Как устроена цифровая бизнес-модель

В 2010 году Михаил Дубин и Майк Левин в дружеской беседе заговорили о неудобствах в приобретении сменных кассет к станку для бритья, из-за чего время от времени приходится бриться тупыми лезвиями. Неожиданно разговор дал старт новому перспективному бизнес-проекту.

Михаил до этого работал в сфере информационных технологий, цифровых коммуникаций и маркетинга, а Майк мог заняться организацией производства. В итоге они быстро договорились о создании фирмы, предлагающей новый способ продажи сменных кассет для бритья, тем самым эффективно решая три наиболее актуальные проблемы клиентов. Их система позволяла:

1. Снизить расходы на бритье.

2. Предоставить клиентам возможность приобретать сменные кассеты по подписке, тем самым, своевременно пополнять запасы кассет с доставкой на дом.

3. Навсегда забыть о бритье тупыми лезвиями.

В январе 2011 года партнеры создали компанию Dollar Shave Club. Майк вложил в новый проект $35 тыс., это были все его накопления. Из них $4500 было потрачено на создание и раскрутку юмористичного видеоклипа, придуманного Михаилом. Дебютировавший на YouTube ролик быстро стал популярным, многим понравилось заманчивое предложение, которое в нем прозвучало: «Подпишитесь – и за доллар в месяц вы ежемесячно будете получать по почте новые кассеты!». Оформить подписку можно было через интернет-сайт.

В первые 48 часов Dollar Shave Club получил 12 тыс. заказов. Пришлось пригласить на помощь друзей и родственников, которые с энтузиазмом взялись за упаковку. Михаил заказывал товары у производителей в Китае и очень быстро достиг большого успеха в онлайн-продажах.

Мощный гигант, компания Gillette, являющаяся крупнейшим производителем и распространителем бритвенных станков, не смогла адекватно ответить на брошенный ей вызов. Да и зачем ей это было делать, если она зарабатывает свыше $7 млрд, причем с завидной маржей? Одних только вице-президентов в Gillette больше, чем сотрудников в Dollar Shave Club.

Всего несколько лет спустя компания Михаила Дубина и Майкла Левина стала №1 в США по интернет-продажам бритвенных станков и сменных кассет, превратившись в ведущего игрока на этом быстроразвивающемся рынке. Gillette делал неоднократные попытки обойти конкурента, но так и не смог вырваться в лидеры отраслевого сегмента e-commerce.

В чем разница между двумя бизнес-моделями – традиционной и электронной?

У Gillette процесс внедрения инноваций начинается с научно-исследовательских работ и постановки производства, после чего новый продукт выходит к конечному потребителю. Инвестиции в инновации огромны: у Gillette есть свои лаборатории, научно-исследовательские центры и заводы в 26 странах мира. А поскольку товар адресован массовому рынку, используются классические методы распространения маркетинговой информации. Все это не может не сказаться на конечной цене. Несмотря на то, что себестоимость продукта составляет всего один или два цента, щедрые вложения производителя в разработку, производство и маркетинг повышают цену до уровня $15-20, что представляет собой опасность в случае появления на рынке новой бизнес-модели.

Dollar Shave Club использует цифровую бизнес-модель. Весь маркетинг осуществляется при помощи электронных средств распространения информации, продажа заменена на подписку. И все это, включая техподдержку, полностью делается в интернете.

Производство, дистрибуция, а также доставка станков и кассет конечному потребителю, переданы партнерам, за счет чего общая численность персонала Dollar Shave Club, как и затраты, влияющие на финальную стоимость продукта, резко снижаются. Покупатели сами вносят в базу личную информацию, указывают адрес и выбирают способ оплаты. Основным ресурсом здесь является информация – о партнерах, о покупателях, о товарах. Вложения при этом минимальны. Дополнительное преимущество дают небольшие размеры и вес бритвенного станка и аксессуаров. Такой товар идеален для доставки: его можно положить в обычный картонный конверт и опустить прямо в почтовый ящик, если покупатель отсутствует дома.

После начальной регистрации на сайте данные клиентов находятся в базе, что позволяет маркетингу на втором этапе стать прямым, целевым, и максимально персонализированным. Таким образом, снижаются расходы и повышается эффективность. Михаил и Майк воспользовались этим и впоследствии добавили в ассортимент новые товары, предлагая их уже зарегистрированным покупателям. Данная модель не требует больших инвестиций для выхода на новые рынки, и это позволило Dollar Shave Club быстро расширить свою деятельность в Канаде и Австралии.

Став ведущей компанией в интернет-продажах товаров для бритья в США, Dollar Shave Club заинтересовала собой крупных игроков, что в итоге привело в конце 2016 года к покупке этой компании таким гигантом, как Unilever за сумму в $1 млрд.

Обе вышеописанные модели берут за основу один и тот же товар, но разница между двумя моделями и их базовыми характеристиками хорошо видна.

Традиционная модель – это модель «трубы», включающая в себя увеличение продаж линейным способом, повышающим объем общих расходов. Основные функции маркетинга и продаж осуществляются классическим способом через СМИ, при помощи дистрибьюторов и торговых сетей. Огромная разница между изначальной и финальной ценой делится между многочисленными участниками цепочки по снабжению, поставкам и продажам. Необходимы крупные инвестиции.
Цифровая бизнес-модель сокращает цепочку посредством удаления некоторых элементов. За счет этого цена, оплачиваемая конечным потребителем, драматично снижается. Крупные инвестиции перестают быть необходимостью. Важно отметить, что товар продается зарегистрированному покупателю, который самостоятельно заносит в клиентскую базу свои данные. Такая электронная бизнес-модель называется «модель платформы». Особо высоко котируются высокодоходные платформы, которые обслуживают две категории пользователей. Они называются «двусторонние платформы». Лучшие примеры таких платформ – Airbnb, Uber, Amazon.

В случае с Uber платформа соединяет пользователей транспорта и водителей. Так называемый «сетевой эффект» достигается повышением количества пользователей и спроса, что непосредственно влияет на увеличение объема перевозок и количества водителей. Большее количество водителей снижает как время ожидания такси, так и цену за поездку, что в итоге ведет к росту числа клиентов. Если платформа хорошо реализована, увеличение доходов не влияет на повышение расходов самой платформы, и инвесторы больше ценят такие модели. Ведь стоимость компаний, которые их используют, растет либо на бирже, либо при непосредственной продаже, как в случае с Dollar Shave Club.

Электронные бизнес-модели эффективны благодаря низким барьерам входа на рынок и простому способу реализации. Очевидно, что любое предприятие, которое использует традиционную отраслевую модель, в итоге может быть атаковано электронными компаниями, взявшими за основу своей работы новые методы.

Фото: novaekonomija.rs

+285 Игорь Володин Руководитель, Москва 31 октября 2017, 22:51

Игорь Володин пишет:
Михаил Ободовский пишет:
Игорь Володин пишет:
Что-то мне подсказывает что Unilever "попала" на 1 млрд.
Мои стратегические побасенки:
1) Новая бизнес модель, т.е. способность делать что-то (или все) иначе, должна быть направлена на достижение ценности для потребителя и эта ценность должна быть устойчива во времени, отличаться от конкурентов и быть почти недостижима для них.
2) Искомые ценности (выгоды) потребителя лежат в областях: 1. Время жизни (time of life) – возможность для потребителя сэкономить время как самый дорогой невосполнимый ресурс. 2 Стоимость жизни (cost of life) – возможность экономии денег на покупках. 3 Стиль жизни (way of life) – возможность поддерживать определенный стиль жизни .4 Качество жизни (quality of life) – возможность получать товар заданного качества.
3) Я не читал исследования по мотивам приобретения и пользования продукции в этой категории товаров, но как потребитель, лично ставлю "качество" на первое место из искомых выгод для этой котегории. Судя по отзывам качество бритья у Gilette выше. Еще настораживает то, что - а насколько недостижима интернет торговля для Gilette? Или им это сегодня не надо? Вряд ли они упустили этот канал распределения по ошибки.
Вы написали все очень разумно, после чего сделали неверный, как я считаю, вывод. И произошло это из-за того, что Вы неверно интерпретировали мотивы потребительского поведения: Вы предположили, что качество бритья - так называемый order winner, то есть тот критерий, по которому потребители принимают решение о выборе. На самом деле, это order qualifier - потребитель ставит по этому критерию некоторую границу отсечения, а выбирает по другим критериям среди тех, кто прошел квалификацию.
Почти наверняка, так и произошло здесь - вполне достаточное количество мужчин, бреющихся станками, сочли качество картриджей этого бизнеса приемлемым, а дальше все решили цена и удобство получения. Если посмотреть то легендарное видео, которое и послужило отправной точкой бизнеса, то там и говорится об избытках конструкции бритв. Почти наверняка Gillette бреет лучше, но это избыточное качество - потребитель готов от него отказаться в обмен на другие выгоды, прежде всего денежную (слоган DollarShaveClub был Shave Time. Shave Money), а тут еще и удобство огромное - никуда не ходить, картриджи доставляют домой. Плюс еще куча всяких снадобий типа прешейва, пены, афтешейва, тоника и салфеток и еще чего-то, чего я, пользователь Philips, даже не знаю :).
И Gillette уже торгует в Сети - у них есть реплика бизнеса, который создали Майкл Дубин и МаРк Левин - автор статьи очень неряшлив, имена основателей можно было узнать правильно. Так что я не думаю, что Unilever попал в том смысле, в котором это слово употребили Вы.
Ключевая Ваша мысль - "вполне достаточное количество мужчин, бреющихся станками, сочли качество картриджей этого бизнеса приемлемым, а дальше все решили цена и удобство получения." Согласен с Вами - почти на всех рынках будут сегменты потребителей для которых подойдет лозунг " Время бритья. Брейте деньги". Т.Е. если нет конкурентных отличий, как говаривал Джек Траут, остается одно - снижать цену. Быть уникальным в скорости доставки - может быть отличием только на короткое время, т.к. любая крупная компания (как Gillette) может себе позволить не только почту, но дроны. Микс из бритвенных принадлежностей и лаком для ноктей тоже посилам любой компании. Так что, я попрежнему думаю -Зечем этот бизнес купил Unilever, да еще за такие деньги.
Меня больше интересует другое - будет ли (или уже может есть) ответ от Gillette?
Очевиден для Gillette следующий шаг - выпустить бритву под другой торговой маркой с похожими характеристиками и сроками доставки и продавать за лайки. Только не уверен на все 100, что это им надо.

_{Да, чуть не забыл. Я не претендую на знание всех мотивов потребителя данной продукции в США (писал ранее что не читал исследования), поэтому могу и ошибаться. Просто в преамбуле статьи стоит вопрос - " В чем преимущество цифровой бизнес-модели над традиционной? Я не уверен в том, что Gillette проиграла стартапу (как написано в заголовке статьи) - скорее всего, что они работают в разных сегментах. А конкурировать ценой в сегменте где работает DollarShaveClub Gillette сможет легко, если им это надо. Как пример я описал возможный ответный шаг выше.В любом случае конкурировать ценой - это последнее дело. Аминь.}