Стратегическая сессия – это уникальный ресурс развития эффективности бизнеса и управленческой команды на годы вперед. Вся соль в том, что эта работа в компании должна готовиться и проводиться совместно с профессионалом или профессионалами, чей настрой на результат должен быть не меньше, чем настрой топ-менеджеров и собственников.
Никто не профессионал в выборе консультантов и тренеров по стратегическому планированию, но есть пять проверенных вопросов, которые помогут вам сделать верный выбор и избежать неверного. И поверьте: торопиться с выбором не стоит, равно как и не стоит терять время, если ваш кандидат подтвердил свою квалификацию и отношение к делу.
1. Что
будет наилучшим результатом стратегического
планирования?
Стратегическое планирование – это проектирование будущего, анализ настоящего, мозговой штурм, снятие фрустрации и командообразование, сопровождающиеся разработкой стратегических векторов развития, распределением задач, календарным планированием, формированием кодекса норм и отношений руководства и сотрудников во взаимодействии с партнерами, клиентами. Очевидно, что тренер-консультант, который будет отвечать на поставленный вопрос, должен понимать возможности стратегического планирования и видеть результаты, к которым должна привести эта работа:
- Оценка соответствия членов управленческой команды своему профессиональному функционалу и стратегическим целям бизнеса.
- Вовлечение управленцев в анализ и разработку стратегических управленческих решений.
- Разработка видения и системы приоритетных ценностей, на основе которых собственник(и) и топ-менеджер реализуют стратегию.
- Анализ ограничений и возможностей компании.
- Проектирование систем стратегических целей, критериев оценки и каскадирования целей.
- Разработка коллективного плана реализации стратегии на период от года до трех-пяти лет.
- Формирование системы внутрикомандных заповедей, закрепляющих договоренности собственников, управленцев, ведущих специалистов компании и расставляющих точки над «i» в вопросах, которые стратегия не может предусмотреть.
2. Какие примеры стратегических сессий, которые вы проводили, можете привести?
Конечно, тренер-консультант по стратегическому планированию должен иметь четкое представление о проектируемых целях и причинах их приоритетности для компаний-клиентов и их управленческих команд. Забавный случай. Однажды мы столкнулись с русскоязычным псевдоконсультантом, который с успехом пускал пыль в глаза клиентам, рассказывая о своем опыте работы в лондонском офисе McKinsey. После тщательной проверки оказалось, что «эксперт» работал в Лондоне в качестве курьера знаменитой консалтинговой компании и мог читать отчеты, подготовленные для клиентов. В общем, нужно быть начеку и рекомендательные письма могут так же быть полезны, как и запрос устных рекомендаций.
3. Что вы будете делать, если мнения собственника (топ-менеджера) и управленческой команды разойдутся?
Настрой участников стратегической сессии на конструктивный и созидательный диалог – это важный фактор успеха, но не всегда закономерный при наличии противоречий внутри управленческой команды, особенно если управленцы представляют интересы отдельных собственников и акционеров. Именно поэтому очень важно понимать, способен ли тренер-консультант управлять групповой динамикой. Для этого попросите его описать примеры из своей практики, когда разные участники сессии демонстрировали разные взгляды на развитие компании. Пусть он расскажет, какими способами он сумел урегулировать разногласия, чтобы достичь поставленных перед ним экспериментальных целей. Вы можете даже смоделировать конфликт интересов на встрече или Skype-консультации и предложить тренеру урегулировать его в режиме реального времени.
4. Можете привести примеры удачных и неудачных сессий, который вы проводили?
Это один из самых откровенных вопросов, которые вы можете задать. Единственное: я не рекомендую настаивать на том, чтобы консультант упоминал название компаний. Умение хранить конфиденциальность сведений о заказчике – это важная часть профессии. Рассказ о примерах неудачных сессий – это хорошая страховка от неудачи, поскольку позволит вам как заказчику подготовиться и понять, что в действиях собственников и управленцев может негативно повлиять на ход планирования.
5. Какие рекомендации по организации сессии вы можете дать?
Ни на чем не настаивайте, не давайте подсказок. Просто задайте откровенный вопрос: начинающийся со слов: «Какие рекомендации…?» От подлинного профессионала вы получите много ценных идей по составу участников, формату сессии, роли учредителей, месту проведения, оповещения участников и защиты конфиденциальности результатов стратегического планирования. И даже если консультант такого уровня будет не по карману, вы сможете учесть его предложения при подготовке и проведении сессии с участием специалиста, готового оценить свои услуги дешевле. Правда экономить на консультанте по стратегическому планированию – это все равно, что экономить на враче, сопровождающем беременность и клинике, принимающей роды. Ну, вы понимаете…
Да, и помните: требовать от консультанта иметь бизнес больше, чем у вас – все равно, что требовать от лечащего врача иметь лучше, чем у вас здоровье. Скорее нужно предъявлять требование – иметь больше чем у других врачей процент вылечившихся пациентов.
Первый вопрос уже не профессиональный и вводит в заблуждение всех читателей и писателей... И уж точно стратегическое планирование - это атавизм из 70-х.
И результат будет строго индивидуален, я бы не взялся его предсказать не зная организацию.
Как в некотором роде "консультант по вопросам стратегии" считаю, что лучшим ответом для компании будет "гоните их в шею, учитесь делать сами". Понятное дело, что в управлении компаниями часто дилетанты сидят, но тогда с ними и надо что-то делать. Учить, менять, и т.д. На постоянной основе привлекать внешнюю компетенцию можно разве что в качестве конструктивного критика, "приземляющего" слишком уж бурные фантазии и помогающего "раздвинуть шоры". Так как в ответе на первый вопрос отсутствуют как минимум два ключевых момента, ценность статьи отрицательная.
Статья написана с позиции консультанта, а не заказчика консалтинга.
Потому, что Заказчик выбирает консультанта под четко сформулированные ЦЕЛИ консалтинга (что должно быть на "выходе") и четко определенные КРИТЕРИИ достижения этих целей.
Эти цели и критерии их достижения включаются в проект договора с консультантом и оговаривается порядок оплаты - небольшой аванс за ПРОЦЕСС и окончательный расчет за достижение ЦЕЛЕЙ. Это необходимо для того, чтобы консультант понимал, что клиенту нужен не сам ПРОЦЕСС консультирования, а РЕЗУЛЬТАТ консультирования.
Так на практике это отсекает 90% желающих "осчастливить" организацию консалтингом. И только после этого можно озвучить уточняющие вопросы.
Стратегические побасенки (сессии) - это одно из мероприятий для оценки стратегии и поиска возможных путей ее коррекции или изменения при необходимости.
Консультант? Да - если только он реально сделал успешный бизнес, а не преподавал курсы по стратегии, списанные с западных учебников. Консультантами по стратегическим побасенкам могут быть Коркунов, Тарико, Тиньков и т.д. Потому что знать и мочь это не одно и тоже. Сейчас в основном консультанты по стратегии - это люди, которые все время учатся и преподают, но никогда ничего сами в жизни не сделали. Аминь.
В кодексе профессионального консультанта по управлению (амер) меня в свое время поразил пункт "консультант не несет ответственность за результаты консультирования" (за точность цитирования не поручусь, но смысл был именно таким). По зрелому размышлению я пришел к признанию обоснованным такого подхода. Результаты реализации рекомендаций консультанта слишком во многом зависят от работы заказчика и брать на себя ответственность за них - незрелый подход неопытного консультанта.
А если после их консультаций топы снова работать не захочут?
Владимир, Вы смешали два разных понятия - ответственность за внедрение и ответственность за разработку.
1. Консультант действительно не может нести ответственность за РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ - он не управляет процессом или проектом внедрения.
2. А в данном случае речь идет о РАЗРАБОТКЕ стратегии, которая должна разрабатываться под РУКОВОДСТВОМ консультанта на стратегической сессии. Следовательно консультант обязан принять на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за РЕЗУЛЬТАТ.
Если консультант не может принять на себя ответственность за разработку, то это не консультант, а преподаватель, который просто рассказывает теорию.
Кстати, большинство консультантов на практике - это преподаватели, которые сами себя "короновали званием консультантов." А термин "тренер - консультант" позволяет это скрывать от заказчика.
P.S. И еще ремарка для автора статьи - Статья начиналась с фразы: "Пять проверочных вопросов, которые нужно задать, чтобы отличить дилетанта от профессионала, который даст результат".
Мне кажется, что основным критерием являются не эти вопросы, а включение в проект договора четких определений ЦЕЛЕЙ проведения сессии и КРИТЕРИЕВ их достижения в качестве техзадания, согласие консультанта на эти условия...
Извините, Юрий, действительно, не вижу разницы.
Какой может быть результат у РАЗРАБОТКИ?
Красивый томик с графиками и схемами?
Удовлетворение заказчика процессом?
Поясните, пожалуйста, - ответственность за ЧТО.
Если коротко, то ведущий сессии несет ответственность за РАЗРАБОТКУ на сессии стратегического плана развития организации (это основная ЦЕЛЬ). А измеримым РЕЗУЛЬТАТОМ должно быть последовательное достижение нескольких ЦЕЛЕЙ стратегической сессии:
1. Определение основных конкурентов организации (со сравнением как минимум по 4P - если это не сделано ранее).
2. Четкое определение как конкурентного преимущества, так и отрицательных факторов, влияющих на достижения успеха организации на рынке. Понимание ЧТО конкретно нужно изменить в процессах или продуктах организации.
3. Пошаговая стратегия развития конкурентного преимущества организации и нейтрализации отрицательных факторов, + план конкретных мероприятий (лучше в виде проекта), направленных на развитие конкурентного преимущества + назначение ответственных руководителей за мероприятия, +определение необходимых ресурсов по этапам и процессам.
4. План стратегического развития предприятия с указанием КОНКРЕТИКИ - ЧТО должно быть изменено, КАК изменено (мероприятия), периоды, затраты (бюджет), источники финансирования, персонификация ответственности руководителей и измеримые показателей достижения поставленных целей на этапах работы.
Это и есть РАЗРАБОТКА, за которую должен нести ответственность консультант, а после ее утверждения ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за ее РЕАЛИЗАЦИЮ несут сотрудники организации.
Владимир, наш диалог очень напоминает вечный спор между преподавателем, который дает клиенту труднопроверяемые ЗНАНИЯ и непонятно как измеряемые НАВЫКИ и консультантом, который должен дать клиенту КОНКРЕТИКУ для его предприятия (например, изменение процессов). Здесь и цели разные и ответственность разная. Кстати и цена услуги должна быть разная.
P.S. Иногда стратегическая сессия может проводится и в других целях. Например, при радикальном изменении процессов организации, но там так же нужна КОНКРЕТИКА в РЕЗУЛЬТАТАХ
Юрий, я вижу, Вы страдаете склонностью к поучениям. Поскольку сам побывал в разных ролях (преподаватель, консультант, топ-менеджер), еще раз повторю - результат может быть единственным - результат РЕАЛИЗАЦИИ стратегии. Ценность РАЗРАБОТКИ может существенно отличаться от ценности РЕАЛИЗАЦИИ и оценивать ценность РАЗРАБОТКИ сразу (по горячим следам) - бессмысленно.
Позвольте на этом выйти из бесплодной дискуссии, поскольку каждый из нас останется при своем мнении.