Как стать экспертом по решению проблем

Да, не любят у нас проблемы. Более того, само это слово в отдельных организациях даже находится под негласным запретом. Его избегают. Продвинутые менеджеры вздрагивают и строго поправляют: «Мы не говорим проблема. Это – задача». Чур меня! Странно. Проблема есть, а слова нет.

С одной стороны, логика понятна: давайте мыслить позитивно и конструктивно, не будем друг друга расстраивать. Вот в задаче нет никакого негатива, ее нужно просто решить. С другой стороны, именно страхи заставляют нас делать вид, что нет ничего тревожащего в этой ужасной, как ее… задаче. А раз нет, значит, и с глаз долой!

Но, если проблема – это устранимый разрыв между желаемым и действительным, то, может, не все так плохо? Устранимый же!

Чем задача отличается от проблемы

Решая задачу, вы ориентируетесь на результат любой ценой. Решая проблему, вы познаете суть причинно-следственных связей, которые привели ситуацию в нынешнее состояние.

Это разные подходы. Они не отменяют, а дополняют друг друга.

Прежде, чем ставить задачу, убедитесь, что именно эту задачу необходимо решать, чтобы достичь желаемого. И что вы понимаете причины проблемы, по которым она не решается имеющимися средствами и с помощью готовых шаблонов.

Приведу пример: Решая задачу повышения производительности труда в целом по предприятию, руководители требуют с менеджеров среднего звена, чтобы они стали лидерами и «отцами родными» для своих подчиненных. Хорошее дело. Эта задача имеет план реализации, и его выполняют. Только результаты не радуют. И большинство менеджеров лидерами трудно назвать, и, повышение производительности буксует. Потому что, сначала нужно увидеть проблему, лежащую в основе низкой производительности, проанализировать ее причины и честно признаться, что уровень проблем выше, чем его ищут. Например, в особенностях корпоративной культуры, в которой лидер не вырастет, чем бы его не мотивировали.

Поэтому, решение сложной проблемы – это маленький подвиг.

• Резко упали продажи: почему и, главное, что теперь делать?
• Увеличилась текучка персонала: почему, как остановить?
• Не закрывается вакансия: в чем причина и как закрыть?
• Надо объединить два отдела: как это сделать, не перессорив сотрудников?

Если вы умеете справляться с такими запросами, выявляя и устраняя причины, поздравляю! Вам есть чем гордиться. Это признак экспертности. Потому что, когда происходит что-то нестандартное, легко растеряться. Состояние неопределенности нервирует. Естественная реакция – как можно быстрее из него выйти. Но «быстрее» – не синоним «эффективнее». Обычно в зоне доступа в голове крутятся какие-то банальные варианты или чужие советы. Но как понять, что сработает, а что нет? Доказать, что план вашего блиц-крига гениален – нетривиальная задача. Чтобы быть уверенным в нем, интуиции мало: нужны основания.

Офисная действительность скупа на восхищение. Она не знает слов любви. Она тонизирует. «Это только ваша точка зрения!» – «А с чего вы взяли, что эти вещи связаны…» – «А почему вы не учли, что…» – «А кто вам сказал, что дело в этом…» – «А где гарантии?» Придется отстреливаться. Контраргументами, юмором, гранатометом.

Нет, ну, правда, почему бы коллегам не принять вашу точку зрения? Ведь вы же думали, готовились, грузили презентацию диаграммами. Даже афоризмы и картинки добавили, а они…

А что они? У них не было времени вникнуть в проблему. Это было поручено вам. И теперь у коллег только 15 минут, чтобы сделать выводы. И, либо согласиться с вашей точкой зрения, либо нет. А для этого им нужны факты, логика, аргументы.

Как сделать анализ проблемы

Как же представить свое решение проблемы и чувствовать себя при этом уверенно? Подготовьте анализ проблемы. Сориентироваться в ситуации вам позволят восемь ключевых вопросов:

1. Какова суровая действительность? Напомните коллегам о том, в каких условиях сейчас находится организация в целом. Сделайте акценты на важные для проблемы моменты. Например: «Уже три года как мы развиваем нашу филиальную сеть. За последний год открыто N новых филиалов». «Ежегодно мы выводим на рынок K новых товаров». Итак, мы начинаем с фактов, которые невозможно оспорить и полезно помнить, решая проблему. Но здесь пока ничего не напоминает о проблеме. Не пугайте людей, раньше времени.

2. В чем суть проблемы в принципе? Теперь напомните о том, что всех не устраивает: «Объем продаж за три месяца снизился на 20% процентов», «Количество жалоб клиентов на качество нового продукта возросло с… по…» Обозначьте, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Что больше не срабатывает, как раньше? Мы больше не хотим жить по-старому? Мы не достигли запланированных показателей? Позаботьтесь о том, чтобы у слушателей и у вас было одинаковое представление о том, какую проблему вы рассматриваете. Какие симптомы говорят о проблеме?

3. Чья это проблема, и на кого она влияет? Кто и почему заинтересован в решении, владеет полномочиями и ресурсами? И на ком она еще скажется, если вовремя не ей заняться? Отнеситесь к этому вопросу со всей серьезностью. Тогда вы увидите, кто готов вам помогать, у кого совершенно нет мотивации, а кто может даже сопротивляться попыткам исправить ситуацию. Существует много инструментов провести анализ заинтересованных сторон.

4. В чем возможные причины проблемы? Это драматическое место выступления. Напряжение слушателей возрастает: а не назначат ли меня виноватым? Ведь идеально не работает никто. И внутренне слушатели готовятся к защите. Поэтому объективность и еще раз объективность. Важно: подходите системно. Ищите возможные управленческие причины в различных управленческих сферах: финансы, люди, материалы, инструменты… Наглядно отобразите результаты проведенного поиска: диаграмма Исикавы, причинно-следственная диаграмма, метод «5 причин» и другие – в помощь! Список причин может оказаться бесконечным. Ваша задача выделить те, воздействие на которые существенно улучшит ситуацию. И будьте корректны: это только ваши гипотезы. Аргументы вы представите ниже.

5. В чем главная трудность? Что мешает решить проблему прямо сейчас, когда вы уже знаете причину? Почему при таком же финансировании у соседнего отдела нет этой проблемы? Чаще всего для ответа на этот коварный вопрос требуется все тщательно проанализировать.

6. Анализ причин: насколько глубоко вы копнули? Барабанная дробь… На этом этапе вы либо подтвердите собственный статус эксперта, либо дальше вас уже можно не слушать. На каждое мнение найдется противоположное. С экспертным мнением спорить значительно труднее, чем с личным. Но как отличить одно от другого?

Экспертное мнение базируется на том, что работало в других бизнесах, ситуациях и доказало результативность. Личному мнению предлагается просто поверить на слово. Поэтому изучайте опыт классиков менеджмента. Они кристаллизовали его в своих моделях. Ведь менеджмент – это систематизация лучших практик. А значит, на вашей стороне лучший опыт, хоть и не свой. Конечно, чтобы применять, его нужно предварительно изучать. Например, используя модель мотивации Герцберга, вы можете обнаружить, что в вашей организации делают упор на гигиенические факторы, ожидая от них мотивационного эффекта.

А что делать, если нет в голове подходящей концепции? Пользуйтесь метафорами и аналогиями! Если, конечно, уровень проблемы позволяет. «Когда я готовился к рыбалке в выходной, мне пришла в голову мысль, что привлечение новых клиентов похоже на ловлю рыбы. Только для рыбы мы выбираем прикорм, который нравится ей, а рекламу мы даем…».

У этого подхода есть еще одно преимущество: он снижает сопротивление слушателей, уводя обсуждение в мир схем и моделей. Нет личностей виноватых, зато есть подходы, которые неэффективны по объективным причинам.

7. Какие возможны решения проблемы? Вот теперь пора предложить несколько вариантов решения проблемы, помня о том, что единственно правильного не существует в природе. Вы предполагаете, что «это может сработать». Так что можете себя поздравить с победой, если обсуждение вашего доклада началось только на этом этапе. Это значит, что ваша логика не подвергается сомнению, а решения всегда можно улучшить и дополнить. Как правило, коллективный разум бывает полезен при генерации новых идей и дополнений.

8. А что если? Есть ли недостатки у предложенных решений? А если они не будут эффективными, а если встретят сопротивление сотрудников, клиентов, поставщиков? Как ни парадоксально, до сих пор многие считают, что вопросы относительно гарантий ставят под сомнение их квалификацию. Но это не так. Мудрый руководитель всегда должен быть готов к тому, что могут возникнуть трудности и иметь альтернативный план типа «Если не будут брать, отключим газ!».

Почему есть большая вероятность, что предложенная схема действительно позволяет найти эффективные решения? И, возможно, даже прочитать в восхищенных взглядах: «Браво, эксперт!» В ее основе лежит классический технологический подход к принятию решений. Как говорится, «Проверено, мин нет!».