Как стратег ведет бизнес-войско к победе

О стратегии в бизнесе сказано и написано очень много. Если вы интересуетесь данной темой, я вряд ли смогу вас чем-то удивить. Но тот ракурс, с которого я предлагаю вам взглянуть на стратегию, мне кажется весьма практичным, и подобного подхода я пока не встречал.

1. Стратегия = План достижения стратегических целей

Что такое стратегия? Если проследить происхождение этого слова, то оно происходит от двух древнегреческих слов: stratos – «войско» и ago – «веду», то есть буквально «войско веду». Можно также красиво и звучно определить это понятие как «искусство полководца» или, что еще точнее, на мой взгляд, «полковедение».

Так куда же ведут полки и войска? К победе! У стратегии есть цель! Но даже такая цель, как победа, может иметь различные вариации: например, полный разгром войск и оборонительных сооружений противника, или полная и безоговорочная капитуляция... Что касается бизнеса, то здесь цель, а еще лучше система целей, может и должна быть комплекснее, чем просто победа. В бизнесе стратегия направлена на достижение стратегических целей. А стратегические цели от обычных отличает сложность, глобальность и, как следствие, долгосрочность и большой объем ресурсов, требующихся для достижения.

Но что есть цель, если мы не знаем, как ее достичь? Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «Цель без плана, всего лишь желание».

2. Стратегия = План, обеспеченный к определенному сроку ресурсами

А что же такое план? Это набор взаимосвязанных, взаимозависимых действий, ведущих к достижению целей. У любого действия должен быть исполнитель и как минимум один ресурс – время. Если же под исполнителем подразумевать человеческий ресурс, то план, претендующий на реализацию, должен быть обеспечен необходимыми ресурсами: персоналом соответствующей квалификации, оборудованием, технологиями… Набор будет зависеть от конкретной последовательности предусмотренных действий.

3. Стратегия = План концептуальный

Так как и война и бизнес ведутся в условиях высокой степени неопределенности (мы не знаем, сколько резервов у противника, насколько умелы и стойки его войска, насколько изобретательны его офицеры, как они поступят, если мы пойдем в наступление), то подготовка детального плана(ов) может потребовать слишком много времени и прочих ресурсов. Поэтому достаточно концептуального плана – ваши Sales-Forces (торговые подразделения) не обязаны знать ФИО каждого директора магазина, в которые вы собираетесь поставить ваш товар, в том регионе, который собрались захватить, но свою целевую аудиторию и приоритетные сегменты вы знать обязаны. Причем этот пример реальный: подобный вопрос звучал на обсуждении стратегии, включающей увеличение продаж-производства и выхода на новые рынки. Хотя это было достаточно давно, я помню, что в этот момент вспомнил анекдот: «…Назовите всех поименно!». Как перейти от концепции к конкретике, поговорим чуть позже.

4. Стратегия = План сценарный вариативный

«Стратегия – это набор гипотез о причинах и следствиях», – заявляют Дэвид Нортон и Роберт Каплан. В войне, бизнесе и шахматах возможны различные ответные действия на вашу активность, поэтому стоит рассматривать различные сценарии развития ситуации, и чем больше вариантов вы рассмотрите и чем на большую глубину шагов вы сможете заглянуть, тем лучше. Шахматисты, говорят, считают на три-пять шагов вперед, компьютер, видимо, значительно больше. Но в войне и бизнесе вариантов развития ситуации значительно больше, чем шахматах.

5. Стратегия = План, ограничивающий определенный набор действий

Бизнес, как и война, достаточно жесткое действие. Но все же владельцы бизнеса и полководцы иногда декларируют некий «кодекс чести», например, гуманное отношение к мирному населению или неприемлемость взяток и откатов ни при каком раскладе. Стратегия — это не только, что мы делаем, но и то, чего мы не делаем.

6. Стратегия = План, основанный на допущениях

Любой бизнесмен, работающий в сфере, зависящей от экспорта и / или импорта, наверняка знает – при каких курсах валют игра стоит свеч, а при каком изменении курсов стоит сворачивать бизнес. Например, при росте курса более чем на 20% стратегия требует срочного пересмотра. В вашем бизнесе допущения могут быть совершенно другого рода, но в любом случае стоит попытаться определить те критичные значения важных для вашего бизнеса показателей и обеспечить их мониторинг.

7. Стратегия = План оппортунистический + План долгосрочный

С другой стороны, в ходе реализации вашей стратегии могут произойти события, которые вы не могли (не смогли) предвидеть, но которые открывают для вас новые возможности (opportunity) и варианты развития. Стоит ли попытаться вписать эти варианты в вашу стратегию? Наверно. Стоит ли переписать вся стратегию заново? Не знаю. Это ваш бизнес. Это ваша стратегия.

Стратегическое управление

Стратегия – это важно, это очень важно... Но она ничего не стоит без механизмов воплощения ее в жизнь! Так что поговорим не только о стратегии, но и о стратегическом управлении. (Вы, кстати, знаете формулу управления? Мой вариант – такой: «Управление = Измерение + Воздействие!». Вопрос на засыпку: что измеряем? Интригу сохраним до конца статьи).

Стратегическое управление, на мой взгляд, включает такие блоки:

• Разработка стратегии, включая целеполагание.
• Реализация стратегии.
• Контроль реализации стратегии.
• Актуализация и корректировка стратегии.

Детально рассматривать все аспекты стратегического управления в рамках данной статьи просто нереально, но ключевые моменты и некоторые детали, которым часто не уделяют достойного внимания, я попробую осветить.

В компании должны быть отлажены и желательно подвергаться постоянной ревизии с целью улучшения бизнес-процессы стратегического управления (БП).

1. Разработка стратегии

Прежде чем стратегию воплощать в жизнь, ее кто-то должен разработать. Кто? Генеральный директор? Собственник? Бизнес-гуру? Возможно ли ее просто скопировать у более успешного конкурента или подсмотреть на более развитых, скажем, западных рынках?

Шансы успешно реализовать стратегию сильно возрастают, когда участие в разработке стратегии принимают те люди, которые будут принимать участие и в ее реализации. Если помните, у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому» есть тезис: «Сначала «кто» – потом «что», который иллюстрируется такой цитатой: «Послушайте, я, на самом деле, не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди, и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо». То есть спасение утопающих – дело рук самих утопающих, разработка стратегии – дело тех, кто ее будет реализовывать.

Участие собственника в разработке стратегии крайне желательно, в конце концов, он ее и утверждает. Он может задать ключевые пожелания и ограничения, и ожидать готовый результат на изучение и утверждение, но его участие может существенно повысить скорость и качество разработки стратегии.

Генеральный директор отвечает как за стратегию в целом, так и за построение бизнес-процессов разработки стратегии. Нужно ли привлекать экспертов для участия в создании стратегии? Я считаю, что нужно, особенно в молодых компаниях. Привлечение консультанта, модератора стратегических сессий позволяет уменьшить количество граблей (как известно, детские грабли бьют больнее), на которые вы неизбежно наступите, внедряя новые для себя БП разработки стратегии и самой стратегии. Привлекать ли экспертов вашего целевого рынка, рынка сырья, оборудования, технологий? Это зависит от того, насколько в вашей компании развита эта экспертиза. Но то, что в современной компании должны быть поставлены БП информационно-аналитического обеспечения бизнеса уже ни у кого не вызывает сомнений. Конкурентный анализ, включая анализ стратегий конкурентов, кстати, входит в состав этого обеспечения лишь как один из компонентов.

Изучать стратегии ведущих игроков локальных и глобальных рынков можно и нужно, но вот просто скопировать чужую стратегию и получить оптимальный результат для вашей компании вряд ли получится. Стратегия должна опираться на «тактико-технические характеристики» вашей компании (ТТХ), иначе можно попасть в ситуацию, которая описывается пословицей «Что русскому хорошо, то немцу смерть».

Стратегия, корпоративная культура и система управления бизнес-процессами – взаимозависимые и взаимовлияющие компоненты системы бизнеса.

Стратегия развития ТТХ вашей компании, которая может включать модернизацию оборудования, освоение новых технологий, повышение квалификации персонала и еще много чего, должна быть согласована с вашей глобальной стратегией: какие потребности клиентов вы удовлетворяете, какими продуктами, на каких рынках, как привлекаете клиентов.

И, да, виденье, миссия, ценности – все это тоже очень важно при разработке стратегии. Но о них столько сказано и написано, что не будем в данной статье останавливаться на этих инструментах. Лишь напомним, что любым инструментом надо уметь пользоваться.

2. Реализация стратегии

В компании должен быть отлажен механизм трансформации (воплощения) стратегии в годовой бизнес-план, который будет, в отличие от концептуального стратегического плана, вполне конкретен. Годовой бизнес-план – это тактическое, или операционное, воплощение стратегических задач на данном горизонте планирования. Действие сие вполне поддается бизнес-процессированию. Оно технологичное и достаточно скучное, в отличие от стратегических грез. Так что углубляться в его детали не будем, а поговорим о том, чему, на мой взгляд, уделяется недостаточно внимания.

Поговорим о войске, которое надо вести. К победе, конечно. О войске, которое грудью прокладывает путь к победе. Стратегию помочь нарисовать желающих масса, а вот проливать свой пот и кровь для ее реализации значительно меньше. Как воюют наемники – все мы с вами прекрасно знаем. Так что без своего войска нам не обойтись.

Часто, говоря о стратегии, забывают о войске, которое надо не только вести, но готовить, чтобы оно смогло пройти там, где вы его хотите вести и смогло выполнить ту боевую задачу, которую вы ему поставите. Стратегия всегда опирается на ТТХ вашей компании, выраженные в способности вашего войска выполнять те или иные тактические задачи, эффективно использовать вооружение и ландшафт.

«Культура ест стратегию на завтрак», – сказал Питер Друкер, имея в виду корпоративную культуру, Друкер говорил о том, как вы набираете и обучаете свое войско; какие порядки царят в «казармах» и в «офицерском собрании». Никакая, даже самая гениальная стратегия не имеет никаких шансов на реализацию, если ваши солдаты не умеют стрелять, окапываться, не знают, что делать по команде «Газы!», а любимые занятие офицеров – пьянка, склоки и флирт...

Развитие своего войска, корпоративной культуры, некоторые компании ставят первоочередной, основной задачей. Вот что, например, в книге «Культура для каждого» говорит СЕО Bridgewater, Грег Дженсен: «Мы не считаем, что наша корпоративная культура «вносит вклад» в наши успехи. Мы не считаем ее одним из факторов успеха. Мы уверены, что это основа нашего успеха. Мы рассматриваем нашу корпоративную культуру как нашу бизнес-стратегию. И точка». При таком подходе, когда развитие корпоративной культуры и есть стратегия, «есть» оказывается некому и нечего.

Как бизнес-процессы определяют, какая организационная структура будет оптимальна для их эффективной реализации, так и корпоративная культура определяет – какие бизнес-процессы будут работать в компании, а до каких еще надо дорасти. Согласитесь, что суперсовременное оружие в руках аборигена будет значительно менее эффективно, а может даже смертельно опасно, чем привычная праща. Вам решать – кого и с каким оружием вы поведете к победе.

Корпоративную культуру, как и материальную и технологическую базу вашего бизнеса, можно и нужно развивать. И как уже говорилось, в части обеспечения стратегического плана требуемыми ресурсами, если вы не обладаете на данный момент этими ресурсами, позаботьтесь о том, чтобы они у вас появились к нужному моменту. Только вот, в отличие от оборудования и технологий, корпоративную культуру на рынке даже очень задорого не купишь. Начинать осознанно формировать корпоративную культуру пора прямо сейчас! И начинать надо с себя! «Живи – как проповедуешь!». Иначе это не работает!

3. Контроль реализации стратегии

Контроль реализации стратегии осуществляется на оперативном уровне, в рамках подведения промежуточных итогов исполнения годового бизнес-плана, в котором, как правило, можно выделить блок, относящийся к текущей деятельности и проектов, направленных на реализацию стратегии. Если текущая деятельность идет «в плане» и обеспечивает свою часть финансирования проектов развития + реализация проектов не выходит за предельно допустимые рамки отклонения по срокам и поглощающим ресурсам, то все хорошо, продолжаем в том же духе. А если нет, то запускаем бизнес-процесс «Актуализация и корректировка стратегии».

4. Актуализация и корректировка стратегии

Запустить этот процесс могут как слабые сигналы, если средства информационно- аналитического обеспечения вашего бизнеса способны их улавливать, так и форс-мажорные события глобального или локально характера. В первом случае, получив слабые сигналы, возможно, будет достаточно слегка изменить стратегический план, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями. Но форс-мажор потребует пересмотреть всю стратегию, либо даже свернуть все проекты развития, чтобы сконцентрировать ресурсы для обороны от рейдерской атаки.

Стратегией все начинается и стратегией все заканчивается. Надеюсь, мои рассуждения натолкнут вас на новые идеи, а возможно и приведут к действиям, которые помогут вашему бизнесу и вам лично стать лучше.

И, наконец, обещанный комментарий к формуле управления – бонус дочитавшим статью до конца: Управление = Измерение + Воздействие.

Что имеется в виду под «измерением»? Измеряем дельту (разницу) между планом и фактом и при необходимости воздействуем для достижения желаемого результата.