Мы не привыкли обращать внимания на эти «философские понятия, не относящиеся к реальному делу». Но именно наш вклад в дело определяет состояние нашего бюджета: личного, семейного, корпоративного… список продолжите сами. Чтобы систематически увеличивать этот вклад необходимо научиться его осознавать, измерять и контролировать. Предлагаю посмотреть на следующие данные.
Страна | Выручка на одного занятого в экономике человека в год | Годовая оплата труда одного занятого в экономике |
Страны ЕС | $509 тыс. | $37, 0 тыс. |
США | $443 тыс. | $41, 8 тыс. |
Япония | $522 тыс. | $27, 6 тыс. |
Россия | $247 тыс. | $6, 4 тыс. |
Вторая колонка – по оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Третья колонка – собственные расчеты.
Для начала определим, что если у нас нет пункта назначения, то нет и усилий, нет вклада, не во что вкладывать. Еще раз: нет желаемого результата – нет усилий по достижению результата. А значит соизмерять нечего и не с чем. Как только мы наметили уровень достижений (количество привлеченных клиентов, объем выручки, уровень затрат, отдача на инвестированный капитал) и начали действовать в направлении поставленной цели, крайне важно начать контролировать продвижение и отслеживать разумность платы за достижение заданного состояния. Введем простую модель. Нашу экономическую состоятельность определяют пять составляющих:
1. Намеченный результат.
2. Располагаемые ресурсы (кадры, финансы, мощности, а также особые контакты, опыт, знания, навыки).
3. Отведенное на достижение результата время – тот период времени, когда достижение результата сохраняет свою ценность;
4. Все влияния и ограничения (в том числе, установленные законодательно, а также доминирование интересов отдельных лиц, репутация, общественное мнение).
5. Согласованность, взаимное соответствие четырех предыдущих составляющих.
Ценность результата в первую очередь задается своевременностью его достижения. Согласование времени и результата дает результативность: факт своевременного достижения заданного результата. Или, по-другому, – производительность.
Соотношение результата с потраченными на его достижение ресурсами задает экономическую обоснованность результата (то, что обычно представляют в виде таких показателей, как рентабельность, индекс доходности, чистая прибыль). Это его экономическая оправданность, которая учитывает экономические интересы всех взаимодействующих сторон.
Соотношение результата с влияниями и ограничениями задает социальную (общественную) оправданность данного результата. Сопоставление данных факторов формирует на разных уровнях гуманистическую идею предпринимателя, миссию организации, командный эффект. Сбалансированность ресурсов и влияний в процессе и по факту достижения результата есть не что иное, как экономичность: характеристика потенциала достичь результата и при этом удовлетворить интересы всех заинтересованных сторон.
И далее, при реализации этого потенциала в нужное время мы получаем удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон посредством своевременного достижения заданного результата, то есть эффективность.
Итак, разрабатывая решение, мы
- вначале формируем альтернативы, способные обеспечить достижение целевого результата в течение заданного времени,
- затем определяем оправданность выработанных альтернатив,
В результате имеем ряд эффективных вариантов достижения результата.
Мы подошли к базовой предпосылке создания в бизнесе эффективной системы индикаторов. На параметры эффективности деятельности существенное целенаправленное влияние может оказать лишь тот, кто обладает актуальными знаниями о ресурсах и влияниях, а также имеет возможность воздействовать на них и распоряжаться ими в силу своей квалификации и в рамках определенных полномочий. И наоборот: если лицо получает задание по достижению результата заранее определенным способом и с использованием заранее определенных ресурсов в заданных объемах, то его способность повлиять на экономичность (следовательно, и на эффективность) решения – ничтожна.
Теперь вспомним из своего опыта, как часто можно наблюдать следующие ситуации:
- оценка труда продавца магазина, бухгалтера или кладовщика «завязана» на финансовый результат организации (хотя они не принимают управленческих решений и не могут оказывать значимого влияния на экономичность собственного труда и организации);
- оценка труда руководителя отдела реализации частично зависит от объема продаж, а не от финансового результата бизнеса (хотя именно он перераспределяет усилия на отдельные товарные группы, имеющие различную рентабельность, и выбирает варианты логистики, влияющие на затраты и отношения с клиентами).
Это грубейшие нарушения логики управления бизнесом. Создавая систему индикаторов, необходимо учитывать баланс роли в организации (должностной позиции), располагаемых ресурсов (в том числе и личных профессиональных) и полномочий на распоряжение ресурсами каждого сотрудника.
В прошлом на крупных производственных предприятиях и в промышленных артелях проблема выбора адекватных индикаторов не была столь остра. Ее острота – это феномен современности, порожденный многократным усложнением технологий во всех сферах жизнедеятельности. 70-80 лет назад рабочему достаточно было, единожды освоив профессию, в течение всей трудовой деятельности адекватно выполнять производственные задания.
Сегодня рядовые сотрудники для качественного выполнения своих функций владеют такими знаниями и массивами информации, которые позволяют не только воздействовать на прибыльность бизнеса, но и определять его жизнеспособность. Более того, актуальные знания специалиста в течение карьеры теперь обновляются многократно. Это предъявляет высокие требования к уровню квалификации исполнителей. Руководство высшего и среднего уровня объективно не в состоянии владеть этими знаниями. Соответственно, растет потребность в передаче на нижние уровни управления полномочий – потребность в децентрализации. Со временем разовые факты передачи полномочий входят в систему, и сотрудникам вменяются функции управления. В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения.
Такое положение в управлении – это не столько способ обеспечить гибкость и быстроту реакции бизнеса на изменение ситуации, сколько условие существования этого бизнеса. Эта радикальная смена парадигмы управления, которая произошла за 30-50 лет, привела к повышению роли показателей эффективности в управлении деятельностью и, в том числе, в мотивации труда рядовых работников.
Что означает повышение роли показателей эффективности на уровне исполнителей? Это значит, что руководству нужно спустить на более низкие уровни в системе управления практику задания результатов в форме цели, а не в форме задачи, как это было ранее. Постановка задачи предполагает, что исполнитель отвечает только за результативность: способ достижения результата и использования ресурсов определяет вышестоящий руководитель.
Постановка же цели перед сотрудником означает, что он сам, в рамках закрепленных за ним полномочий и располагая предоставленными в его распоряжение ресурсами, обеспечивает достижение результата. В этом случае он отвечает и за результативность, и за экономичность решения. А значит, результаты его деятельности необходимо оценивать на основе критериев эффективности. Таким образом, мы подошли к практическим выводам, учет которых является необходимым условием создания эффективной системы управления в бизнесе:
1. Критерии оценки труда каждого работника и деятельности каждого структурного подразделения должны соответствовать форме постановки заданий. А именно, при постановке в форме задач оценка должна производиться посредством критериев результативности (показатели количества и качества, например: объем выработки, сумма выручки, объем заключенных договоров, размер прибыли, NPV, период окупаемости). Так как данный конкретный сотрудник не может и не должен влиять на экономичность исполнения задачи. И, наоборот, при постановке задания в форме цели, когда сотрудник или подразделение имеют полномочия в части распоряжения ресурсами и воздействия на влияния, оценка должна производиться посредством критериев эффективности (это относительные показатели – отношение результата к затратам, например: выработка на рубль, фондоотдача, рентабельность продаж, рентабельность специалиста, индекс прибыльности, средняя норма рентабельности). Соответственно, система оценки может быть и комбинированной.
2. Сотрудники, результаты труда которых оцениваются по критериям эффективности:
- должны обладать актуальным уровнем знаний и навыков в функциональной сфере, а также навыками принятия управленческих решений;
- должны обладать видением работы всей организации – понимать последствия принимаемых решений для других структурных подразделений, сотрудников и организации в целом;
- быть наделенными полномочиями и ресурсами, необходимыми и достаточными для качественной реализации принятых решений.
3. С учетом постоянного роста объективных требований к глубине специализации сотрудников (что относится к сфере ответственности специалиста, как участника рынка труда), руководству организации следует постоянно предпринимать действия по повышению уровня комплексных знаний сотрудников, чья деятельность оценивается или в ближайшее время будет оцениваться полностью или частично по показателям эффективности. Кроме того, необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством.
4. Следование изложенным выше пунктам предполагает, что необходим систематический аудит и корректировка системы управления в части системы критериев, распределения функций и уровня делегировании полномочий:
- с одной стороны, по мере повышения объективно необходимого уровня специализации в конкретной функциональной области,
- с другой стороны, по мере профессиональной готовности, принятия ценностей организации и повышения уровня системного видения бизнеса сотрудниками.
Обсуждение целей и содержания такой корректировки в коллективе фактически будут одним из инструментов передачи персоналу комплексных знаний.
Таким образом, адекватное, осознанное использование категорий результативности и эффективности в бизнесе – это необходимое условие создания функциональной системы плановых показателей и критериев оценки результатов труда, а также средство формирования вектора развития бизнеса за счет ценностно-эмоционального вовлечения сотрудников, то есть развития самовоспроизводящихся ресурсов – активов лидерства.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 7 июля 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Россия: Выручка на 1 занятого в экономике человека в год - 247 тыс. долл. - По оценке группы компаний «Институт бизнеса – АРБ про». Интересно, это как они столько насчитали? Что за методика такая?По их цифрам получается,что у нас самая эффективная экономика, на один доллар зарплат 38,6 доллара выручки????В 1996 году в институте, на макроэкономике нам приводили цифру по США, среднее ВВП на одного работающего 130 тыс.долл., в России где-то 30 тыс. Было ясно у кого какая производительность и эффективность..
Есть такой старый анекдот.Кто быстрее бегает.Лисичка или зайчик.Одной кушать хочется, второму жить хочется.
Не обсуждая цифры, следует заметить в корне неверный постулат: 'В итоге мы получили ситуацию, когда решения специалистов высокой (а тем более, уникальной) квалификации де-факто являются решениями высшего руководства. А значит, авторитет знаний законен, как и авторитет положения...'Авторитет может и законен, но ответственность разная. Не может высшее руководство целиком полагаться на знания специалиста любой, даже самой высокой квалификации. Управление не = знаниям, оно должно учитывать различные ситуации как по бизнесу, так и по политике, как по времени действия и сложившимся обстоятельствам... Топ тем и отличается от спеца, что у них разная степень ответственности. Спец может сказать, что ввиду своего положения я не мог учесть, что на нас 'наехала' налоговая и арестовала наши счета, например, а топ так сказать не может. Безусловно специалисты должны в должной мере владеть специальными инструментами и обладать специальными знаниями, но одно это не делает их ЛПР на уровне фирмы :| :D
[b]Евгений Корнев,[/b] Согласен с Вашим замечанием. Специалист (настоящий, а не по должности) отличается глубиной знания, а ТОП – широтой. По этому поводу мне очень нравится афоризм Козьмы Пруткова: [I]«Специалист подобен флюсу. Знания его однобоки»[/I] ;) . Не в обиду специалистам.Евгений, а Вы не обратили внимание на то, что автор далее по тексту пишет: [I]«необходимо обеспечить понимание и принятие данными сотрудниками видения бизнеса организации, в том виде, в каком они сформулированы собственниками и высшим руководством»[/I]. Я понимаю это так, что если авторитет специалиста признается руководством, и руководство готово формулировать ему задание в форме цели, а не задачи (терминология автора), то руководство должно держать этого спеца по возможности максимально в курсе. Мне в целом статья понравилась. Чувствуется, что автор в теме. И все н7аписангное им не раз продумано и осознано. Не смотря на то, что все изложенные мысли вроде бы не новы, тем не менее, ощущение новизны взгляда на проблему. Похоже на то, что это раздел какой-то более серьезной работы. У меня лично есть только одно небольшое замечание. При всем моем уважении к Бирсу, я думаю, что ссылка на него в данной статье неуместна. «Принять решение – смириться с перевесом одних внешних влияний над другими». Я не думаю, что автор разделяет эту точку зрения. Тем более, что Бирс сам писал: [I]«Цитата – неверное повторение чужих слов»[/I] ;) .
Получается что наша экономика эффективнее использует трудовые ресурсы. В 2 раза эффективнее японцев. Почти в 4 американцев.Правда это средняя температура по больнице. Особенно учитывая 'газ-нефть'.Но по таблицеДля работников: и так впереди планеты всей по отдаче - на каждый доллар з/п они приносят прибыли в 2-4 раза больше. Для работодателей: и так намного эффективнее используется (хотя тут больше подходит термин эксплуатируется) труд наемных работников.А абсолютные цифры не показательны.А в целом - присоединяюсь к автору. В 'правильных' компаниях так и делается, причем относительно давно. Сужу правда по интернет-компаниям. В интернете иначе работать проблематично.
Основная посылка, для которой и на которой всё построено в статье – следующая: существуют знания «рядовых» сотрудников, объективно недоступные для руководства. Отсюда автор статьи делает вывод о:НЕОБХОДИМОСТИ решений специалистов, которые де-факто станут решениями руководства;и ЗАКОННОСТИ таких решений.Получается, что сотрудники «в законе» имеют право на принятие решений, относящихся к прерогативе руководства? СООБЩНИКИ УКАЗАЛИ автору статьи на недопустимость такого права.Давайте проверять абстракции на конкретных примерах.Дирижер оркестра может не владеть знанием игры на скрипке. Значит, скрипач имеет право, де-факто, принимать решения на уровне дирижера?! А остальные, что – хуже? Вот так, оркестр и превратится в ералаш.«Специалисты» с таким пониманием последствий эксклюзивности своих знаний разрушают систему управления. И потому, их увольняют. Невзирая на их квалификацию.………………….С другой стороны, какая информация нужна для принятия управленческих решений в экономической деятельности? – Та, что касается распределения ресурсов. И какие знания в этом плане «объективно недоступны» руководителям? – … Так и получается, что статья не имеет смысла.………………….Теперь, о состоятельности ссылок автора статьи. Ссылки 1 и 2 нельзя проверить. Так, любой читатель может сослаться на «собственные расчёты», согласно которым автор статьи задолжал ему 2 вагона золота.«Состоятельность» ссылки 4 – такая же.………………….Почему появилась такая статья?В нынешние времена необходимые стандарты организации проектного стиля управления не всегда «имеют место быть». И то, какими автор статьи видел руководителей проектов, побудило его встать на их защиту. Такая реакция заслуживает уважения. А неудача в попытке – не проблема. «Дорогу осилит идущий!»………………….Надёжнее придерживаться индуктивного способа создания новых знаний:А дедукция, особенно при малом опыте, приводит, скорее, к результатам, о которых Гёте писал так: «Из голых слов, ярясь и споря, возводят здания теорий». Но, если уж очень нравится дедуктивный стиль, то нужно проверять абстракции на конкретных примерах. В этом плане, полезна книга Траута «Сила простоты».