Эффективное руководство людьми требует специфических навыков, которые, к сожалению, не развиваются в обычной жизни. Формула проста: отсутствие управленческих навыков = отсутствие результативного руководства. И если не придерживаться данной аксиомы, ваша работа в руководящей должности станет пыткой и для подчиненных, и лично для вас. Используя эти советы, вы научитесь выполнять ее быстро, четко, результативно.
- Люди не работают сами по себе, их надо в работу «запускать». С утра человеку сложно начать, а позже – когда он уже «вошел в колею» – остановиться. Поэтому, с утра и после обеда приучите себя обходить рабочие места, и своим присутствием стимулировать подчиненных к началу работы. Следите за тем, чтобы подчиненные выходили на обед и оставляли рабочее место не позже, чем указано в их графике (при условии отсутствия авральных ситуаций). Таким образом, вы убережете сотрудников от переутомления, что является некоей профилактикой ошибок.
- Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает!
- Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
- Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
- Отделяйте работающих от неработающих, поскольку один праздно шатающийся человек может отвлекать от работы до шести других. Неработающих необходимо приучать прятаться. Заведите правило: встретив бездельника, организуйте ему самое неприятное, грязное и тупое задание.
- Следите за организацией рабочего ритма. Подгоняйте слишком медлительных и придерживайте слишком спешащих. Ваша обязанность – создать баланс. Если вы не будете подгонять коллектив, то нерастраченную энергию люди будут реализовывать на стороне: пить, гулять, перевоспитывать жену, проигрывать в азартные игры личное и чужое имущество. Но если же вы будете гнать коллектив слишком сильно, тогда перед вами возникнут дорогие и сложные в исправлении ошибки.
- Применяйте правило «кнута и пряника». Демонстрируйте публично, что ведете учет всех косяков и заслуг ваших подчиненных. Умейте, при необходимости, похвалить: это мотивирует работника, показывает ему, что его работу ценят. И пользуйтесь «кнутом», когда поведение не соответствует должному. Данный прием вырабатывает дисциплину. Академик Иван Павлов, экспериментируя на собаках, установил, что идеальная пропорция между поощрением и наказанием 7 к 1.
- Не лезьте к подчиненным со своей помощью, если ситуация этого не требует. Помните, что ваша основная задача – организовать работу таким образом, чтобы она выполнялась без вашего прямого участия. Ведь как говорил Карл Маркс: «Если ты хочешь оказывать влияние на других людей, то ты должен быть человеком, действительно стимулирующим и двигающим вперед других людей».
- Женщин надо особенно часто хвалить. Организм женщин устроен очень удачным для руководства способом: чем больше хвалишь и демонстративно ценишь, тем лучше они работают. Используйте этот прием всегда. Метод подарков и угощений тоже годиться. Не жадничайте: подарите каждой женщине по одному мандарину в месяц или по конфете – и результаты превзойдут самые смелые ваши ожидания.
- Не стесняйтесь напоминать людям, что они пришли на работу работать. Человек, к сожалению, про это забывает, если не напоминать хотя бы раз в неделю. Делайте это максимально корректно и вежливо.
- В пятницу записывайте то, с чего необходимо начать рабочий понедельник: сэкономите минимум час рабочего времени. За два дня выходных оперативные задачи уходят куда-то на задворки памяти и всплывают не сразу.
- Учитесь ругать и отчитывать людей без эмоций. Помните, что вы договорились с подчиненным (в рамках трудового договора), что вы старше его по должности, но абсолютных прав на его воспитание вам никто не выдавал.
- Помните, что максимального результата по итогам месяца достигает тот, кто организовал оптимальный рабочий ритм, а не тот, кто больше всего требовал. Ваша задача – загрузить людей так, что бы они слегка уставали к обеду, а после обеда им хватило бы энергии до конца рабочего дня. За ночь они должны успеть восстановить силы, чтобы работать следующий день. Выжимая из людей все силы, вы очень недолго будете получать нужные результаты. Если ваш бизнес-процессе не предусматривает регулярную замену персонала, не занимайтесь этим. Кстати, интересно что в российской деловой культуре не принято спать работе во время обеденного перерыва: видимо, в ценностной базе готовность выполнить работу все же на более высоком приоритете, нежели производительность труда.
- Для того, чтобы чем-то управлять, необходимо знать объект управления. Вы должны знать о ваших подчиненных базовую информацию: женат, дети, основные увлечения, интересы. Когда говорите с человеком, воспринимайте его не как «Васю Пупкина», а как «Вася + жена+ двое детей+ томик собственных стихов в руках». Уверяю вас: качество общения, понимание и эффективность вашего общения будут на порядок лучше.
- Смиритесь с двумя вещами: деньги и ответственность распределены несправедливо. Если вы руководитель, с вас будут требовать ответственность за то, на что вы повлиять не можете, требовать невозможных финансовых результатов. Если вы будете прямо и рационально доказывать, что это невозможно, вас запишут в противники. Если будете выражать согласие, вас будут воспринимать как «терпилу». Надо найти свою стратегию донесения сомнений в реальности планов.
- Прислушивайтесь к замечаниям вышестоящего руководства. С более высокого уровня видны ваши ошибочные действия, которые с вашего уровня незаметны в принципе.
- Уделяйте особое внимание передаче информации смежным подразделениям организация, специалистам. Необходимая информация должна передаваться в необходимое время и место в необходимой форме. Передаваемая информация должна быть достаточной, но не избыточной. Если передавать информацию слишком рано про нее с большой вероятностью забудут. Если передавать слишком поздно, то на нее не сумеют должным образом отреагировать. Форма передачи информации должна обеспечивать принимающей стороне удобство работы с ней.
Благодарю за внимание! Искренне надеюсь, что данный материал будет для вас полезен, а главное – использован в работе. Конструктивная критика и значимые дополнения в комментариях приветствуются!
Я предлагаю добавить совет 18 -- Применять и соблюдать "Принципы эпистемологии в менеджменте".
Уважаемый коллега А. Уланов !
Я буду весьма признателен Вам, если Вы прокомментируете эту статью с присущей Вам компетентностью. Заранее спасибо. С уважением, Е. Гершман
Ознакомился со статьей.
1. Вопрос инструментальности статьи. Если я дам почитать статью неподготовленным менеджерам насколько они заработают денег больше. 80% не дочитают статью до конца, еще 15% дочитают и скажут "что то сложно все там". 3 % скажут "Вау умный чувак этот Гершман" около 2% смогут вычленить Важные мысли; 0,1% смогут использовать это в том виде котором оно есть.
2. Вопрос экзистенциальности понятия менеджмент. У нас в психике идут 17 базовых психических процесса. В зависимости от сферы деятельности эти процессы по разному загружены. Если мы рассматриваем в этом ключе, тогда принципиально менеджмент не отличается от игры на скрипке, вождения автомобиля, воспитание детей это вообще менеджмент в чистом виде. Придавая понятию менеджмент особые экзистенциальные свойства наша психика начинает искать и обосновывать сложные трактовки. На трактовки накладываются трактовки трактовок и так до бесконечности.
3. Весьма спорное определение что научный метод применим в менеджменте в силу его громоздкости. Чтобы сделать вывод в научном методе необходимо:
- сформулировать проблему;
- прочитать все что есть вообще в этой области;
- сформулировать гипотезу;
- подумать какой эксперимент провести чтобы проверить гипотезу;
- провести эксперимент;
- если эксперимент удачен ,тогда провести эксперимент в другом месте другими людьми;
- опубликовать результаты.
4. Рекомендую Вам ознакомиться с донаучным, но эффективным методом мышления "эвристика". 99,9% думающего населения пользуются им.
5. С понятием дискретность знания необходимо поработать.
6. Там где не в ущерб смыслу научность лучше заменить на рациональность (от лат. ratio — разум).
7. Вы предлагаете сложный и довольно дорогой метод необходимо описать ориентировочно области и задачи где он будет рентабелен.
Вывод: В том что Вы написали Евгений есть потенциал, то как Вы проработали статью не позволит этот потенциал реализовать. Надо дорабатывать.
Я прочитал в статье - цитата -Прибыльные решения сложных проблем могут быть приняты, с наибольшей вероятностью, только на основе научных знаний и методов.
Несмотря на сложность построения предложения, вроде все понятно.
Напомню известное - научный менеджмент с начался с применения научного метода в производстве - Тейлором в США и Адамецки в России, без применения научного метода - мы бы были там, где и находимся сейчас :)) - практика уже все доказала (США - развитая страна, в России директора ЦИТ Гастева расстреляли в 37 годах).
Что касается Применять и соблюдать указанные Вами принципы - то все зависит от научности подхода - впервые прочитал в Вики после Вашей ссылки, но там много разных вариантов этой самой эпистемологии, мне показалось она более общей наукой ("философско-методологическая дисциплина, исследующая знание как таковое, его строение, структуру, функционирование и развитие"), чтобы сразу применять ее рекомендации в производстве, например.
Однако. Вот принципы тоже общей науки - праксологии (Котарбинского) - очень даже полезны для менеджмента. А Тектология Богданова - первая глубокая работа по системному подходу, без системного подхода никуда не только в менеджменте, но и в любой иной сфере.
Цитата - "Поэтому принятие решений, основанное на личных знаниях менеджеров, в большинстве таких случаев причиняет ошибочные решения, реализация которых уменьшает прибыли и увеличивает убытки".
Речь, насколько я понял, о сложных проблемах, для простых личных знаний и опыта может хватить.
То тут поспорю - есть более прикладная наука - Теория решения изобретательских задач, она продвинутее ТОС (а ТОС уже предложила 3 интересных решения для бизнеса).
Я бы, не зная тонкостей, предположил - что АРИЗ нужно активнее применять для решения сложных бизнес-проблем (что потихоньку и делается во всем мире), а эту самую эпистемологию - нужно применять для скажем так "вылизывания ТРИЗ", так например горьковская школа АРИЗ полагает, что ТРИЗ объявили, но еще не создали (доказывая это своими аргументами).
Подвожу черту - пара активнее применять научный метод (правда что такое Лин - это и есть применение научного метода в производстве, а Лин смело шагает по стране - см. Уп-Про) в управлении компаниями, менеджменту (руководителям) - осваивать АРИЗ для решения сложных бизнес-проблем, а ученым - улучшать АРИЗ, в частности используя принципы этой самой, не буду ее еще раз называть эту науку - язык сломаю (шутка, допустимая для ПТ).
Уважаемые коллеги !
Я благодарю вас за внимание к моей статье.
В её конце предложены конкретные практические мероприятия.
1. Установление корпоративного стандарта на дискретный формат документов и запрета издания документов в традиционном, потоковом формате.
Это значит, что все управленческие и проектные документы предприятия должны состоять из отдельных, коротких абзацев.
Каждый абзац должен описывать только одно элементарное свойство объекта проектирования.
2. Установление “судебного” метода оценивания проектов – процедуры письменных обсуждений проектов между их пропонентами и оппонентами и рассмотрений их материалов руководителями, а также отказ от неэффективной, “совещательной” процедуры принятия решений.
Этот метод разделяет процессы проектирования решений, процессы выявления возможных ошибок в проектах и процедуры принятия решений.
Разрабатывают проекты их пропоненты -- узкие специалисты.
Выявляют ошибки в них их оппоненты -- другие специалисты.
Руководители только оценивают аргументы сторон дискуссий и принимают решения о правильности или ошибочности конкретных спорных описаний свойств проектов.
3. Установление требования о трёх отдельных частях в каждом проекте – описаний текущего и целевого состояний системы и переходного процесса между ними.
Описание текущего состояния должно включать описание проблем и их факторов и механизмов.
Описание целевого состояния должно включать описание критериев оптимизации изменения системы.
Описание переходного процесса должно включать описание необходимых и имеющихся ресурсов.
Это требование общеизвестно, но на практике часто исполняется частично или вообще не исполняется.
Таким образом, всё просто и понятно.
Я предлагаю читателям попробовать осуществить эти мероприятия в своих компаниях.
Я могу бесплатно проконсультировать пилотные мероприятия по e-mail.
Материалы этих мероприятий будут опубликованы в «Executive» или на других сайтах.
Достаточно убедительный коммент, Евгений (+1). Я лишь подчеркнул -
1. Что с применения научного метода начался по сути научный менеджмент с положительными результатами (рост производительности уже в первых экспериментах в 3-4 раза). Что является положительным ответом на Ваш вопрос.
2. Но Вы лично меня убедили повнимательнее отнестись к деталям, например, к использованию "судебного" решения. С удовольствием это сделаю (может быть в другой ветке обсуждения, где представлена Ваша статья на Е-хе). Я давно думал о том, что менеджмент может быть использован в судебной практике (называю себя практикующим юристом без образования - активный практический опыт 10 лет), но не задумывался про обратное - использование "судебного" метода в менеджменте. Спасибо за очень содержательный коммент.
Владимир Фёдорович, сушите сухари. Ибо Вы необоснованно занимаетесь тем, чем прилюдно и неоднократно кичитесь.
Да, а какая тема обсуждается?
Тема - есть ли пункт 18 (вернее 17, так как п. 1 в публикации - по моему мнению ошибка (неточность) - описал выше, а может быть даже п. 16, ... и даже 1 (по моему мнению) - так другие пункты внимательно еще на анализировал, но уже через неделю.
Про сухари спасибо, но нужны пояснения - почему нельзя, например, защищать на гражданском и административном производствах себя или свой бизнес без юр.образования или давать советы клиентам (информируя их об отсутствии профильного образования, а только наличия опыта), например, по вопросам интеллектуальной собственности, не имея диплома юриста?
ЗЫ. Прощаюсь минимум на неделю (комменты будут не раньше чем через неделю - запускаю на Планете краудфандинговый проект во ВТ - книгу по силе воли и борьбы с ленью - часть 3 - кстати, не имея диплома психолога, а только годовую стажировку без отрыва от работы на кафедре психологии НГЛУ без выдачи сертификата и организованной по своей инициативе в 199 каком-то году.
Цитата - Соблюдайте данный алгоритм: сначала раздали или подтвердили задания и только потом начинаете выполнять собственные задачи. Не заставляйте подчиненных ждать ваших заданий, это их раздражает!
Хм, здесь у меня чисто терминологическое замечание -
раздали и пр. - это и есть "собственные задачи" - работа руководителя (сначала раздайте, потом свои задачи).
Цитата - "Указания, касающиеся заданий, должны озвучиваться максимально четко, громко, директивно. Они должны кардинально отличаться от обычной разговорной манеры. Починенные не должны раздумывать и обсуждать, что «это было» – задание, пожелание, шутка юмора.
Полагаю, что этот пункт тот самый пример - шутки юмора, серьезно воспринять это невозможно.
Цитата - Планируйте свою работу на завтрашний день. Выделите для решения этой задачи конкретное время, например, с 14:00 до 15:00. И тогда в 15:00 вы уже должны точно знать, кто и чем у вас будет заниматься завтра.
Хм, а если планировать будете с 13 до 14-00, то уже на час раньше - в 14-00 все будете знать, еще одна шутка юмора.
Ну а если серьезно, то что-то тут в терминах - речь идет сначала о своей работе - см. цитату. А далее говориться - про план подчиненных. Причем, когда "все" будете точно знать - в 15-00, может оказаться, что план ошибочный - что-то не успели подчиненные в день планирования, а выяснится это чуть позже (в 17).
На вооружение можно взять только банальную рекомендацию - планируйте. Точка.