Вы пробовали когда-то использовать книжные знания на практике, не имея достаточно опыта? Это то же самое, как если бы эксперт в области молекулярной физики попытался бы вскипятить воду в сломанном электрочайнике. У обычного электрика гораздо больше шансов попить чая, чем у него. Но теперь представьте, что речь идет не об электрочайнике, а о сложном механизме. Например, о реактивном двигателе. Здесь недостаточно быть «хорошим механиком-самоучкой». Здесь нужно точно знать, как он должен работать, как ведут себя газы и металл при критических температурах и перегрузках. И здесь у эксперта-теоретика больше шансов справиться с задачей: можно использовать современные автоматические станки или просто набрать механиков для ремонта по объявлениям. Это проще, чем проводить эксперименты, заново открывая законы молекулярной физики и термодинамики. Конечно, самый идеальный вариант, это когда эксперт молекулярной физики раньше сам был хорошим механиком. Но такое, согласитесь, бывает очень редко.
Компания – сложный механизм. И чем больше, тем сложнее. В начале, когда в ней работает 5-10 человек, она похожа на электрочайник. И методы управления должны применяться простые и понятные. Продажи – наше все. Руководитель – отец родной. За хорошую работу наградит, за плохую – наорет или даже уволит. Все на виду, работа каждого понятна. Но когда в компании становится хотя бы 30-40 человек, все уже не так очевидно. Владельцы бизнеса вынуждены передавать управление руководителям структурных подразделений. Сначала – только оперативные вопросы, текущая работа. Затем – стратегические вопросы развития компании. Ведь для формирования стратегии важна обратная связь от клиентов, информация о рынке, которая, в основном, идет к руководству через оперативных руководителей. Поэтому со временем руководители подразделений все больше влияют на успех или неудачу компании на рынке.
Сервис – ключевое подразделение в любой компании наравне с продажами. Именно сервис на сегодня является основным конкурентным преимуществом в большинстве технологических компаний на рынке b2b. Когда цены на основной продукт у всех практически одинаковы, эффективно работающий сервис позволяет не только удерживать ключевых клиентов и получать новых через «сарафанное радио», но и экономить ресурсы, позволяя снижать цену продукта без уменьшения маржинальной прибыли. В этой статье я предлагаю рассмотреть требования, которым должен отвечать руководитель этого важнейшего подразделения: как профессиональные, так и личностные.
Важно заметить, что эти требования меняются по мере взросления компании и развития бизнеса. На первом этапе, когда сервис компании всего 5-7 человек, основным требованием к руководителю будут глубокие технические знания своей продукции, неформальный подход к работе, искреннее желание помочь клиенту. Очень часто руководитель сервиса в небольших компаниях сам выезжает на ремонты оборудования. Управленческие задачи не рассматриваются как основные.
Оптимизация и экономия на этом этапе не могут дать большого эффекта. Сервисная стратегия, аналитика, бюджетное планирование – без всего этого тоже можно обойтись. Точнее, эту работу может делать вышестоящее руководство в рамках общей стратегии компании. Если мнение руководителя сервиса учитывается и ему предоставляются необходимые ресурсы, то проблем не возникает. Они могут появиться, если в такой небольшой компании уже процветает бюрократия, и наемные топ-менеджеры требуют у руководителя сервиса обоснования для выделения людей, ресурсов и т. д.
Руководитель сервиса грамотных обоснований дать не может – он ведь (возвращаясь к нашему примеру) специалист по ремонту электрочайников а не физик-теоретик. Кроме того, работает в режиме цейтнота и перегрузки, т. к. проблемы не прогнозируются заранее, а решаются по мере возникновения. К тому времени, когда ему становится очевидна необходимость дополнительных людей, уже весь сервис работает в режиме перегрузки, растет недовольство в коллективе, появляется текучка. Все это может привести к весьма неприятным последствиям для компании, когда без внешнего вмешательства наладить работу уже почти невозможно. Но, все же, это скорее частный случай и на первом этапе наличие управленческого опыта не является критичным. Просто владельцы бизнеса должны больше времени уделять сервису, сами определять стратегию, задачи и приоритеты, иначе сервис может стать «якорем», тормозящим развитие всей компании.
Но такая ситуация не может продолжаться долго. Если владельцы сделали все правильно, то сервис становится не якорем, а парусом. Растет число довольных клиентов, растут продажи и все подразделения компании – сервис, бухгалтерия, маркетинг, закупки и т. д. Владельцы бизнеса больше не могут уделять сервису столько внимания. И в это время растет важность управленческих компетенций руководителя сервиса, в то время как технические знания отходят на второй план. Он должен развиваться и расти вместе с компанией, используя и свой, и чужой успешный опыт. Очень приближенно можно выделить три уровня развития управленческих компетенций руководителя сервиса:
- Решение стандартных задач.
- Решение нестандартных задач (установление новых стандартов – лучшего способа выполнения работы).
- Предвидение.
Первый и второй уровень – это уровень оперативного руководителя. Его вполне достаточно в компаниях до 40 человек. Но когда число сотрудников увеличивается до 90 и более, а число сотрудников сервиса превышает 15 человек, этого уже недостаточно.
На третьем уровне «Предвидение» руководитель сервиса должен решать проблемы до того, как они возникнут, используя свой опыт и «панель управления сервисом» – набор аналитики и KPI. Причем здесь он уже должен мыслить не в масштабах своего подразделения, а в масштабах всего бизнеса компании. Если сравнивать компанию с движущимся поездом, то задача руководителя сервиса на третьем этапе – бежать впереди паровоза, строить мосты через реки, засыпать ямы и менять поломанные рельсы. На первый план выходят задачи разработки долгосрочной сервисной стратегии, эффективного управления, развития команды, маркетинга и другие, весьма далекие от практики технического специалиста (которым чаще всего вначале является руководитель сервиса). Но всему этому можно научиться. Этому учат в корпоративных университетах крупных компаний, на специальных программах MBA, этому учим мы во время наших тренингов. Сейчас я хочу подробнее остановиться на личных качествах руководителя, ведь это то, чему нельзя научиться. И эти качества нужно учитывать, когда с ростом бизнеса перед владельцами компании встает дилемма – развивать и обучать своих руководителей или приглашать внешних специалистов.
Несколько лет назад я прочитал книгу Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпораций». Эта книга мне очень понравилась, поскольку теория Адезиса очень хорошо соответствовала моему личному опыту совершенствования сервиса в компаниях. Адезис утверждал, что каждая компания проходит несколько циклов развития, сталкиваясь с похожими проблемами. И зная, на каком этапе компания сейчас, можно предвидеть и предотвратить проблемы, которые будут завтра. Бесконечно продлить жизнь компании. Он выделял несколько типов руководителей: предприниматели, администраторы и интеграторы. Важно, чтобы на каждом этапе к работе подключался определенный тип руководителя. Предприниматели – вдохновители бизнеса, без них он не появится или очень скоро умрет. Крайне важны на первом этапе. Администраторы – люди, способные управлять рисками, они не дают предпринимателю «поставить на кон» и проиграть в одном рискованном проекте все нажитое непосильным трудом. Интеграторы – люди, которые способны четко поставить цели и объединить других для их достижения, убрать конфликты, обучить, расставить приоритеты.
Важно определить, на каком этапе находится ваша компания, и кто нужен именно вам. В моей практике наиболее успешных руководителей сервиса я мог бы отнести к интеграторам. И задачи, которые мне приходилось решать чаще всего – как раз обучение, постановка общих целей, распределение задач, настройка взаимодействия между подразделениями в компаниях, раздираемых внутренними конфликтами. В большинстве случаев это приводило к очень хорошим результатам в короткое время. Например, в текущем проекте, который стартовал в сентябре прошлого года, уже спустя 5 месяцев удалось полностью изменить роль сервиса в компании, сделав его локомотивом в развитии бизнеса. Сейчас, спустя 10 месяцев, сервис выполняет в 2 раза больше пуско-наладочных работ, параллельно развивая платные ремонты, направления по модернизации оборудования, trade-in и услуги по техническому аудиту и оптимизации производства.
В большинстве компаний, с которыми мне приходилось работать, потенциал сервиса сильно недооценен. И успеха чаще достигали те, где каждый делал свою работу: учредители выделяли деньги на развитие, сервис получал понятные цели и необходимые ресурсы, отдел продаж вместо источника проблем становился поставщиком клиентов для сервиса, а бухгалтерия и юристы вместо тормоза – поддержкой в устранении рисков и работе с клиентами. Что объединяло все мои успешные проекты – владельцы бизнеса понимали важность развития сотрудников, готовы были тратить на это деньги и предоставлять им необходимые полномочия. Руководители подразделений в значительной степени определяют успех или неудачу компании на рынке и роль руководителя сервиса здесь – одна из ключевых.
Михаил, Вы действительно думаете, что молодой помощник вместе со Старым Зубром смогут построить лучший сервис на рынке чтобы увеличить продажи оборудования? То есть до этого он не знал, что и как нужно делать, а тут пришёл молодой помощник и все разложил по полочкам? Что Вы называете формальной частью? Бюджет? Это финальный документ, в который входят все принятые решения, учтены все подводные камни и нюансы. Это ваша оцифрованная стратегия и тактика. Думаете владельцы бизнеса утвердят десятки миллионов инвестиций молодому помощнику если не утвердили Старому Зубру?)))
А можно своих 5 копеек? Вы написали, что в начале 5-7 человек в сервисной службе... Но это не начало пути.
Мне повезло с тем, что я в начале своего пути получил сервисную службу, которая была балластом. Но она уже была. Были сделаны хоть какие-то первичные телодвижения. Был создан оперативный склад запчастей и материалов, была приобретена техника и инструмент. Был хоть как-то набран персонал и хоть чему-то обучен. Задачка та еще. Но можно записывать себе этот опыт в плюс. Ибо. Разработана программа. Проведена чистка сервисников, набраны новые, проведено более полное обучение, внедрен обмен опытом и сбор мнений по решению возникающих проблем. Опираясь на статистику отказов переоформлена номенклатура необходимых запчастей, создан запас. Главное - проведена работа с заводом (Турки) и часть проблем решили при производстве. Всех одели в фирменные спецовки с логотипом компании.
И результат не заставил себя ждать. К нам начали обращаться за помощью даже конкуренты. Была оказана мощная поддержка продажам. Повысились лояльность и доверие клиентов.
В последствии, этот опыт был учтен. Создал в другой компании сервисную службу с нуля, с учетом имеющегося опыта. Но здесь в начале пути я был один )
Выстраивание "пирамидок" - это утяжеляет компанию, ведет к тому, что вершине нужен будет контроль за происходящим, за которой следует бюрократизация. В сервисе я бы лично такого видеть не хотел. Нужно быть настолько "легкими", насколько возможно. Клиенты это оценят.
Давайте с другой стороны зайдем. Если бы была нанята консалтинговая фирма, которая провела исследование данного производства и подготовила бы этот финальный документ с обоснованием упомянутой суммы инвестиций, то владельцы бизнеса выделили бы эти средства?
Независимо от ответа замечу, что этот документ скорее всего готовил бы тоже один специалист (сотрудник консалтинговой фирмы).
Я нечто похожее в качестве сотрудника консалтинговой фирмы делал по обоснованию мероприятий по снижению затрат на электричество для обеспечения сжатым воздухом одного завода.
Денис, привет. Спасибо. Мы с тобой, кажется, эти вопросы обсуждали при встрече. В твоём случае третий уровень однозначно уже требуется, но ты ему и полностью соответствуешь, учитывая как ты организовал работу в своём сервисе. Другой вопрос, что очевидные как для тебя, так и для других профи в сервисе вещи нужно грамотно доводить до руководства. Это лучше всего с помощью цифр и предельно простых формулировок. Если тебе и без этого доверяют и все необходимые ресурсы дают, а планы строятся интуитивно (интуиция=неосознанные, неформализованные знания) но выполняются +-15%, можно и не заморачиваться. Но чаще бывает что не дают.
Насчёт времени "третьего уровня" в деньгах - это индивидуально, зависит от бизнеса. В принципе 2-3 млн евро оборот сервиса уже требует такого руководителя. Можно и раньше, это ускорит развитие, но спорно с точки зрения экономии.
По поводу Создателя и Координатора - так и есть. Хороший оперативный руководитель не только следует принятым способам (стандартам) выполнения работы, но постоянно ищет новые, лучшие, внедряет и снова совершенствует.
Насчёт жизненного цикла - в этом и смысл и практическая ценность. Определил где компания сейчас, посмотрел как решали те же проблемы другие компании, кто успешно этот этап прошёл-использовал их опыт в своей работе.
Александр, если брать меньше то и так очевидно, что специалист по ремонту чайников нужнее сервису этой компании, чем управляющий. На этом этапе стратегией сервиса занимается исключительно высшее руководство (как умеет). От руководителя сервиса этого не требуется.
Именно так все и работают. Но моя цель сейчас - перенос методик хороших иностранных компаний в обычные российские и их скорейшая адаптация. Я не изобретаю велосипед там, где можно взять рабочую схему. Мой приоритет - быстрый результат, а не оригинальность. Для своих задач я периодически провожу полевые испытания, потом анализирую ошибки и делаю улучшения. Результаты таковы: в компаниях до 100 человек период приживания иностранных "имплантов" сократился с 1,5 лет до 5-7 месяцев. Результаты для бизнеса компании просто удивляют (см статью). И есть ещё потенциал по сокращению сроков и повышению эффективности. Над этим сейчас работаю. Планирую подготовить серию видеороликов по всем вопросам" дорожной карты" по завершении текущего проекта. Или раньше, как будет время.
Консалтинговые компании бывают разные. Не буду обсуждать работу других. Я сторонник профессионального подхода и занимаюсь только тем делом, которое знаю очень хорошо. Поэтому в качестве своей работы я уверен. Я иногда работаю и в штате и внештатным сотрудником. В зависимости от задач и денег, которые готова платить компания. Но на роль "молодого помощника старого зубра" (если вы к этому) я бы не согласился. Это не имеет смысла, можно отвечать за качество только тех проектов, которые полностью контролируешь. Куратора, наставника, советника - да. Такая схема работает, если "Старый Зубр" обучаем. А формальными отписками и отчётами для галочки я не занимаюсь т. к слишком дорожу своей репутацией.
Наверное, в таком случае лучше быть "Куратором проекта (или программы) развития сервиса" с параллельной линией подчиненности.
Боюсь, что задач будет много, а денег мало.
Деньги - просто одна из составляющих успеха если человек занимается делом, которое нравится. А новые задачи позволяют получить новый опыт. Я в таких случаях даже скидку даю за интересный проект. На определённом этапе появляется возможность выбора - какими проектами заниматься и с кем работать. И в этом я вижу большой плюс.
Максим, отличная статья, все грамотно, систематизировано и доступно.
По поводу подразделения Дениса согласен: функционирование организовано прекрасно, именно такой сервис является огромным вкладом в положительный имидж компании, а Денис лично все чаще работает на опережение.
Денис, ты уже на третьем уровне.
Касаемо же денежного эквивалента готовности перейти на уровень выше, то я считаю, что этот эквивалент должен быть не в какой-то сумме, а в процентах от общей прибыли компании по тому направлению, в котором осуществляется сервис. Выше процент - больший вес имеет коммерческий сервис для бизнеса компании по данному направлению.