Как оптимизировать бизнес-процессы: технология

Михаил Гордеев, Андрей Борисов, Наталья Коршак

Типовые ошибки оптимизации процессов

В деятельности высшего руководства нередко происходят похожие на анекдот ситуации, которые приводят к решениям типа: «Срочно написать инструкцию по уборке помещения!». Такая инструкция – пример оптимизации регулярно выполняемого бизнес-процесса, только, увы, не самый лучший пример. Его можно назвать оптимизация на основе интуиции.

При интуитивной оптимизации деятельности вообще и бизнес-процессов в частности, как правило, совершается четыре типа ошибок:

• концентрация на несущественных, но психологически значимых деталях;
• использование интуиции вместо технологий (часто просто из-за недостаточного понимания);
• использование технологии оптимизации процессов, не по назначению;
• личное участие топ-менеджеров в непосредственной работе.

Одна из самых распространенных ошибок – уход во второстепенные и несущественные детали для эффективности деятельности компании. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль «последней капли». Например, когда после очередного срыва срока поставки, начальник отдела доставки оправдывается тем, что все сделал по заявке, и директор начинает улучшать форму «Заявки на доставку». Реальная же причина срыва срока скрывается не в форме заявки, а в процессе и может находиться совсем в другом процессе, например в закупке или продаже и оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Использование интуиции вместо технологий происходит из-за слабой развитости технологий оптимизации бизнес-процессов и их недостаточной распространенности. Кроме того, в тех редких книгах, которые описывают реальные технологии оптимизации, используется слишком сложный язык и слишком много внимания уделяется деталям и формулам. Боле того, очень часто эти книги слишком абстрактны и неконкретны. Хотя на самом деле большинство вполне конкретных и технологичных решений лежат на уровне элементарной логики и их только надо вовремя уметь применять. В результате менеджеры компании, оптимизирующие свои процессы, совершают все возможные ошибки. К сожалению, работы по оптимизации у менеджеров происходят не настолько часто, чтобы процесс обучения на своих ошибках приводил к достаточному росту квалификации.

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению – прямое следствие неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ISO данная ошибка является практически повсеместной и кроется в абстрактном определении процессов деятельности, а именно: процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Увы, данное определение является очень общим и ровняет «под одну гребенку» всю деятельность: и процессы, и проекты, и задачи, и функции. На самом же деле, деятельность различна и тот или иной тип деятельности имеет собственные инструменты управления. В частности процессы деятельности управляются технологиями описания, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. И именно для этого вида деятельности данная технология дает максимально значимый эффект, ощутимый результат. Но данная технология не панацея от всех бед. Так, например, ее применение для проектной деятельности или для несвязных функций крайне ограничено и, как правило, не дает столь ощутимого результата. Для «Задач» же данная технология в принципе неприменима. В итоге эффект от проектов по оптимизации процессов деятельности зачастую равен нулю, так как в той или иной ситуации данную технологию применять было нельзя.

Наконец, личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, то есть, в кардинальную перестройку. Топ-менеджеры не должны своими руками оптимизировать процессы – это дело специалистов. Но руководители должны понимать, как работают специалисты, чтобы своевременно выделять проблемы, а затем правильно ставить задачи и принимать результаты.

В этой статье мы хотим дать краткий обзор основ технологии оптимизации, чтобы читатели могли понимать как принципы, так и основные правила оптимизации бизнес-процессов.

Революция или эволюция? Или два пути развития и улучшения бизнеса

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны – есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой – есть желание повысить эффективность максимальным образом, разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов. В учебниках по реинжинирингу бизнес-процессов приводились замечательные примеры многократного улучшения эффективности деятельности крупных международных компаний. Например, как IBM в разы ускорило процесс рассмотрения заявки на предоставление персональных компьютеров в кредит.

История с сокращениями выглядит так: «Как-то раз члены правления корпорации заинтересовались, почему средний срок рассмотрения заявки на предоставления персоналки в кредит составляет чуть ли не полтора месяца. В общем-то, за это время большая часть потребителей успевает приобрести такую мелочь ($1-2 тыс.) другим путем. Для проверки бизнес-процесса члены правления решили провести эксперимент: тут же на заседании заполнили по заявке и попросили отнестись со всем вниманием. Естественно, что на следующий день они получили уведомление о предоставлении кредита.

«Значит, умеем – когда надо» – решили члены правления и приказали провести анализ бизнес-процессов. А анализ показал, что каждую заявку проверяют несколько отделов, каждый по своему аспекту (кредитная история, задолженности, имущество). Причем рассмотрение идет последовательно через каждый отдел. Пачка свежих заявок поступает в очередной отдел, и эксперт начинает анализ: «Все ясно – давать, все ясно – не давать, так интересный случай надо разобраться…». И пока он разбирается вся пачка, включая даже те, по которым он уже принял решение – ждет. И так в каждом отделе! (Кстати, вам это ничего не напоминает?).

Решение было простым по сути и реинжиниринговым по реализации. Каждый отдел сформулировал набор четких правил, по которым можно было однозначно понять: давать, не давать или надо разбираться. Далее специалисты разработали многотерминальную экспертную систему, за терминалы посадили операционисток (естественно, обучив по специально разработанной программе). И процесс стал выглядеть так: заявка поступает к операционистке, она вводит данные в экспертную систему, система выдает одно из трех решений: давать, не давать по следующим основаниям (текст отказа прилагается), направить на анализ в следующие отделы (перечень отделов). В результате клиент получал ответ за несколько дней: приходите, вам отказано, или подождите еще несколько дней. Результаты: сокращение сроков привело к росту продаж, плюс экономия на экспертах, которым нашли более квалифицированную работу».

В примере – налицо кардинальное изменение процесса и повышение эффективности в разы. Самое интересное, что практически любой руководитель в своей работе много раз использовал аналогичный прием: когда можно сформулировать четкие правила принятия решения. Например, при предоставлении скидок: если доставка за рять дней – скидка 3%, если за 10 дней – 5%. Как только появляются такие правила – принятие решения делегируется вниз и это дает эффект в экономии, ускорении, качестве. Только реализация обычно бывает проще: без экспертной системы и сокращения специалистов. Ну и без многократного роста эффективности. Этот прием – является одним из результатов оптимизации бизнес-процессов. Неторопливой и кропотливой работе по постоянному улучшению деятельности компании.

Отличие оптимизации от реинжиниринга в данном случае – это скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.

Известный гуру в области бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:

Таблица 1.

У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного ответа на вопрос: «С какой скоростью надо менять бизнес-процессы?» – нет. Ответ сильно зависит от конкретной ситуации в компании. Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли существенные изменения. Приведем несколько примеров:

• Появился или скоро появится новый продукт, заменяющий выпускаемый нашей компанией (цифровое фото и «Поляроид»).
• На наш национальный рынок выходят западные банки, предоставляющие кредиты за час.
• Значительно выросла заработная плата (или энергоносители) и мы теряем конкурентоспособность (это при работе на экспорт).
• На наш рынок выходят крупные компании с наработанными технологиями производства, продаж, логистики и т.п.
• Конкуренты провели или проводят реинжиниринг и вообще что-то готовят.

Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужно совершенно в других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.

Показывая различие между оптимизацией и реинжинирингом процессов, необходимо уточнить, что выше мы описали две крайние точки на оси между которыми, конечно есть много переходных состояний. Например, глобальная оптимизация процессов или частичный реинжиниринг. В последние годы мы в своей работе все чаще сталкиваемся с ситуацией глобальной оптимизации плавно перетекающей в реинжиниринговые решения.

Искусство и технология: два подхода к управлению

Обычно работой по оптимизации занимаются высшие руководители, привлекая к проработке решений своих подчиненных с особо аналитическими мозгами. Причем занимаются в фоновом режиме, используя такие инструменты как интуицию, здравый смысл и, естественно, свой богатый управленческий опыт. При таком подходе говорить о целенаправленном улучшении бизнес-процессов сложно. Это скорее творческий процесс со своими взлетами и падениями, свершениями и неудачами. Увы, с практически не передаваемым опытом. Чтобы его получить, нужно найти «гуру» (авторитета) и начать с ним работать, а в статье можно только приводить примеры и потихоньку на них учиться.

«Столкнулись с проблемой в отделе продаж: клиент обращается с заказом партии стоек для продажи, в ходе предпродажной подготовки получает дизайн-проект (бесплатно) и не размещает заказ. Потом выясняется, что почти такую же конструкцию он разместил в другой компании. Стали формулировать правила выявления недобросовестных клиентов на ранних стадиях переговоров и вот, что получилось…». Далее пример конкретного решения.

Наша статья описывает оптимизацию процессов не как высокое искусство «Hot couture», а как технологию, поэтому таких примеров в ней не будет.

В последние годы появилось много специалистов именно по вопросам оптимизации деятельности: директора по развитию, их подчиненные и консультанты. Эти специалисты не только накопили большой опыт решения задач оптимизации, имеют специальное образование, но и владеют технологиями оптимизации.

Технология, в отличие от искусства, – это последовательность действий, которая приводит к гарантированному получению результата и может быть передана другому человеку за короткий промежуток времени. Понятно, что технология не поможет создать шедевр мирового уровня типа «Черный квадрат» Казимира Малевича ($1,5 млн), но на окрашенной, с соблюдением соответствующей технологии, в черную краску классной доске (500 рублей), действительно можно будет писать мелом, так чтобы написанное могли прочитать и ученики на задней парте, а не только учитель. И эти доски действительно можно будет регулярно производить, «с регулярным качеством» и «регулярной прибылью».

В данной статье мы хотим ознакомить вас с базовой частью технологий по оптимизации бизнес-процессов. Необходимо учитывать, что технологий гораздо больше, чем может включить статья. Да и понятны многие из них только специалистам. Задача же данной статьи – просто и доходчиво рассказать о том, как сделать оптимизацию бизнес-процессов не инструментом «Малевичей в бизнесе», а простым и доступным способом управления процессной деятельностью организации.

Мысли глобально – действуй конкретно. Основные принципы технологичной оптимизации

Зачастую, во многих компаниях, проекты по оптимизации бизнес-процессов переходят из разряда простой и понятной технологии в область высоких материй и искусства. Происходит это ввиду различных причин. В начале нашей статьи мы вкратце их рассмотрели. К сожалению, необходимо сказать, что часть компании сами себе создают проблемы, когда начинают применять не те технологии, не для тех целей. Так, например, многие компании пытаются применить постулаты стандарта ISO, для оптимизации своих процессов деятельности. Учитывая то, что сам стандарт ISO очень абстрактный, общий и расплывчатый (из серии «искусства»), да и дает он «сертификат качества», а не технологию управления процессной деятельностью, то использование его постулатов для оптимизации бизнес-процессов в лучшем случае – бесполезно. Но наши компании не ищут легких путей и простых решений. Поэтому в большинстве компаний проекты по оптимизации обычно начинаются со споров о «высоком». Спорят руководители, спорят топ-менеджеры, спорят владельцы. Но деятельность, оптимальность деятельности, сосредоточена не на верхнем уровне – она сосредоточена на уровне конкретных исполнителей. В итоге, когда через несколько лет проекта по оптимизации дело наконец-то доходит до тех, от кого в большей степени зависит и оптимальность и качество, то ответы на свои вопросы «а как это теперь надо делать?», они, к сожалению, слышат как в анекдоте: «достали… я стратег, а не тактик».

Чтобы оптимизация бизнес-процессов была не искусством, а стала вполне четкой, понятной и простой технологией, причем технологией уровня «тактики», для этого мы попытаемся рассказать, что есть технология оптимизации бизнес-процессов. К сожалению, материал придется давать очень сжато и лаконично. Надеемся, что это не помешает восприятию читателей и все будет понятно и технологично.

Начнем описание базовых технологий с принципов, без соблюдения которых оптимизация превращается в рассуждения на уровне здравого смысла. Итак, четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов.

Принцип первый: у оптимизации должна быть основа. Значит, что перед оптимизацией надо придать жесткость бизнес-процессам. Надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, зафиксировать их в виде моделей «Как есть». Причем, если описать процессы, происходящие в настоящее время, не удается, например, из-за их высокой изменчивости, то и оптимизировать нечего. (В данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивая на оптимальность и улучшая уже новые процессы).

Принцип второй: при оптимизации «рыбу чистят с хвоста». То есть, оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и оперативно исправляя. А если вам лично ближе подход «от общего к частному», то вам нужен реинжиниринг – комплексное, системное, «до основанья…».

Принцип третий: решения по оптимизации – неоднозначны. Это значит, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому критерию. Об этом мало знать, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

Принцип четвертый: сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации.

1) Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания (модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны быть четкими и однозначными и доходить до уровня, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно выделенному БП так и по взаимосвязанной группе. Чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.

2) При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать каждую часть БП, которую выполняет конкретный исполнитель. При оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.

3) Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки, можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.

4) На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения по исправлению, перерисовать с их учетом модель процесса («Как будет»), пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это нужно), а самое главное – улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения, и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки производится автоматически (программой может быть и обычный Excel).

5) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Как нарисовать информативную схему процесса. Как получить эффект от моделирования

Итак, главное условие успешности технологичной оптимизации – наличие модели или схемы процесса. Рассмотрим требования к схематическому представлению процессов. Вообще-то их очень много и даже есть общепризнанные специалистами нотации или языки описания. Сейчас остановимся на основных требованиях. Для начала рассмотрим схему процесса.

Рисунок 1. Пример малоинформативной модели процесса (простая, часто встречающаяся схема)

Что мы можем понять из такой схемы без дополнительных комментариев и знания специфики выполнения работ? Увы, очень мало. Все, что мы можем понять, что некто, неизвестно как узнает о начале работ и создает проект договора. Этот же некто отдает проект кому-то на согласование. При согласовании некий другой субъект (или много) как-то проверяет проект договора. Потом кто-то относит его кому-то на утверждение. Причем неясно, кто переделывает договор в случае наличия замечаний при согласовании и утверждении. Неясно, что проверяется в договоре, неясно, зачем создается договор, почему и как… Не слишком ли много неопределенности и вопросов? Прежде чем привести пример адекватной схемы, давайте уточним, на какие вопросы мы не видим ответа:

• после какого события или факта процесс начинается?
• кто в нем участвует (является исполнителями)?
• что делает каждый исполнитель?
• что является результатом выполнения всего процесса и результатом работы каждого исполнителя?
• какие могут быть разветвления, и в каких случаях?

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации о деятельности. Чтобы мы собрали именно оптимум информации, то есть, не мало, но и не слишком много, надо иметь некоторое представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить пять основных уровней анализа:

• Операция – минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля за счет «автоматизации» с помощью их многократного повторения, например: переключить скорость или нажать «Ctrl B», в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Естественно, что любая операция когда-то была действием.
• Действие – несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель осуществляет осознанный контроль. Например, припарковаться или выписать разовый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего работника, а на уровень профессионала.
• Процедура – несколько последовательно выполняемых действий выполняемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, в зависимости от процесса он может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…).
• Бизнес-процесс базового уровня – последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный договор, акт сдачи-приемки, товар на складе.
• Направление деятельности – укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового уровня.

Рисунок 2. Уровни анализа процессов деятельности компании

Возникает логичный вопрос: на каком уровне надо описывать схему процесса? Ведь с одной стороны – не зная операций и действий сотрудников и последовательности выполнения процедур, сложно судить о деятельности всего бизнес-направления и необходимых точках оптимизации. Но с другой стороны, если описывать процесс на уровне операций – уйдет слишком много времени и труда. Поэтому, в соответствии со вторым принципом оптимизации, гласящим: «рыбу чистят с хвоста» – описание деятельности компании начинается с описания бизнес-процессов базового уровня. Описывается деятельность каждого исполнителя, приводящая к получению законченного и значимого результата для организации. Только отдельные сложные процедуры бизнес-процесса детализируются до уровня действий. Детализация же до уровня операций целесообразна исключительно в случае написания ТЗ для автоматизации бизнес-процесса.

Существует множество методик описания бизнес-процессов и поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации, размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п. Вне зависимости от методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные вопросы:

• «вход» и «выход» процесса?
• из каких процедур состоит процесс?
• кто выполняет каждую процедуру?
• что получается в результате ее выполнения?
• кто получает результат и что он с ним делает?

Кроме того, при описании бизнес-процесса важно уделять внимание таким, казалось бы, мелочам как способы передачи информации и носители информации (например, устная передача информации может оказаться в лучшем случае «испорченным телефоном», а в худшем – вообще потеряться). Именно они могут послужить одним из объектов для оптимизации.

Давайте вернемся к нашему примеру на Рисунке 1. На самом деле данная схема описывала процесс: «Заключение договора на предоставление телекоммуникационных услуг связи». Суть процесса на первом этапе заключался в том, что менеджер по продажам, в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию, полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее выгодное сетевое решение. Проще говоря, у клиента есть потребность в получении высокоскоростного канала связи. Задача менеджера по продажам – понять эту потребность, оценить пропускную способность требуемого канала, оценить наиболее удобный для клиента тарифный план, сделать клиенту предложение и при согласии – внести все предложенные решения в договор.

Далее происходит стандартная для большинства компании схема согласования. Договор согласуется с непосредственным руководителем, который проверяет (или не проверяет) правомерность установленных условий, цен, тарифных планов и т.п. В любом случае, проверят ли руководитель договор, или нет – он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для компании. Если по факту окажется обратное – ну что же – все-таки, наверное, нужно было проверять! Как проверить данную ситуацию – тема отдельной беседы – о системе контроля, или как модно нынче говорить – системе контролинга.

Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли интересы компании. Если дело дойдет до суда – мы сможем его выиграть? И опять же юрист ставит подпись на том, что он договор проверил – а значит, подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.

Далее финансовый менеджер, который проверяет: верно ли мы заключили договор, с точки зрения финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа – согласно утвержденным нормам – или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем – то будьте любезны – объясните почему? Опять подпись, которая подтверждает ответственность.

Понятно, что после каждого согласования договор может и не быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер его дорабатывает и цикл повторяется.

Самое интересное начинается после того, как клиент получает согласованный с такими усилиями договор, и выясняется, что «его неправильно поняли». То есть, ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса. В нашей практике был забавный случай, когда генеральный директор получил проект договора, согласованный всеми замами, но без названия компании, от имени которой он заключается.

Как вы думаете – отражает данный процесс схема, приведенная на Рисунке 1? Скажем так – с трудом… Как в романе «12 стульев»: «Это Ваш мальчик? – Мальчик… Кто скажет, что это девочка – пусть первым кинет в меня камень!». Конечно, нельзя назвать Кису Воробьянинова девочкой, но и на мальчика он не тянет. На рисунке 2 приведен пример схемы более полно отображающей состояние с заключением договора.

Рисунок 3. Пример нормального описания процесса «Заключение договоров» на предоставление телекоммуникационных услуг связи. Кликните, чтобы увидеть картинку полностью

По такой схеме (при наличии знаний и опыта участия в процессе) уже можно проводить оценку оптимальности.

Оптимальность бизнес-процессов. Критерии оценки

Как вы думаете, как можно улучшить приведенный бизнес-процесс? Для этого нужно понять, кого и чем он не устраивает. То есть, если он всех устраивает – то зачем его менять? А вот если не устраивает – то есть два пути: хвататься за первый же недостаток и быстренько устранять его, или выявить все недостатки и устранить те, что реально позволяют повысить эффективность, и реализуемы без революций.

При использовании первого пути директор смотрит на схему и говорит: «Так, устная передача информации – это плохо, пусть подают замечания в письменном виде и за два дня! Маша, быстренько подготовьте приказ!». Приказ о подаче замечаний в письменном виде, увы, процесс не улучшает, а только увеличивает и без того затянутое время согласования, плюс, отнимает лишнее время у всех исполнителей процедур. Там, где можно было быстро все рассказать, специалисты начинают мучиться с выражением мыслей на бумаге. Форма не задана, образцов нет, навыков, как правило, тоже (из исполнителей, приведенных в схеме, навык письменной речи нужен, пожалуй, только юристу, да и то при подаче исков и апелляций). Суть процесса и алгоритм принятия решений остались прежними. Кроме того, о каких двух днях на одно согласование идет речь, если по большей части договоров замечания подаются за два дня, но число итераций выросло до трех-пяти? Если на каждую по два дня, то на согласование с одним специалистом уходит от шести до десяти рабочих дней.

При использовании технологичного пути сначала последовательно выявляются все значимые недостатки по заданному набору параметров, потом они сравниваются с критериями оптимальности и в завершение готовятся решения по устранению. По каким параметрам надо оценивать оптимальность процесса:

• качество конечного результата БП;
• качество и содержание промежуточных результатов (по каждой процедуре);
• содержательность действий исполнителей при выполнении процедуры;
• компактность и согласованность схемы БП;
• эффективность управления БП.

Рассмотрим в сокращенном виде и на уже приведенном примере, как происходит оценка по некоторым параметрам.

Качество конечного результата. Как сидит костюмчик?

Оценка качества конечного результата процесса проводится через рекламации к нему. Рекламации – это и официальные жалобы от клиентов, и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и устные жалобы исполнителей.

В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта: время, затрачиваемое на их обслуживание, и уровень понимания их потребности. Заключают договор на высокоскоростное подключение, а в ходе исполнения выясняется, что кабельная линия не обеспечивает требуемого трафика. И клиенту предлагают доплатить за прокладку оптоволоконного кабеля или говорят «подождите весны» (ибо оптоволокно зимой не варят). А у него бюджет уже сверстан и он резонно спрашивает: «А где же вы раньше были? При подготовке договора?». И уже не важно, что юрист предусмотрел нужный пункт в договоре – лояльность клиента потеряна и пошло тратиться время начальника отдела продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.

Руководство компании было недовольно следующим:

• Слишком много ошибок – буквально каждый договор надо проверять лично!
• Слишком много специалистов набралось и все равно не хватает!
• Требуется слишком высокий уровень всех специалистов, следовательно, и зарплат!
• Если в договоре выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за нее должен ответить и впредь не допускать.
• Невозможно отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.

Критерии оптимальности при оценке конечного результата ситуативные. В общем виде их можно сформулировать с помощью красивой метафоры из миниатюры Аркадия Райкина: «Костюмчик должен сидеть, как влитой». Это означает, что по каждому типу рекламаций следует продумать защиту.

Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и рекомендации. Во-первых, надо выделить стандартные договора, по которым директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договора следует помечать особо. Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию перед составлением проекта договора, чтобы понять, насколько стандартны условия выполнения работ. В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко зафиксировать, кто и что проверяет в проекте. В-четвертых, надо развести временные нормативы для стандартных и нестандартных договоров – до предела сжав их по стандартным и расширив границы по отклонениям. Наконец, надо наладить технологию перевода нестандартного договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.

Качество промежуточных результатов

Аналогично происходит оценка качества промежуточных результатов. Она проводится методично, по каждой процедуре, и критериями оптимальности являются удобство исполнителя следующей процедуры и того, кто является менеджером процесса.

Пользователь следующей процедуры должен получать результат в виде и форме наиболее удобном для работы (по возможности). Например, когда юрист может не читать каждое слово в типовом договоре? В двух случаях: если типовой договор отксерен и вся специфическая информация вписана от руки или если менеджер пользуется файлом, закрытым для редактирования, кроме ввода данных в специальные поля. Если же исполнитель пользуется обычным вордовским файлом – читать надо внимательно и аккуратно, кто его знает, что он еще поменял в исходном выверенном тексте.

Менеджер процесса, в данном случае – начальник отдела продаж, должен своевременно получать информацию о состоянии договора. В какой процедуре он находится, нет ли отклонений по срокам, не возникли ли проблемы, переводящие договор в состояние нестандартного.

Содержательность действий исполнителей

При оценке оптимальности каждой процедуры, надо анализировать действия исполнителей. Напомним: действие – это последовательность операций, выполнив которые, человек осуществляет контроль результата. Например, какие действия совершает тот же юрист при проверке проекта договора:

• Просматривает содержание выполняемых работ в приложении к договору.
• Определяет, правильно ли выбран договор под данные работы.
• Проверяет текст договора по всем разделам.

Это основные действия, которые выполняются всякий раз, а теперь действия, возникающие, как исключения:

• Вносит исправления при обнаружении ошибок.
• Уточняет у менеджера, почему исчезли или добавились отдельные формулировки.
• Анализирует возможные последствия добавления или снятия.
• Объясняет менеджеру возникающие угрозы.
• Выносит вопрос на обсуждение с начальником отдела продаж и директором и т.п.

Теперь о критериях оптимальности при оценке процедуры. Во-первых, она оптимальна, если исполнитель выполняет минимальный набор действий (3-5) с четко описанными правилами и понятным содержанием. Действия по исключениям оптимально выносить в отдельные процедуры. Тогда можно будет устанавливать жесткие нормативы, и прогнозировать своевременность – можно отследить факт начала процедуры по обработке исключения.

Во-вторых, процедура оптимальна, если разброс времени выполнения всех действий в процедуре различается не более чем в два-три раза. Если финансовому менеджеру для проверки надо 10-30 минут – это нормально. Разброс от 10 минут до двух часов, или трех дней, – означает, что в схеме процесса надо выделять процедуры исключения.

В-третьих, если время, отведенное на выполнение процедуры, не превышает на один рабочий день время реальной работы. То есть, если юристу для проверки типового договора надо 10 минут, то ответ он должен давать не позднее, чем через один рабочий день. Какое-то время ему все-таки нужно дать, с учетом того, что у него есть и другие работы и он не может все бросить в момент получения проекта договора на согласование. Если проверка нестандартного договора занимает три-четыре дня, то набросить надо максимум еще один день.

Время выполнения также сильно связано с еще одним критерием оптимальности: какого типа действия совершает исполнитель? Для действий можно выделять три типа различающихся по временным затратам: ознакомление, сверка и преобразование.

• Ознакомление – это когда поступившие данные (или предметы) исполнитель только принимает к сведению, но ничего с ними не делает. Например, когда в службу безопасности поступает информация о новом потенциальном клиенте. В данном случае время выполнения – минимально и виза должна выдаваться автоматом (я в курсе, данные получил).
• Сверка – когда поступившие данные (предметы) сверяются с некоторым эталоном. Например, та же служба проверяет клиента по своим базам данных или ОТК делает контрольные измерения.
• Преобразование – когда вошедшие данные преобразуются или на их основе создаются принципиально новые. Например, когда сотрудник СБ звонит по телефонам нового клиента, выезжает по адресу и проверяет факт существования офиса и наличия арендного договора.

Оценка схемы и эффективности управления процессом

Оценка схемы процесса и эффективности его управления – тема большая. Мы не будем раскрывать ее в рамках данной статьи и только приведем некоторые показатели и критерии.

При оценке схемы процесса используются следующие показатели (критерии в скобках):

• Число входов и выходов (чем меньше, тем оптимальнее, идеально иметь один унифицированный вход и два-три выхода). Причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям.
• Число процедур (оптимально от 7 до 11 процедур, в данном случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять).
• Число возможных исключений (каждое исключение – угроза для управляемости процесса).
• Число задействованных работников и подразделений и т.п.

При оценке эффективности управления важно выделять владельца и менеджера процесса и их полномочия, – какими способами они могут воздействовать на исполнителей. Владелец процесса – это руководитель, который правомочен (реально может) своим волевым решением внести в процесс любое изменение. Менеджер процесса – это сотрудник, который максимально заинтересован в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за его результат.

Как правило, при оценке реально сложившихся процессов, выясняется, что владелец у всех – директор (первый руководитель организации). При отсутствии функционального подчинения только он может вносить исправления в сквозные процессы, так как только ему подчиняются все участники. А вот менеджера процесса часто просто не удается выявить – за конкретный случай прохождения процесса никто, как правило, не отвечает. Если же менеджер находится, то возникает проблема с наличием у него рычагов воздействия процесса на исполнителей.

Внедрение рекомендаций по оптимизации

О значительной части рекомендаций по оптимизации мы уже упоминали в ходе оценки оптимальности. Давайте подведем некоторый итог и покажем пример схемы достаточно сильно оптимизированного процесса. А также дадим к нему некоторые комментарии.

Рисунок 4. Пример фрагмента схемы БП после оптимизации. Кликните, чтобы увидеть картинку полностью

Юридический отдел разработал формы типовых договоров и совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Начальник отдела продаж разработал бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.

Вначале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент, и какие работы должны быть проведены. Заполненный бланк-заказ он показывает клиенту и получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, состав работ, цену и прочее и передает начальнику отдела на проверку.

Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в рамки типового, то он направляет бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием. А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже другой процесс…

Стоить отметить – типовые формы также облегчают задачу юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть, сделали его более понятным и структурированным. Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования, а значит, и сократили время согласования.

Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном процессе – следующий шаг: оптимизация самого процесса – параллельное согласование. Проблема существующего процесса, что при каждой ошибке на последнем этапе согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время складываются. То есть при условии, что согласование с непосредственным руководителем – X часов, юридическим отделом – Y часов, финансовым отделом – Z часов, получаем общее время согласования X+Y+Z. Если распараллелить данный процесс и установить норму времени на проведение согласования, то получим, что весь процесс согласования уложится в N часов. В подавляющем большинстве случаев N будет гораздо меньше, чем сумма X+Y+Z . Например, в отделении одного крупного западного завода в России есть норма на получение подписи на договоре – один рабочий день. Процесс последовательный. Представьте, сколько потребуется времени для получения трех подписей – три дня. А если данный процесс сделать параллельным – один день.

Но! Вспомним один принцип – решения по оптимизации не бывают однозначными! В нашем примере неоднозначность решения по оптимизации заключается в том, что распараллелив процессы, нам сложно проверить договор разработанный менеджером как единое целое. То есть подписи юристов и финансистов на разных вариантах договора есть, а вот как их собрать на конечный экземпляр? Кроме того, сложно понять, какие замечания были к договору у всех заинтересованных лиц, ведь в конечном итоге нам необходимо проверить, исправлены ли они. Выход из данной ситуации в добавлении в процесс еще одного документа – листа согласования. То есть, теперь в нашем оптимизированном процессе, каждое согласующее лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же, сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть один из согласующих лиц не согласен с представленной версией договора – договор дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с пометкой измененных мест! И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным, когда все согласующие подтвердили его правильность.

Итак, что было изменено в рассмотренном примере оптимизированного бизнес-процесса:

• Создали типовые формы договоров и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за проверку конкретных пунктов;
• Сделали бланк-заказ;
• Распараллелили согласование договоров;
• Установили нормы времени на согласования договоров;
• Внедрили «Лист согласования», для фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.

Вот как можно оптимизировать такой маленький фрагмент, такого небольшого бизнес-процесса, если знать основные принципы оптимизации, которые мы приводили выше. Что надо делать?

• Разобрать процесс на кусочки и проанализировать каждую процедуру (до каждого исполнителя).
• Выявить дефекты с помощью параметров и критериев оценки оптимальности в каждой процедуре и процессе в целом и проработать варианты улучшения.
• Разработать формы и правила.

Теперь можно переходить к регламентации и внедрению оптимизированного процесса в деятельность.

Источник изображений: Pixabay.com и личные архивы авторов

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 24 апреля 2007 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции