Во многих публикациях на Executive.ru, а также в многочисленных комментариях можно обнаружить конфликт ожиданий и действительности. Завышенные ожидания и соответствующие разочарования встречаются и у исполнителей, и у руководителей, и у собственников как по отношению друг к другу, так и по отношению к процессам в своей компании.
Собственники
Много надежд возлагается на собственников. Наемные работники от исполнителя до генерального директора видят в собственнике того единственного супергероя, которому больше всех нужно, и который наилучшим образом продумает все на предприятии. Под собственником в таких случаях подразумевается предприниматель, который задумал дело, предусмотрел его место на рынке и направление развития, и воплотил в виде предприятия. Иногда собственник действительно руководит предприятием, но такие случаи нельзя принимать за правило. Собственников может быть много, собственником может быть другое предприятие, муниципалитет или государство.
В общем случае собственник не для того создавал или приобретал предприятие, чтобы решать его проблемы. Собственнику нужна выгода в виде денег или прироста стоимости предприятия. Если предприятие менее выгодно, чем депозит в банке, зачем оно собственнику?
Итак, какие ожидания можно назвать базовыми по отношению к собственнику? Собственник нанимает работников и требует от них прибыли. А еще собственник ждет «чтобы все было хорошо»: законность, репутация и так далее.
Собственник может выдвигать бизнес-идеи, наводить порядок на предприятии, формировать стратегию, но это его право, а не обязанность. Он делает это по личным мотивам, которые может изменить в любой момент. Следовательно, ожидания в этой части будут завышенными.
Генеральный директор
Генеральный директор находится на перекрестке ожиданий всех сторон. Именно от него собственники требуют прибыли, руководители ждут сигналов, и все, включая исполнителей, ждут «чтобы все было хорошо». Кому, как не ему быть супергероем?
Чтобы все было хорошо, на месте генерального директора должен быть предприниматель. Но он создал предприятие и отошел от дел. Если же генеральным назначить другого предпринимателя, есть риск, что он уведет бизнес. Поэтому генеральным директором часто назначают опытного функционера. В его пользу говорит умение общаться с менеджерами, собственниками и представителями государственных органов, его резюме внушительно, а опыт управления неоспорим. Но человек несколько десятилетий работал функционером: сигнал пришел, сигнал ушел. Он и в этой роли будет функционером: ожидать от вышестоящих инстанций инструкций, а от нижестоящих – регламентированных отчетов.
Итак, генеральный ожидает инструкций (решения собраний акционеров, законодательные акты), выдает требования по исполнению полученных инструкций и ожидает отчетов по выполнению. И еще он ожидает «чтобы все было хорошо». Не ему же проверять чистоту в цехах, следить за дисциплиной работников и выстраивать бизнес-процессы.
Руководители
И генеральный директор, и исполнители видят супергероями руководителей. Вот, кто должен вникнуть во все вопросы и решить все проблемы! «Я же вам поручил» – говорит генеральный директор. «Вы же принимаете решение» – говорит исполнитель, с ударением на «Вы».
Руководители – те же исполнители, но с меньшими творческими возможностями. Руководитель подобен конечному автомату: на определенный набор входных данных он должен выдавать определенные выходные данные. Общепринято называть такого руководителя функционером, и это точно характеризует возможности и ограничения этой роли.
Руководители, за исключением младшего звена, не соприкасаются с действительностью. Их девиз: «К черту подробности», и это правильно, потому что им нужен определенный набор входных данных. В потоке словоизлияния исполнителя руководителю приходится выхватывать нужные данные, и это сложная интеллектуальная работа. Сигнал пришел – сигнал ушел дальше по иерархии. Здесь нет места творчеству: все входные комбинации определены, выходные предопределены, а что не подходит – отклоняется со словами «Не ко мне». Если руководитель в похожих ситуациях будет выдавать разные реакции, то остановит бизнес-процессы, так как подчиненные не смогут действовать самостоятельно без его очередного решения.
Итак, руководители выдают четкие однозначные сигналы и ожидают четких однозначных сигналов. И тоже ждут «чтобы все было хорошо». Руководители зачастую видят себя как функционеров, и окружающим тоже следует видеть в них только функционеров.
Часто наблюдаются избыточные ожидания исполнителей, что руководители решат возникающие производственные проблемы. Эти надежды сродни надеждам детей на добрую фею: все подскажет, во всем поможет, все проблемы решит, во всех бедах прикроет. С такими ожиданиями исполнителей ждет неизбежное разочарование: руководитель вместо подсказок запрашивает больше информации, вместо помощи выставляет требования, вместо принятия решения затягивает ситуацию, вместо прикрытия перекладывает ответственность.
«Не повезло», – думает работник и уходит на другую работу. Но в восьми компаниях из десяти руководители действуют как и в первой. Почему так происходит? Ведь руководители не с Марса прилетели, а принадлежат тому же обществу, что и исполнители. Почему же подходы руководителей оказываются неожиданными для подчиненных?
В современной деловой культуре идеал руководителя описывается следующим образом: умение принимать решения в нестандартных ситуациях, умение идти на риск, умение брать ответственность на себя. Но позвольте, где в роли функционера требуется идти на риск или брать ответственность? Наоборот: всякий функционер обязан снижать риски. А за нестандартное решение с руководителя спросят вдвойне: «На каком основании?», «С кем согласовал?», и в случае неуспеха это будет последнее решение руководителя на этом месте.
Ответственность – это риск. Решение – тоже риск. Нестандартное решение – многократный риск. Риск можно передать, снизить или принять (целиком). Поэтому руководитель, которому исполнители принесли проблему, применяет «нерешение»: сначала отрицает причастность к проблеме («это не ко мне»), потом отрицает саму проблему, затем переназначает проблему исполнителю, потом ищет способы обойтись малой кровью. И лишь в случае очевидной неизбежности (не всякая птица долетит до середины Днепра) принимает решение и ответственность за него. Это не то, что ожидают исполнители от руководителя, но и сами исполнители пользуются этим методом, и приходят к руководителю именно за тем, чтобы он принял решение за них и взял ответственность на себя.
Руководитель принимает только те решения, которые очевидны и неизбежны. Если решение избегаемо, его следует избежать. Задача исполнителя: проработать решение до той степени, чтобы оно стало очевидным и неизбежным.
Исполнители
От работников руководители часто ждут энтузиазма, пламени и подвигов. А от кого же еще? Ведь руководители давно знают возможности друг друга, и спасение видят в гениальном работнике, которые все знает, и все преодолеет. Чем не супергерой?
Работник может рассказать на собеседовании про энтузиазм и жажду свершений. Но зачем эти игры? Волга впадает в Каспийское море, а исполнители работают за зарплату. Все разговоры про подвиги, работу в команде, карьеру, профессиональный рост, самореализацию тут же прекратятся, если будет предложена нулевая зарплата.
С другой стороны, что ожидают работники? Интересную, любимую работу, самореализацию. Но это собственная задача работника. Работа должна быть интересной: заинтересуйся ею. Работа должна быть любимой: полюби ее. И самореализуйся: сделай то, что ты мог бы.
Итак, базовые ожидания в отношении исполнителей все те же, что и тысячи лет назад: исполнители честно трудятся и ожидают за это оговоренную плату. А еще исполнители ждут «чтобы все было хорошо»: условия труда, безопасность, выполнимые задания и так далее.
Зона неответственности
Что это за ожидание «чтобы все было хорошо»? Это ожидания всех сторон, что все нерешенные вопросы (вопросы, которых удалось избежать всем участникам) будут кем-то решены самым лучшим образом. Они не попали ни в чью зону ответственности и составляют собой зону неответственности. Когда предприятие создавалось, все нерешенные вопросы попадали предпринимателю. В его отсутствие нерешенные вопросы копятся в углах, в ящиках с бумагами, в архивах электронной почты. Со временем эта темная материя нерешенных вопросов может материализоваться в беспорядке и грязи на территории, срыве сроков, снижении качества.
Предприятие, где на всех уровнях применяют «нерешение» и «неответственность» будет идти по инерции в том направлении, в котором его оставил предприниматель. Для монополий и крупных компаний это вполне успешное поведение. Функционеры здесь играют позитивную роль – они способствуют сохранению инерции. Но упреждающие и своевременные изменения на таком предприятии невозможны, они всегда будут вынужденными и запаздывающими.
Итак, ожидания всех сторон «чтобы все было хорошо» являются завышенными. Более верным ожиданием является «все так и будет продолжаться», и соответственно, нерешенные вопросы останутся нерешенными.
С проблемами из зоны безответственности проще всего смириться. Если проблема мешает работать, ее придется решать тому, кому она мешает. Для решения проблемы следует доказать руководителю ее существование и предложить очевидное и неизбежное решение. При этом не следует ожидать, что проблема будет решена, и тем более не следует ожидать, что руководитель будет благодарен за внесение ничьей проблемы в его зону ответственности.
Выводы
Наши завышенные ожидания – это желание, чтобы кто-то поработал за нас. Этот кто-то тоже ожидает от нас большего с той же целью. Когда-нибудь в будущем нас всех спасет ITIL, COBIT или другой волшебный стандарт. Гениальные консультанты напишут гениальные регламенты. У каждого будет своя четкая зона ответственности, и не будут возникать смежные и ничейные вопросы. А пока можно сидеть на рабочем месте в ожидании светлого будущего, оградившись должностной инструкцией.
Есть и другой вариант: строить светлое будущее самому вокруг себя и уже сегодня. Для этого нужно снизить ожидания в отношении окружающих, делать больше, чем предписано в должностной инструкции, думать за всех, самосовершенствоваться, продвигать через преграды полезные изменения и нести за это ответственность. Вот кто должен быть супергероем.
Благодарю Виктор за отличную статью, перечитаю непременно еще раз.
Обеспечить конечно необходимо и организовать, но канаву ведь копают не организаторы процесса копания, а именно копатели. А это значит, что материальные ценности создают именно они - кто-то ведь эту канаву заказал и за работу по её копанию заплатит. Значит копатели и есть базис в этой ситуации, а организаторы - надстройка, потому что никакой реальной прибыли от них нет. А ЗП они получат с наработок копателей! Такое простое разделение труда!
Такое требование руководства в стиле «Хочу, чтобы всё было и ничего за это не было» в ТРИЗ называется ИКР (идеальный конечный результат).
Как к нему относиться? Как к любой идиллии. Идеал, конечно, недостижим. Но стремиться к нему стоит!
Кроме того, видно, что описываемый руководитель не совсем идеалист, понимает, что какие-то ресурсы всё же нужны, и готов решение оплатить («предложил повышение»)!
Осталось лишь узнать, что инструменты повышения идеальности любых систем СУЩЕСТВУЮТ. (В частности это ТРИЗ — теория решения изобретательских задач, ФСА (Функционально-стоимостный анализ), «Бережливое производство» и т.д.) На чём они основаны?
В ТРИЗ идеальность определяется как отношение стремящейся к бесконечности суммы выигрышей к стремящейся к нулю (!) сумме издержек. (В итоге идеальность в целом также стремится к бесконечности).
Понятно, что абсолютно снизить издержки до нуля не удастся (на создание потребительской ценности нужны ненулевые затраты времени, усилий, энергии, вещества и так далее).
Зато числитель дроби можно увеличивать практически бесконечно (до границ текущего рынка и далее — расширять на новые рынки). Именно здесь заложены основные резервы повышения идеальности. Например…
Возможны ли новые «менеджеры по продажам» не только с 0 фиксом, но и… с (около)нулевым процентом с прибыли от продаж? Да, конечно. Если осуществить требование ИКР «менеджера по продажам нет, а его функция выполняется». Как?
Именно решению этого вопроса посвящены улучшение маркетинга, рекламы, их автоматизация (все эти модные нынче автоворонки, автовебинары и т.д.). В конце концов, чем эффективнее маркетинг, тем меньше нужны те самые менеджеры — хороший товар «продаёт себя сам».
В частности, не обязательно увеличивать бюджет на рекламу, достаточно повысить КПД существующей.
А возможен ли при этом вообще НУЛЕВОЙ бюджет на рекламу?
Да, конечно! (Закон сохранения энергии при этом не нарушается, но конкретный бюджет вполне реально сэкономить.)
Более того, на своей собственной рекламе можно даже ЗАРАБОТАТЬ! Но для этого нужно грамотно сложить свои иные собственные (а лучше — чужие) ресурсы.
Однако для этого, надо, как минимум, уметь это делать. В частности, хорошо знать ТРИЗ. Иначе действительнно всё, что остаётся — быть «могильщиком компании» или бежать в другие, менее требовательные к идеальности процессов структуры.
Что ж, Валентина, такое описание ситуации вполне в духе Карла Маркса. (Именно ему и посвящён весь, в основном, первый том «Капитала».) Однако…
Если не учитывать информационную составляющую в потребительской ценности продукта для Маркса ещё простительно, то для консультанта XXI, информационного века — уже нет. Всё-таки столетие с гаком прошло!
Иначе можно договориться до ненужности всех интеллектуалов — не только учёных, писателей, программистов и управленцев, но и консультантов, и предпринимателей… Кому тогда, а главное, на каком основании продаваться будете? ;)
Или Вы всё-таки категорически настаиваете на собственной бесполезности? )))
Все хотят чуда, причем за бесплатно....
Статья, действительно хорошая. А серого кардинала действительно нет. Возможно, потому, что…
А кто, собственно, не упомянут в статье из участников бизнес-процесса? Ну, во-первых, заинтересованный стейкхолдер (которым, впрочем, может быть каждый из описанных персонажей). А во-вторых…
КОНСУЛЬТАНТА забыли! Человека обязанного по долгу службы (и за гонорар!) улучшать бизнес-процессы.
А ПОЧЕМУ забыли? Не из подсознательно ли желания свалить ответственность неудачного консультирования на всех остальных «непричастных» участников процесса? )))
А если ещё учесть, что любая «речь — это поведение с целью изменить поведение», то…
Лукавая вышла статья, ой, лукавая. ;)
А если серьёзно, то бизнес — спорт коллективный. Но героем (то есть лидером, инициатором инноваций и т.д.) в нём действительно может быть тот, кому это нужно, кто готов и в состоянии взять на себя ответственность улучшать бизнес-процессы.
Разумеется. Но платить-то всё равно придётся. Временем, усилиями, знанием (и потраченными на него теми же временем-усилиями-деньгами), физическими ресурсами или гонораром знающему (дай то бог!) стороннему консультанту…
Совсем халявы не будет. Ведь даже «сварить щи из топора» — организовать дело на чужих ресурсах тоже НАДО УМЕТЬ!
Я бы ситуацию с копанием канавы разделил на две принципиально отличающиеся друг от друга.
1. Канаву копают, чтобы проложить в ней электрический кабель и кого-то подключить к нему.
В этом примере во многом все так, как Вы описали - кто-то оплатил реализацию своих потребностей.
2. Строят детскую игровую площадку из бюджета муниципалитета.
А в этом примере все совсем не так - кто-то придумал на что использовать бюджетные средства и кто-то подсуетился, чтобы "копала" именно эта компания.
Вы уже про административный ресурс? Нужен - нужен, как же иначе!
Платят обычно убытками и недополученной прибылью....