компании должно им в этом помогать и поддерживать.