Кто формирует операционный кризис – CEO, собственник или наемные менеджеры?

О том, как проявляется кризис, с чего начинает расставлять приоритеты профессиональный антикризисный управленец, с какими сложностями он сталкивается, Executive.ru поговорил с Еленой Третьяковой.

Елена Третьякова обладает 18-летним опытом работы в бизнесе на сложных руководящих позициях, требующих операционного антикризисного управления. С 2014 года исполнительный директор группы компаний «Остек». С 2018 года основатель компании «Маккет». Эксперт в таких областях как экономика и финансы, операционный менеджмент, управленческий консалтинг.

Executive.ru: Что такое операционные риски, почему важно ими управлять?

Елена Третьякова: Это риски потерь активов бизнеса вследствие чьей-то управленческой халатности или некомпетентности. Не соответствующая потребностям бизнеса HR-среда, не разработанные и не внедренные операционные системы, не отлаженные бизнес-процессы, отсутствие операционного контроля и аналитики, на первый взгляд, являются проблемами операционного ландшафта. На самом деле все перечисленные несоответствия являются следствием некорректных или несвоевременно принятых управленческих решений. Рисками необходимо системно управлять, чтобы обеспечивать бизнесу устойчивость и не потерять его.

Executive.ru: Есть ли в арсенале операционных директоров универсальные инструменты для эффективного управления рисками?

Е.Т.: Опыт работы в кризисном операционном секторе абсолютно убедил меня в том, что несмотря на множество эффективных подходов к управлению в теории, успех антикризисного риск-менеджмента всегда обеспечивает экспертная практическая составляющая. Управленческий функционал в операционном секторе в обязательном порядке должен включать и накапливать глубокий и непрерывный анализ взаимосвязей всех элементов бизнеса в динамике любых изменений. Каждый бизнес-процесс должен реализовываться по четко спроектированному и утвержденному алгоритму с вложенными в него параметрами коммуникаций, тайминга, документооборота.

На любые изменения в бизнес-модели алгоритм должен отвечать изменением через внедренные в процессную модель инновации. С таким подходом со временем формируется способность объемно видеть любой бизнес, во всех процессных срезах с учетом карты рисков. Ведь что такое риски? Это белые пятна, так называемые слепые зоны процессов, сформированные совместно с процессом или любым его изменением как непроработанные управленческими и компетентными решениями участки. Они с течением времени вшиваются в процессную карту, в сотни и тысячи процессов. Преимущество операционного управленца в его ключевом навыке: объемном видении. Оно позволяет в частном порядке из любой проблемной позиции видеть полную карту рисков, а в общем порядке интегрировать в систему управления предприятием систему управления рисками. Сложность, качество и скорость его решений всегда высокие.

И, конечно, его команда. Необходимо постоянно уделять время формированию и поддержанию качественной корпоративной среды, в которой интересно будет работать и развиваться компетентным специалистам. Мало привлечь перспективного специалиста или готового профессионала в штат. Для его удержания и развития необходима особая среда, благоприятная для формирования командных связей, усиливающая процессное взаимодействие всех подразделений. В операционном секторе очень важны именно эти составляющие: объемное и компетентное видение, слаженная профессиональная команда, благоприятная корпоративная среда.

Executive.ru: В каких обстоятельствах управляющий собственник обычно нанимает в штат операционного директора?

Е.Т.: К этому моменту собственник сопоставил ряд известных ему внутренних обстоятельств с недостаточностью его контроля над операционным блоком либо его понимания происходящего в операционном секторе. Это происходит, когда основатель изначально замыкает операционное управление на себе, со временем теряя контроль в интенсивно растущих объемах. Либо он делегирует управление доверенному лицу, которое по разным причинам не справилось. Интересно отметить закономерность. Когда приглашают в бизнес «поддержать отлаженные процессы и слегка подкорректировать», на месте всегда видишь операционный сектор в тяжелейшем кризисе.

Executive.ru: Почему так происходит? Собственники не склонны видеть какие-то проблемы?

Е.Т.: Они же творцы, предприниматели. Конечно, они не склонны видеть операционную рутину и то, что за ней стоит. Сама природа их деловой активности вступает в противоречие с «бумагами и бюрократией». Создатель идеи выращивает и развивает ее, концентрируясь исключительно на стратегических задачах. На росте объемов при высокой маржинальности кому интересно разбираться в процессной эффективности?

Executive.ru: Как выглядит и чем отличается операционный сектор на разных стадиях жизненного цикла в российском среднем бизнесе?

Е.Т.: Как мы знаем, жизненный цикл бизнеса состоит из пяти основных этапов. Он создается, растет и расширяется. Затем, на зрелой стадии, подтверждает свою способность быть устойчивым, а в конце увядает. На последних двух стадиях бизнес продолжает свою жизнь через новые направления и продукты, которые также создаются, растут, расширяются, живут в зрелой стадии и увядают (трансформируются). И так по кругу. Операционный же блок должен быть локомотивом, проводником развития и гарантом точных и правильных решений по внедрениям любого изменения на всех этапах и стадиях бизнеса. Когда бизнес испытывает неуверенность на начальных шагах, хаос и беспорядок при галлопических темпах развития, операционный сектор должен неизменно четко, профессионально и бесперебойно функционировать, обеспечивать устойчивость и закрывать все потребности бизнеса.

Что же традиционно, в реальной жизни, происходит с операционной составляющей на всех этих этапах? С момента открытия бизнеса она представляется как второстепенный план. Управление операционными рисками в бизнес-модель не закладывается. При этом каждый рутинный процесс, реализуясь, закладывает в инфраструктурный каркас бизнеса риски разной величины и стоимости. Вскоре вместо обеспечивающего потребности бизнеса операционного базиса собственник получает крепкий фундамент кризиса.

Операционный кризис выглядит как минное поле из рисков, по стоимости кратно превосходящих стоимость всего бизнеса. А дальше рулетка. Если не самые дорогие риски реализуются последовательно, то сокращают прибыль, активы, капитал. Хуже, если несколько таких рисков реализуются параллельно или подключается более дорогой риск. Совсем плохо, если обстоятельства провоцируют реализацию тяжелых, комплексных рисков.

Кризис зарождается глубоко и незаметно. Его особое коварство в том, что появление первых заметных кризисных явлений – это уже верхушка айсберга: кассовые разрывы, штрафные санкции, необъяснимые расхождения в отчетности, налоговые претензии, недостачи, падающая информационная инфраструктура, потеря информации, конфликтующие системы учета. Однако, с неизменным постоянством эти проявления системных кризисных проблем трактуются заказчиками как легкие шероховатости, которые необходимо «быстро подкорректировать».

Executive.ru: Неужели финансовые, информационные или товарные потоки могут представляться второстепенным планом?

Е.Т.: В конкуренции за внимание управляющего собственника всегда выиграют вопросы наращивания объемов выручки, открытия новых инвестиционных проектов, расширения рынков сбыта перед такими вопросами как методология ведения раздельного учета, архитектура учетной информационной системы и тысячи им подобных. Создатель творит вне операционной системы координат и, соответственно, рутинный функционал делегирует. Потоки финансовые – финансовому директору, информационные – директору по информационным технологиям, товарные – директору по логистике и т.д.

Лидирующий тренд в видении собственниками операционного менеджмента: человеческий фактор в операционные процессы заложен, операционные риски регулярно будут реализовываться, но растущие объемы бизнеса или его сверхмаржинальность все потери нивелируют и обеспечат устойчивость бизнесу на любую перспективу.

Я называю это видение «жертвенный алтарь». В таком образе маскируется ложная предпосылка в подходах к управлению операционным сегментом, самая распространенная и самая опасная. Она неизбежно приводит к краху. Легче объяснить на примере теории сопромата, представив инфраструктуру бизнеса как материал. При достижении предельной степени нагрузки на любой операционный сервис инфраструктуры – она рушится. Стрелка скорости распространения кризиса стремится вправо. Часто на алтарь в итоге класть нечего.

Executive.ru: А почему сами менеджеры, которым собственник делегирует операционные направления, не предупреждают кризис?

Е.Т.: Всегда есть вопросы к достаточности профессиональных компетенций и опыта. Не менее важны управленческие компетенции и организационные навыки. То есть ответ простой и банальный – несоответствие занимаемой должности. При текущем уровне сложности ведения бизнеса компетентно соответствовать на операционных позициях совсем непросто. Часто собственник из особых соображений принимает решение в пользу случайных для бизнеса людей: лояльных родственников, друзей. Или нанимает с рынка случайных кандидатов, но с безупречным резюме и умением продать себя, наделяет неограниченными полномочиями, а потом пожинает плоды.

Вопрос качества человеческого ресурса в бизнесе чрезвычайно важен, но тем не менее краеугольным камнем кризиса выступает отсутствие качественного кросс-функционального управления. Компетентные руководители операционных направлений, безусловно, удерживают и улучшают качество результатов их подразделений, повышая порог чувствительности процессов конкретного направления к распространению кризиса. Но для эффективной реализации процессов, за результат которых они отвечают как владельцы, каждый из них нуждается во взаимодействии с равнозначными по компетенциям и опыту участниками процессов. Залогом получения успешного результата выступает требование к качеству коммуникаций владельцев и участников бизнес-процессов. Все связи должны поддерживаться однородной, высокотехнологичной, современной средой.

Создать эту среду возможно только из единого центра управления. Разрабатывая, прививая, внедряя единые стандарты и подходы к управлению процессами и всеми видами ресурсов. И этой деятельности надлежит определять стратегическое значение. То есть не ограничиваться декларациями на тему важности, не передавать ее в управление случайными людям и не осуществлять управление по остаточному принципу.

Executive.ru: Получается, это и есть функционал операционного директора?

Е.Т.: Скорее, включает, но не ограничивается.

Executive.ru: А что самое сложное в управлении операционным сектором?

Е.Т.: Рассмотрим такой пример. Возьмем коллектив, состоящий из десяти подразделений, руководители которых отвечают только за свои результаты. Общий итог деятельности рассчитывается как сумма из десяти слагаемых. Сравним с коллективом, состоящим из десяти подразделений, все руководители и сотрудники которых, взаимодействуя друг с другом, обеспечивают общий результат. Руководить первым коллективом и вторым – это большая разница.

Второй пример – это и есть операционный сектор, где необходимо обеспечивать сложные мультифункциональные результаты при том, что все десять руководителей выстраивают свою приоритетную матрицу, исходя в первую очередь из приоритетов их направлений. В общем типовом операционном потоке ежедневно сотни задач, к ним подключаются нетипичные ситуации, требующие вовлечения разных руководителей для выработки срочных решений. Все операционные планы перечеркивают форс-мажорные ситуации, например, в виде выявленной ошибки прошлых периодов, которую необходимо срочно исправлять и управлять последствиями. И все эти задачи конфликтуют друг с другом за самый сложный – человеческий – ресурс.

Матрица взаимодействия руководителей операционных направлений и их коллег необъятна для алгоритмизации, учитывая количество и скорость процессов. Перемещающиеся зоны взаимодействия как течения под поверхностью воды. Поэтому крайне важно сформировать однородную команду из профессионалов и направлять их ресурс на то, чтобы обеспечивать текущий операционный процесс, вырабатывать точные и компетентные решения по внештатным ситуациям, также в постоянном режиме заниматься расширением возможностей и оптимизацией бизнес-процессов. Вот в этом кросс-функциональном управлении и есть основная сложность и основной ключ управления операционным сектором. В достигнутом результате от работы операционного блока всегда содержится максимальный удельный вес человеческого, личного, коммуникативного фактора.

Executive.ru: Когда операционный директор приходит в действующую компанию, там есть сложившийся коллектив. Насколько это проблематично – работать с чужой командой?

Е.Т.: Сложившийся коллектив – это также материал, с которым нужно работать по определенным правилам. Это скорее не проблема, а задача. Однозначно задача непростая, и чтобы ее сформулировать, необходимо ответить на ряд вопросов. Прежде всего, составить представление о зрелости самого коллектива и разобраться в профессиональных возможностях каждого из ведущих руководителей, достаточности компетенций и соответствии тем конкретным задачам, которые придется решать. Очень важно выстроить честный диалог с каждым. В обязательном порядке итоги первого среза необходимо обсудить с заказчиком, донести до него свое видение в целом о ситуации с ресурсом, о необходимых изменениях. Важно, если у заказчика иной взгляд на действующий ресурс и по большинству вопросов он не соглашается с вашей позицией. Тогда работать с изменениями точно не стоит. Во-первых, не получится. Во-вторых, главным сдерживающим фактором изменений будет сам заказчик.

Если видение в целом совпадает, то формулируем вместе цели, под них устанавливаем сроки, договориваемся о мерах реагирования на возможные риски и вперед. Только после этого этапа можно переходить к работе с коллективом. Выстраиваем план коммуникаций, согласно ему, на постоянной основе коммуницируем со всеми, честно и открыто ведем диалог по всем позициям, производим замену элементов системы, которые по разным причинам нуждаются в замене, возможно, открываем недостающие направления, вводим новых людей.

Executive.ru: Вам сложно увольнять сотрудников?

Е.Т.: У меня нет такой опции как увольнение сотрудников. У меня есть опция обеспечения бизнеса необходимыми ресурсами и компетенциями. Обеспечивая бизнес сотрудниками с соответствующей квалификацией, менеджерами, которые также профессионально могут управлять рисками по их направлениям, мы вместе его укрепляем. Если я позволю себе в силу любых причин принять компромиссное решение и оставить на серьезной позиции некомпетентного управленца, мы вместе с ним ослабим позиции коллектива и усилим риски.

Бизнесу нужен правильный ресурс на правильном месте. Если это Иван Иванович, отлично, вся команда и я, мы будем плодотворно работать с ним вместе на общий результат. Если Иван Иванович нуждается в усилении ряда компетенций, организуем обучение, я лично и мои коллеги вложим много сил в коммуникации с ним, чтобы наша среда была однородной и у нас не было внутри коллектива диспозиций. Но если Иван Иванович и не тянет, и не готов учиться, и дискредитирует общие изменения, нам придется расстаться. И это будет его выбор. Не я увольняю Ивана Ивановича, он сам себя увольняет.

Я всегда исхожу из того, что не имею морального права ослабить бизнес увольнением качественного ресурса, приложу все усилия, чтобы сработаться с самым сложным характером, если это профессионал. Потому что это в интересах бизнеса. Но если он своей позицией ослабляет бизнес, то увы. И вопросы не ко мне, а к нему самому. Работа с качеством вверенного тебе в управление коллектива всегда связана с заменами, и это всегда очень непросто.

Executive.ru: Чего собственники чаще всего ожидают от операционных директоров? Как удовлетворить их ожидания?

Е.Т.: Возлагая на управленца операционный функционал, всегда ожидают быстрой постановки диагноза накопленных проблем, полной карты рисков, быстрой стабилизации кризисных процессов, обеспечения бесперебойной и эффективной операционной деятельности на перспективу.

Другой вопрос, что ты сам ожидаешь от своей работы на конкретного заказчика и на его бизнес. Как я уже сказала, нужно на старте сопоставить ваше видение, определить цели, договориться о путях их достижения. Очень часто на входе заказчик обозначает потребности в порядке приоритетов, которые находятся далеко от реальных проблем. И если в первых диалогах вы не договорились, то продолжать не стоит.

С опытом формируется понимание, что в центре ожиданий заказчиков всегда лежит безусловная потребность в безопасности и устойчивости бизнеса. Также понимаешь, что в основе любого перечня приоритетных задач, озвученных разными заказчиками, лежат одни и те же проблемы, созданные одними и теми же реализовавшимися рисками. Просто каждый заказчик видит и трактует эти проблемы по-своему.

Executive.ru: Если операционный директор приходит в компанию, которая находится в кризисном состоянии, что ему стоит ожидать и с чего ему следует начать? Что бы вы рекомендовали операционному директору-новичку с точки зрения расстановки приоритетов?

Е.Т.: Прежде всего, если ты идешь на позицию операционного директора, необходимо по умолчанию исходить из того, что тебя встретит глубочайший операционный кризис и жесточайшее сопротивление всех элементов системы. И если с этой установкой ты готов взять в управление операционный сектор, то должен четко осознавать, под что ты подписываешься, и что результатов здесь можно добиться только с пониманием своего дела и с любовью к своему делу.

Узнать больше об антикризисном операционном менеджменте вы можете на сайте компании «Маккет»

Партнерский материал