Бизнес-стратегия в условиях стангации

Сегодня, когда совокупный потребительский спрос не растет уже несколько лет, а доходы населения падают, прежний опыт развития бизнеса в условиях растущего рынка зачастую оказывается бесполезным. Органичный рост компании вследствие общего роста рынка, поддерживаемый рекламой собственных товаров/услуг, с одной стороны, и желанием потребителей тратить свои растущие доходы, с другой, ушел в прошлое. На повестке стоят совсем другие вопросы: как сохранить текущие продажи и при этом не потерять, а в идеале – увеличить свой доход. Вы скажете, что отсутствие роста – это шаг назад в развитии. Но это не так. И вот почему. При сжимающемся рынке удержание имеющегося уровня означает увеличение собственной доли рынка, что ведет автоматически к сокращению продаж у конкурентов, а, значит, и к ухудшению их финансового положения. Это через некоторое время приведет их (конкурентов) к нестабильности и провалам в операционной деятельности и, как следствие, поможет вам занять освободившуюся нишу.

За счет чего же возможно изменить свое положение к лучшему? Как всегда – за счет внешних и внутренних факторов. Но если раньше, образно выражаясь, было достаточно бить по площадям, то сейчас результат могут принести только точные, правильно сфокусированные действия.

Внешние факторы: действуем по принципу айкидо

В условиях отсутствия роста и более жесткой и порой агрессивной конкурентной среды не надо пытаться сражаться со всем рынком. Не надо равняться и конкурировать с самыми крупными и сильными или подражать им. Все это приведет к неоправданным тратам ресурсов и не даст желаемого результата. Оптимальная конкурентная стратегия предполагает максимум эффекта при минимуме вложений. В данной ситуации это значит, что надо выбрать ближайших и слабейших конкурентов и начинать с них. Надо определить и сформулировать более ценное предложение в узком сегменте и, фокусируясь на нем, работать на перехват клиентов.

Что поможет оптимизировать стоимость решения данной задачи? Опять же фокусировка на ключевых элементах.

Поиск и акцентированное развитие наиболее эффективных с точки зрения влияния на прибыль источников дифференциации во всех стадиях бизнес-процессов, начиная с закупок и заканчивая продажами.
Ведение конкурентной борьбы на основе переменных, а не постоянных издержек.

Использование данной комбинации позволит добиться запланированных целей с минимумом возможных затрат.

Кроме того, в изменившихся условиях необходимо заново проанализировать рыночные сегменты, где сегодня присутствует компания. Зачастую бывает так, что бизнес по инерции работает там, где когда-то начинал. Но жизнь не стоит на месте: появляются новые, более маржинальные ниши. А старые становится низкорентабельными по мере увеличения конкуренции и бурного развития технологий, нивелирующих преимущество накопленного опыта. Соответственно, необходимо менять фокусировку: под каждый сегмент, исходя из его характеристик, вырабатывать свою стратегию, вплоть до ликвидации отдельных направлений.

Внутренние факторы: идем вглубь

Изменившаяся внешняя среда требует изменений и во внутренних механизмах компании. Акцент в постановке задач должен смещаться с «бери больше – кидай дальше» (то есть наращивания результата и достижения максимальных результатов продаж) на повышение эффективности внутренних процессов и производительности работников. Эти два показателя всегда взаимосвязаны. Высокая производительность персонала невозможна в отсутствие показателей операционной эффективности в каждом бизнес-процессе и без взаимной увязки этих параметров. Это самый нижний уровень, где кроется потенциал повышения эффективности. На более высоком – анализ координации бизнес-процессов между собой и согласованности их целей с общим результатом.

Важным элементом повышения эффективности компании в условиях быстрых изменений на рынке (что мы наблюдаем в текущей ситуации) является также автономность и зрелость бизнес-процессов. Первый показатель позволяет снизить до минимума временные издержки на согласование и разрешение возникающих в процессе работы вопросов, второй – затраты на выполнение операций.

Максимизация выгоды от продаж

Все вышеперечисленные меры работают на результат – продажу товаров и/или услуг. Помимо того, чтобы научиться предлагать свой продукт не всем, а целенаправленно тем, кто в нем заинтересован, необходимо извлекать из факта каждой сделки максимальную прибыль. Это достигается за счет:

повышения маржинальности каждой продажи;
снижения удельных затрат на вовлечение клиента в сделку.

Каждый из указанных параметров подлежит структурному разбору и может быть значительно улучшен при правильном подходе.

Для повышения маржинальности каждой продажи необходимо произвести декомпозицию затрат на единицу продукта, разложив ее на все стадии технологического процесса, и разработать механизм снижения себестоимости для каждого этапа. Если вы ни разу не делали ничего подобного, то вы удивитесь (в хорошем смысле) полученному эффекту. Ну, и, конечно, нельзя забывать о том, что предлагая продукт, необходимо формировать его как комплексный, предлагая различные варианты продаж сопутствующих услуг и поддерживающих товаров. Это позволит существенно повысить прибыль на единицу продаж.

Снижение удельных затрат на вовлечение клиента в сделку достигается, в первую очередь, целенаправленной работой с уже существующей клиентской базой. Применение стандартных рекламных и маркетинговых методов, используемых (и успешно работавших) ранее, должно обязательно сопровождаться последующим итоговым разбором. В условиях стремительно увеличивающегося информационного фона и изменения предпочтений клиентов проверенные методы привлечения могут резко снижать свою результативность вплоть до нулевого эффекта.

* * *

Все вышеперечисленные элементы – must have управленческих практик. Но в условиях растущего рынка далеко не всем очевидна необходимость приложения усилий для их применения – бизнес растет, все в порядке. В ситуации же затяжного спада использование этих и подобных инструментов – залог выживания и развития.

+4200 Дмитрий Карусев Экономист, Краснодар 06 февраля 2018, 09:40

Михаил Ободовский пишет:
Здесь целых два утверждения, которые я бы оспорил. Первое - относительно желательных компетенций. Из сказанного Вами следует, что киностудию должен возглавлять кто: кинорежиссер? оператор? инженер по спецэффектам? костюмер? специалист по кастингу? специалист по маркетингу? Но всем этим одновременно владеть нельзя, кто же "важнее"?Второе утверждение - о том, что подчиненные прекрасно знают, что и как нужно делать. Да, они прекрасно знают, что и как они делают, но далеко не всегда знают, какое место занимает их работа в цепочке добавления стоимости компании. Они далеко не всегда видят возможности улучшения работы и очень редко желают что-то менять. Разумеется, это зависит психотипа человека, а распределение сотрудников по психотипам зависит от стадии развития организации, но не всегда сотрудники так уж хороши, как Вы хотите об этом думать.

1. Киностудию должен возглавлять человек, который имеет представление об этом бизнесе, знает его изнутри (работал в этом бизнесе на разных должностях), и при этом имеет опыт управления коллективами. Если человек очень хороший менеджер, управленец, но не очень хорошо разбирается в конкретно этом бизнесе, то он должен разобраться хотя бы в базовых вещах. Например, директор по IT должен быть программистом в прошлом (технические навыки) и менеджером проекта (организаторские навыки), а не менеджером по продажам, откуда у нас берутся все поголовно руководители. Иной раз общаешься с коммерческим директором солидной компании, и создается такое впечатление, что это барыга, который еще вчера на рынке паленую водку продавал из-под прилавка. Да, костюмчик он надел от Бриони, на Мерседес пересел, но вот привычки и манера общения осталась.

2. Если на работу берут нормальных специалистов (не по блату дочек и сыночков), то специалисты прекрасно знают свой участок работы, и руководителю нужно лишь координировать их в глобальном плане, а не учить маркетолога делать маркетинговые исследования, при том, что руководитель понятия не имеет о том, что это такое, как делается, в какие сроки и т.д. Понятно, что "не все сотрудники одинаково хороши", но, справедливости ради, стоит отметить, что и не каждый руководитель достоин уважения, особенно в России с её весьма специфической манерой назначать в руководство кого угодно, только не профессионального в этой области человека.