Низким
качеством управленческих решений менеджмент грешит достаточно часто. Исследования показали, что 40% таких
случаев обусловлены непредвиденными обстоятельствами, в 30% случаев в неудаче стоит винить исполнителей, и еще 30% неудач вызваны различными ошибками в процессе выработки реализуемых мер. Как видим, каждому третьему некачественному решению предшествовали погрешности или
грубые ошибки при разработке. При этом причины невыполненных или плохо выполненных решений делятся на
три группы: экономические, организационные и психологические.
Экономические причины
- Отсутствие глубокой проработки вариантов у решений, принятых наспех.
- Мизерная доля решений организационно-стратегического характера.
- Неправильный оценочный механизм эффективности реализованного решения. Например, приоритет отдается выполнению в намеченный срок вместо выполнения с нужным результатом.
- Отсутствие конкретной схемы исполнения решений – в какой срок, кем именно, что именно и с помощью каких средств будет выполняться.
- В решении не учитываются возможные при его исполнении риски, а также их реальные последствия.
- Недостаточная согласованность принимаемого решения с его прямыми исполнителями, что влечет за собой излишние временные и прочие затраты.
- Неравномерное управленческое воздействие на все важные подсистемы компании, что сильно понижает ее стабильную работу.
Организационные причины
- Очень большой ежегодный объем решений «на подпись» руководителю.
- Неувязка каждого нового решения с подобными предыдущими.
- Принятие удобных бюрократических псевдорешений – расплывчатых, без конкретики и содержания («усилить», «обратить внимание», «принять меры»).
- Принимаемые решения имеют заведомо желаемый, а не реальный результат из-за махинаций с предпосылками.
- Иерархическая поуровневая трансформация решения в совершенно отличное от его первоначального замысла.
- Недоработанные технологически стандарты, как процесса подготовки решения, так и самого его принятия.
- Установка нереальных (мобилизующих) сроков на выполнение для полной мобилизации сотрудников
- Решения принимаются на «эмоциях» или не имеют должного информационного обеспечения.
- Несоблюдение элементарных стандартов делопроизводства, что нивелирует любое решение.
- Полное игнорирование необходимых для удачного решения подходов – комплексного, системного и других внутрикорпоративных подходов.
- Из всех доступных альтернатив и вариантов решение принимается самое стереотипное.
- Решение принимается как компромисс, без учета его реальной пользы или исключительных достоинств.
Психологические причины
Любой опытный руководитель всегда стремится к благоприятной психологической обстановке в своей организации. Если на принятие решения не влияют негативные эмоции, то и качество выбранного варианта действий повышается. При этому можно выделить четыре психологических критерия, которые отличают каждое успешное бизнес-решение.
1. Обоснованность решений
У исполнителей не должно быть сомнений в обоснованности мер, принятых руководством. Они должны четко и ясно понимать, что им нужно выполнить и почему именно так, чем нововведение будет лучше для компании и коллектива, почему его следует внедрить именно сейчас.
2. Своевременность решений
Если решение запаздывает, положение может стать катастрофическим. В самые сжатые сроки требуется детально изучить текущую обстановку, собрать все важные данные для быстрого принятия эффективного решения и его немедленной реализации. Но помните: поставив подчиненных в жесткие временные рамки, можно сильно снизить эффективность решения. Поэтому важно психологически подготовить коллектив к любым вашим приказам.
3. Содержание решений
Не каждое решение по своему содержанию может быть до конца одобрено подчиненными. Если посмотреть с этой точки зрения, то решения можно разделить на три группы:
- Запрещающие. Принимать такие решения очень сложно. Ведь начальнику приходится отклонять предложения подчиненных или вводить запреты. Если в таком стиле действовать постоянно, о поддержке коллектива можно напрочь забыть.
- Разрешающие. В этом случае от подчиненных важно требовать всесторонне обосновать их идеи: руководитель должен предвидеть возможные проблемы и способы выхода из них. Нужно обязательно вникать в суть каждого предложения, чтобы избежать массы ошибок. Хорошо также понять мышление подчиненных и выделить самых перспективных, способных предложить хорошее решение в каждой конкретной ситуации.
- Конструктивные. Решения, которые выработаны руководителем, но инициатива их принятия исходит от подчиненных. В этом случае качество и скорость воплощения намеченных мер повышаются. Еще одна отличительная черта конструктивных решений – их соответствие имеющимся силам и средствам.
4. Жесткость регламентации решений
Можно с разной жесткостью требовать от подчиненных выполнения решения в принятом формате. Без учета этого критерия полученный результат тоже будет ухудшаться. В каждой ситуации жесткость может быть разноуровневой – от самой умеренной до самой высокой. По уровню жесткости решения бывают трех видов:
- Контурные. В этом случае основные и второстепенные задачи подчиненных строго не разграничены.
- Структурированные. Границы основных действий заданы строго, а во второстепенных действиях допускается инициативность.
- Алгоритмические. Никакие «творческие отступления» не разрешаются. Подчиненные обязаны по всех случаях действовать по заданному алгоритму.
Надеюсь, что этот анализ и рекомендации будут полезны для вашей деятельности и помогут повысить эффективность ваших решений.
Дмитрий. Мне кажется, что если человек уже является управленцем, то он давным -давно знает эту азбуку , которую Вы написали. Ну это же интуитивно понятные вещи!
Если же это материал для рядовых сотрудников, которые только мечтают стать управленцами в будущем - то окей, все написано структурно и доходчиво. Но, опять же, человек сам к этому пониманию придёт с опытом. Это не нужно изучать заранее ( на мой взгляд).
Но, может быть, я неправ. Подождём другие мнения :)
Дмитрий, Сергей прав. Вы классифицируете, раскладываете по полочкам, а в принципе не предлагаете простых методов решений. Уверен, что руководитель не станет держать в голове все эти "тонкости". Ну зачем ему надо осознавать запрещающее это решение или конструктивное, контурное или алгоритмическое? Например, он классифицирует своё решение как запрещающее. Он что, не соображает к чему может привести командно-административный стиль управления? Наверно руководитель выбирает варианты решений исходя из ситуации. И наверно не плохо, если он будет иметь ввиду Вашу классификацию. Но ему больше нужен универсальный алгоритм решений, позволяющий легко принимать сложные решения.
Почему-то данная статья попала в рубрику "Корпоративная практика", хотя напоминает параграф из учебника. Даже условных примеров никаких нет.
Это теория и только теория! :-)