Три кита, на которых стоит эффективное управление

Первый признак того, что в компании отсутствует эффективная система управления – постоянный поиск «виноватого» или «жизненного эликсира», типа «чтобы такое сделать чтобы разбогатеть» или «как бы нам найти человека, который все изменит к лучшему». И даже если в конце концов найдется виновный в проблемах или эффективный сотрудник, который увеличит продажи, автоматизирует процессы, сформирует правильную стратегию, это вряд ли это скажется на самой системе управления.

Общая теория систем нам доказательно показывает, что наличие одного звена, даже если оно самое новое и лучшее, не сильно влияет на эффективность всей системы. К изменению системы необходимо подходить комплексно, начав с оценки уровеня зрелости системы управления, что позволит определить направления совершенствования. Для этого можно использовать уже проверенные методики:

• Capability Maturity Model.
• Модели зрелости управления проектами (ОРМЗ, PMMM, РМ Maturity).
• Стандарт ISO 15504 (определения зрелости процессов жизненного цикла ПО).
• CMMI (интегрированная модель оценки зрелости бизнес-процессов).
• Другие методы, основанные на количественных и качественных показателях.

Проанализировав вышеперечисленные методики, различные организационные модели, множество элементов и взаимодействий, которыми характеризуются особенности управления на предприятиях, можно выделить три основных взаимосвязанных направления, которые напрямую (и в большей степени) влияют на эффективность управленческой системы. Это стратегия, бизнес-процессы и культура компании:

Предлагаю более подробно рассмотреть, как изменение любого из этих направлений может повлиять на устойчивость и эффективность системы управления.

Стратегия

Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха, но ее наличие облегчает жизнь СЕО и менеджменту. Мало заявить в качестве стратегической цели выпуск новой качественной продукции или захват большой доли рынка. Необходимо выстраивать (улучшать) бизнес-процессы с точки зрения снижения издержек, повышения эффективности процессов, улучшения качества продукта и своевременности выполнения обязательств перед контрагентами. Необходимо пересматривать культуру компании: нормы поведения и трудовую этику, улучшать рабочую атмосферу и совершенствовать систему коммуникаций. На плохом устаревшем оборудовании, руками работников, которые не нацелены на успешный результат и не заинтересованны в развитии компании, сложно создать конкурентный продукт.

Разрабатывая стратегию всегда надо помнить, что компания – это люди и процессы, которые выполняются этими людьми. Поэтому необходимо учитывать особенности корпоративной культуры и степень ее соответствия предполагаемой стратегии. Такой подход позволит предотвратить принятие неправильных решений и скорректировать стратегию с учетом необходимости проведения внутриорганизационных изменений.

Бизнес-процессы

Уровень организации бизнес-процессов компании, в свою очередь, тоже влияет на культуру и реализацию стратегии. Грамотно построенные процессы, современные производственные технологии, автоматизация, тесные связи с поставщиками и клиентами в контексте цепочки создания стоимости, повышают потребительскую ценность товара. А как мы помним, потребительская ценность и стоимость товара (или услуги) тесно связаны друг с другом.

Стабильное развитие компании и ее конкурентоспособность укрепляют доверие, повышают лояльность сотрудников к компании, а сложные неуправляемые процессы, систематическая работа в авральном режиме, неудовлетворенность внутренних и внешних потребителей подрывают заявленные ценности компании как базовые элементы корпоративной культуры и никогда не позволят приблизиться к стратегическим целям.

Корпоративная культура

Сегодня как никогда большое значение придается количественным показателям деятельности. И СЕО часто недооценивают влияние корпоративной культуры на эффективность труда, не учитывают связь между целями, результатами, достижениями и мотивацией на основе достижений, хотя именно она формирует культуру отношения к работе. Если в компании допускаются двойные стандарты (например, для «старых» работников одна система бонусов, для «новых» – другая, а для «нужных» – третья), то и не стоит ждать высоких показателей в работе. Чувство несправедливости приводит к конфликтам и провоцирует различные нарушения со стороны недовольных сотрудников. Чем разнороднее коллектив по возрасту, вероисповеданию, сексуальной ориентации и другим признакам, тем сильнее различия в ценностях сотрудников, тем сложнее им разделять ценности компании (конечно при условии, что основной ценностью вашей компании не является толерантность).

Отношение к ценностям компании – это отношение к работе. Ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, потом не приходится тратить время, переубеждая их вести себя иначе. Например, ценность, звучащая как построение честных отношений и создание позитивной команды и семейного духа, как минимум, подразумевает доверительные отношения, взаимовыручку и взаимопомощь между работниками, наставничество, открытую обратную связь от руководителя, формирование команды близких по духу людей, снижение конфликтных ситуаций и нахождение компромиссов. А если компания заявляет своей ценностью безопасные условия труда, и при этом ежегодно производственные травмы получают десятки человек, то такая компания, если не пересмотрит свои процессы, условия труда и отношение к работникам, никогда не достигнет своих целей.

Продолжать можно долго. Понимаю, что у многих руководителей разговор о ценностях может вызвать недоверчивую ухмылку или даже раздражение со словами, что любое построение идеального общества превращается в утопию. Но, как показывает практика, если в компании создана культура, основанная на доверии и взаимопомощи, благоприятно влияющая на рабочую атмосферу и развитие сотрудников, то проще подвергнуть корректировке стратегию и бизнес-процессы. Культура компании может стать центром, вокруг которого строится деятельность компании. Вспомним хотя бы Amazon, Apple, «Яндекс». Не стоит забывать и о том, что во внешней среде культура компании часто проявляется, как ее имидж.

Роль лидера бизнеса

Построение и изменение системы управления всегда начинается с первых лиц. Собственник или СЕО выстраивает бизнес-модель и управление под себя, как ему удобнее и привычнее. Особенности характера и дефицит компетенций у руководителя транслируются на всю деятельность компании. СЕО должен стать образцом для подражания и основным держателем не только стратегии, но и культуры компании, которая проявляется в оформлении офиса, поведении и внешности сотрудников, правилах и взаимоотношениях, системе мотивации, целях. В случае если руководитель не управляет культурой, то ей будут управлять иные лидеры из работников.

Вспомним «теорию разбитых окон» с ее основным посылом: если в доме разбито окно, и в кратчайшее время никто не застеклил его, то вскоре все окна в этом доме будут разбиты. Принципы этой теории можно распространить на любою сферу жизни. Если 5% работников безнаказанно нарушают или игнорируют установленные правила и нормы, то к ним вскоре присоединятся еще 80-90% сотрудников, зачастую неосознанно копирующих такое поведение, и вместе они составят «критическую массу». Поэтому, очень важно руководителю не игнорировать корпоративную культуру, а стать центром притяжения тех 5% людей, которые всегда будут брать на себя ответственность, соблюдать правила, разделять ценности и наводить порядок.

Все в связке

Взаимосвязь культуры стратегии и процессов формируют связку «ценности – цели – показатели эффективности». Культура, согласованная со стратегией, мотивирует людей работать на достижение целей, формирует положительное отношение к порученной работе, помогает восприятию ценностей. В результате увеличивается доверие работников к компании, выстраиваются оптимальные бизнес-процессы, что положительно сказывается на достижении стратегических целей и финансовых результатах.

Если в компании внедрено управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC), то целесообразно включить в нее показатели, определяющие уровень лояльности работников. Тогда можно на практике убедиться, как лояльность работников к компании связана с уровнем реализации стратегии и финансовыми показателями.