Если вы хотите уйти на пенсию с той же должности и с той же зарплатой, что и сейчас, то не стоит читать эту статью. Если нет, то прочтите ее внимательно, она покажет вам путь вашего карьерного развития.
Для начала расскажу одну забавную историю. Для затравки. Однажды некий человек зашел в магазин, чтобы купить попугая. Один из них ему очень понравился. Яркий, красивый. Покупатель спросил:
– Сколько стоит этот попугай?
– $1000, – ответил продавец.
– Бог мой, это очень дорого!
– Да, дорого, но учтите, что он говорит на двух языках.
– А этот сколько? – спросил покупатель, показывая на другого попугая.
– $2000.
– Почему так дорого?
– Потому что этот попугай говорит на пяти языках, поет и танцует.
– Дорого.
Тут покупатель видит еще одного попугая, одиноко сидящего на жердочке.
– А этот невзрачный сколько стоит? – в надежде спросил покупатель.
– $5000.
– Почему же так дорого? Что он такого особого умеет делать?
– Не знаю, что он умеет делать, но остальные попугаи называют его боссом, – ответил продавец.
Над этим можно смеяться, это можно считать несправедливым, но боссы получают в разы больше специалистов. Редкие исключения только подтверждают это правило. Есть дорогие руководители и есть те, кто на рынке стоят дешево, но никто не заплатит вам миллион, если вы стоите тысячу.
Чем же определяется ценность руководителя? Ценностью для компании и ценностью для рынка. В соответствии с этим и определяется их стоимость на рынке труда.
В общем смысле ценность руководителя определяется уровнем сложности решаемых им задач. А чем эти задачи отличаются и где происходят качественные переходы, предполагающие новые должностные уровни и качественно другие деньги? Чтобы понять это, вспомним, как в базовом варианте осуществляется управленческая деятельность. Она состоит из четырех этапов.
1. Увидеть, что происходит. На рынке и внутри компании происходят разные события: рынок растет, рынок падает; выручка растет, выручка падает; клиенты приходят и уходят; в компанию приходят новые люди и уходят «старые». Суета сует. Кто-то должен эти факты увидеть, заметить и обратить внимание на них других людей. Например, подать сигнал.
2. Проанализировать, сформировать понимание сути этих событий и сформулировать управленческую проблему. Управленческая проблема – понимание, почему эти события происходят. Важно понимать, что на базе одних и тех же фактов могут быть сформулированы совершенно разные проблемы. Выручка падает – это факт. Почему? Продукт плохой, или маркетинг никуда не годится или отдел продаж ленится? Факт один, а возможных проблем и, соответственно, решений – множество. Поэтому иногда для верного формулирования проблемы необходимо провести управленческие исследования.
3. На базе сформулированной проблемы выбрать методы ее решения. При этом руководитель должен опираться на понимание характера проблемы и осознавать, какими ресурсами он располагает (возможно, ему понадобится привлечь дополнительные ресурсы).
4. Применить эти методы для решения стоящей проблемы. Факты должны показать, что проблема решена.
Что же делают управленцы на этих четырех этапах? Почему они стоят по-разному? Постараемся понять.
Пятый уровень – самый нижний, базовый
Это человек, которому руководство говорит: «Есть вот такая проблема. Ты должен ее решить такими и такими методами». Часто о проблеме иного и не говорят, а говорят о методе и необходимом результате. Руководитель должен применить указанный метод и решить поставленную задачу. Этот уровень руководства – самый простой и соответственно самый дешевый. «Рабочая лошадка». Здесь нужны исполнительность и энергия. Думать и рассуждать не нужно, нужно делать. Такие люди всегда востребованы. Их на рынке нужно много. Есть одна проблема – такой труд ценят невысоко. Это – масс-маркет. В этой связи уместно вспомнить старую шутку: больше всех в колхозе работала лошадь, но председателем она так и не стала.
Четвертый уровень – продвинутый
Это управленец, которому руководство говорит: «У нас возникла вот такая проблема. Предложи методы ее решения и реши ее». Эта задача – сложнее, поэтому управленец, который может ее решить, стоит на рынке существенно дороже. В данном случае предполагается, что менеджер владеет неким набором управленческих технологий или по меньшей мере понимает, где взять нужные инструменты. Это – уровень функционального руководителя.
В России еще лет десять назад такие специалисты ценились и стоили довольно дорого. Людей, хорошо владеющих управленческими технологиями, было мало, их требовалось много, и работодатели были готовы платить неплохие деньги. Сегодня ситуация изменилась. Профессиональный уровень подрос, владение неким набором технологий стало стандартным требованием, люди подучились, их стало много. С другой стороны, рынок за последние годы сжался и постепенно этот уровень превратился в масс-маркет, со всеми вытекающими последствиями – уважают и платят за такой труд все меньше.
Третий уровень – высокий
Это менеджер, которому руководство сообщает некие факты. Либо менеджер эти факты наблюдает сам. Перед ним стоит задача проанализировать эти факты и сформулировать управленческую проблему. Это – очень сложная задача, она не всем по плечу. Задача требует не только острого ума и наблюдательности (хотя они и не будут лишними), но прежде всего хорошей подготовки – владения инструментами анализа, а часто и инструментами проведения управленческих исследований.
На этом уровне работают. Это аналитики – диагносты бизнеса. Менеджеры этого уровня должны не только уметь анализировать факты и формулировать проблему. Они должны понимать технологию решения проблем и уметь применять ее на практике. Если они не умеют решать проблемы, то попадают в категорию не руководителей, а специалистов-аналитиков. Работа уважаемая, почетная, но денег они будут получать существенно меньше, чем руководители.
Второй уровень – супер, почти высший
Это менеджеры-лидеры, которые видят сигналы, недоступные другим – «слабые сигналы», которые могут говорить о зарождающихся трендах. Визионеры. Их мало. Они очень дорого стоят. Это те, кто могут осуществить прорыв на рынке. Для этого нужно иметь развитое стратегическое мышление, мыслить масштабно, осознавать тренды.
Важное замечание: руководитель-визионер должен не только увидеть зарождающийся тренд, но и уметь сформулировать проблемы, возникающие в связи с этим трендом, а также предложить технологии их решения. Если он не в состоянии это сделать, то может легко прослыть «городским сумасшедшим» – чудаком, который рассказывает людям о светлом будущем, но слушатели при этом не понимают, что это означает и как этого светлого будущего достичь.
Верхний уровень – высшая лига
Сюда входят подлинные эффективные лидеры, которые могут найти, собрать и организовать совместную работу визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок. Построить систему. Создать ситуацию, которая способствует появлению в компании звездных визионеров, аналитиков, функциональных менеджеров и рабочих лошадок.
Задача эта состоит из трех основных частей, а значит, требует трех групп компетенций:
- Умение построить систему управленческих и операционных бизнес-процессов. И если с операционными процессами у многих руководителей дела обстоят более или менее хорошо, то с управленческими – из рук вон плохо. Но это тема для другого разговора.
- Способность построить команду, создать атмосферу проактивности, креативности и инновационности. При этом системность не должна противоречить креативности, эти качества должны дополнять друг друга.
- Умение четко видеть маршрут движения вперед, стратегическую перспективу. Таких людей на рынке очень мало. Они стоят очень (очень-очень) дорого.
Исходя из этого, предлагаю читателю ответить для себя на два вопроса:
1. На каком уровне я нахожусь сейчас? При этом в двух аспектах: нахожусь по факту моей текущей должности и по факту наличия у меня соответствующих управленческих компетенций.
2. На каком уровне хочу оказаться, и какие компетенции мне для этого нужно приобрести? Над чем работать?
Считаете, что ваши компетенции позволяют решать задачи более высокого уровня? Подумайте о своей PR-стратегии: почему вы не можете рассказать другим, что достойны большего? У вас не хватает аргументов? У вас неправильное позиционирование? Вы не используете нужные каналы коммуникации и не можете достучаться до целевой аудитории? И главное: вы не можете рассказать потенциальному работодателю, какую его проблему вы способны решить.
Если вы поняли, каких групп компетенций вам не хватает, чтобы двигаться вперед – учитесь, развивайтесь. Дорогу осилит идущий.
Красиво написано. Остается один вопрос - уже есть собственники, которые готовы нанимать таких руководителей и ставить им такие задачи?
Проблема в том, чтобы адекватно себя оценить) Многим кажется, что они уже достигли чуть ли не пятого уровня. Просто их не хотят замечать)
Интересно на каком уровне находится Энтони Роббинс ;-)
3, 4, 5 уровни - определенная строгая логика (выявление проблем, разработка алгоритма решения проблем, готовые алгоритмы решения проблем)
2 и 1 уровни - уже пошла разносортная магия (по капле воды установить существования океана, собрать команду предыдущих уровней)
Их можно разделить - второй уровень, это может быть профи консалтинг.
Первый уровень - больше похоже на топ-менеджера (стратегическое мышления, лидерство, включая мажорантность, коммуникативность и т.д.)
Коллеги. а причем тут лидерство? Ставить знак равенства между управленческими компетенция и лидерством это нонсенс.
С уважением,
При всем уважении к автору статьи: ну почему пропадает в среде профессуры, рассуждающей на темы управления одна простая, но важнейшая составляющая? Вспомним цикл Деминга, вспомним любые распространенные и оправдавшие себя управленческие своды знаний, где всегда упоминается помимо базового (текущего) состояния целевое состояние, а не просто проблема(ы), которую надо решить. Поступая без понимания того, что надо получить в результате руководящих указаний, очень легко не совсем корректно провести и все остальные упомянутые в статье действия. Нет вектора – не ясно, куда надо идти, какие именно проблемы и с каким приоритетом решать и т.д. Другими словами, нет системы в управленческой деятельности, т.е. есть набор шагов, которые могут выполняться хаотично и волюнтаристски. Это означает, что описанный подход, при всей его очевидности, применим только в случае кризисного управления. Более того, только при взгляде на компанию, производство и т.п. «снизу вверх», что характерно для технарей, а не для руководителей. Когда некогда думать, надо сначала потушить пожар как получится, а думать уже потом… Что у нас часто и происходит в случае, когда руководство, управление и лидерство, три разных термина, а) не совпадают в одном лице – лице руководителя и б) у руководителей отсутствует необходимый уровень соответствующих знаний и компетенций. И это, по булевой алгебре твердое «И». Если говорить о примерах, то в управлении не может быть понятий «плохой», «хороший», «быстрый» и т.п. Нельзя управлять тем, что нельзя измерить. Менеджер не равно руководитель. Сей доблестный западный термин имеет русский аналог – управленец. «Руководитель задает вектор, менеджер «рулит» в заданном направлении в рамках своих полномочий, лидер может не быть ни руководителем, ни менеджером. Таких называют «неформальными лидерами». И наоборот, руководитель может не быть лидером, т.е. некому вести за собой в выбранном, пусть даже правильном, направлении…А уж если неформальный лидер находится в оппозиции к руководителю, то совсем грустно… Почему же автор, противореча себе, при описании в начале статьи управленческих действий не упоминает то, что упоминает, когда говорит в конце статьи про «высшую лигу» и перечисляет вопросы? Думаю потому, что он не считает, что элементы «высшей лиги» должны так или иначе существовать во всех узлах и на всех уровнях системы управления… Другими словами, «рабочей лошадкой» должны быть и руководители высшей лиги, и менеджеры среднего звена. И наоборот, каждой «рабочей лошадке» хорошо бы осознавать себя личностью с правами и обязанностями. Считаю, что при всей пафостности такого заявления именно это – залог успеха и цель любого руководителя из высшей лиги: создать такую основу системы управления и развивать ее постоянно, поддерживая в «тонусе» всех своих соратников, а не подкручивая винтики. Это очень сложно, но в конечном итоге все зависит от людей. На них и держится (или не держится) система управления. Любая.
"Верхний уровень" - описан нормальный управленец, все прочие уровни - некий функциональный профессионал. Где рост-то? Разные компетенции, и всё.
Рост в решении управленческих задач. Чем сложнее проблема и красивее решение, тем больше опыта и ценности специалиста на рынке. Хотя тоже вопрос на каком рынке.
Управленец - тот же специалист, но умеющий организовать людей.
Есть управленцы, которые не понимают процессов, они компенсируют непонимание подбором нужных специалистов. И это правильный метод.
Если я правильно понимаю статью, то здесь речь об идеальной модели руководителя, обладающего необходимой экспертизой как в практической работе, так и в управлении как таковом. Стать таким без прохождения всех ступеней сложно. Если пропускать шаги, то вместо седана получится кабриолет по неволе. Многим нравится, но не оптимально и только на теплую погоду...
Интересная и познавательная статья. На мой взгляд проблема бизнеса в настоящее время именно в недостатке пятого уровня - исполнитель, "рабочая лошадка", самая дешёвая на рынке труда. Но функциональные обязанности у неё самые сложные - выполнить ПРИКАЗ сверху от всех остальных четырех уровней и взять на себя ответственность за выполнение этого приказа. Ниже его только рабочая масса в большинстве своем агрессивная и полная противоречий, заряженная недовольством и сопротивлением, желающая обезопасить себя от слишком большой "нормы" обязанностей, сохранить здоровья и обеспечить себе любым способом высокое качество биологического выживания. Не идут добровольно в "мальчиков для битья" у рабочей массы и "громоотводы" для высшего управленческого состава.Быстро сгорают на такой опасной и очень дешевой работе!
Статья хорошая! Я как руководитель-собственник не могу не согласиться с автором. Зачем так напрягаться с комментарием? Уж простите, но потерял массу времени чтобы разобраться в этим пустословием.