Как разработать стратегию, которая выполнима

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием. Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через год-другой стратегические цели оказываются несбыточными, а планы – неактуальными. В результате стратегия перестает серьезно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

А если для разработки стратегии нанимается серьезная консалтинговая компания, то все, что было намечено совместно с консультантами, через год-два остается только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать – насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются также на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

Мы постараемся разобраться с причинами возникновения этих трудностей. А также разберемся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения бизнес-системы. Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями бизнес-процессов в частности.

Почему стратегия – это страшно

На первый взгляд, в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Эта работа включает, как правило, две регулярно повторяющиеся операции:

• Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса – внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
• Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На основе сравнения текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу из одного состояния в другое. Эта программа (фактически – планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию. Но мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов – страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений – самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционных вопросах, тушении пожаров и суетливые метания между возможностями приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, к тому, что разрастается управленческий хаос.

Ошибки, вызывающие у руководителей страх перед стратегическим планированием, могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако добровольный отказ от стратегического планирования под предлогом избегания ошибок не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников-«звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших и наиболее часто совершаемых ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть, постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги), ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше – насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов), и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляется на основе среднесрочного годового плана. В результате этого все действия организации, выходящие, как говорят физики, за горизонт событий, оказываются в зоне риска из-за возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений, связанных с горизонтом событий, предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные планы и цели организации (в пределах трех-пяти лет), но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы – рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы.

Рациональное стратегическое планирование – это, по сути, скользящее планирование на стратегических и среднесрочных горизонтах планирования. То есть это регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса – доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников. Стратегическое планирование – это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения бизнес-системы стратегическое планирование – это комплекс долгосрочных (на три-пять лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой бизнес-идеей и управленческой волей собственников и топ-менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующее, первоочередное значение: прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование обязательно осуществляется регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и топ-менеджер в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и бизнес-цели. Однако – и это классическая ошибка коммуникаций – то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо адресовать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом, мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте посмотрим, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности бизнес-процессов в частности.

Когда мы начинаем разработку модели бизнес-процессов, то сначала мы говорим о бизнес-процессах самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности бизнес-системы и определения требований к ее конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как бизнес-система, функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние бизнес-системы как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра бизнес-системы.

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности» состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах. Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть по-разному, главное, чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/ подпроцессе. Давайте декомпозируем процесс/ подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймем, из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть какие-то виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. Какие-то виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В бизнес-процессе «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель бизнес-процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением IT-системы, автоматизирующей моделирование. Для разработки графической модели бизнес-процесса воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы бизнес-процесса, устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных). А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ бизнес-процессы второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Рисунок 1. Границы бизнес-процесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов»

Увеличить изображение

Рисунок 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», входящего в такой бизнес-процесс / макропроцесс верхнего уровня как «Выработка согласованных условий деятельности»

Увеличить изображение

Так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определенного бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия, результаты определенных бизнес-процессов / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения. Невозможно разработать одну универсальную графическую модель даже для похожих бизнесов. Несомненно, одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о бизнес-процессе «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идет об одном и том же объекте управления для любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является бизнес-система. А вот результаты и значения целевых параметров у каждой бизнес-системы, естественно, будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов». Подчеркнем, что схема, приведенная на рисунке 2, просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента – деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придется адаптировать в том или ином виде. Применять ее бездумно, что называется, в лоб, нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, когда-либо вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной бизнес-системе и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А1.1.4.4. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов стратегии компании, как:

• Стратегический фокус.
• Стратегии основного бизнеса.
• Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
• Стратегические компетенции.
• Внутреннее развитие.
• Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У кого-то наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в какой-то момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности – лучше, чем их отсутствие.

Выводы

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибемся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / бизнес-процессов / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Дмитрия Хлебникова, Михаила Альперовича, Алексея Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.