IT-индустрия сегодня не только одна из самых капиталоемких отраслей, меняющих рынки и образ жизни, но драйвер развития управленческих подходов. И другим отраслям самое время включиться в процесс заимствования из IT управленческих технологий. Тогда они либо останутся в конкурентном поле, либо им придется смириться с участью динозавров.
В свое время подобным прецедентом была методология бережливого производства Toyota. И те производственные компании, которые вовремя заимствовали эти подходы, обеспечили себе конкурентное преимущество.
Сейчас происходит то же самое, только быстрей. Приходит новый игрок, реализующий новые маркетинговые стратегии в сочетании с новой парадигмой управления, и мир меняется. Как, например, появление Uber, казалось бы, непрофильного игрока, перевернуло рынок перевозок.
Опасность данного тренда становится очевидной даже непотопляемым гигантам. Сбербанк начинает признавать, что его самые опасные конкуренты – совсем не банки, а, как заявил Герман Греф, «молодые компании, привносящие «цифру» в общество». Но обо всем по порядку.
Исторические предпосылки смены управленческой парадигмы
Мы живем в очень интересное время. Происходит смена парадигм по целому ряду направлений: все виды творчества, социальные устои, и так до бесконечности. Не обошла эта тенденция и бизнес: разнообразие бизнес-моделей зашкаливает. И также принципиально меняется подход к управлению. То, что теперь понимается под управлением, кардинально отличается от подходов десяти-пятнадцатилетней давности.
Аргументирую свою мысль. Давайте рассмотрим проблему в неком историческом ракурсе. В начале XIX века случился общепризнанный прорыв в промышленности: технологии сделали скачок вперед, мир получил первые станки и первые производственные линии. Началась Эра фабрик. Многие исследователи называют тот период рынком производителя: все, что выпускала промышленность, находило своего покупателя, и зачастую продукции не хватало.
Этот период длился достаточно долго. В его рамках начала формироваться методология управления, как таковая. Что лежало в основе? Именно та парадигма, которая обеспечила прорыв: конвейерная. Логично, что в рамках данного подхода человек воспринимается как часть конвейера. И свойствам конвейера он должен отвечать более всего: работа без перебоев, взаимозаменяемость, обезличенность, предсказуемость. Менеджмент, фактически, был системой штампующей типовые элементы системы.
Если посмотреть на теории менеджмента 1950-1960-х годов, все они про «роботизацию» сотрудников. Культивируется образ безликого, лишенного индивидуальности работника.
Потом случилось Великое японское чудо: неожиданный расцвет страны, считавшейся захудалой аграрной экономикой. И западный бизнес с удивлением обнаружил, что есть еще одна парадигма управления, конкурентоспособность которой не вызывает сомнений. Поведение человека регламентировано жестче, чем в западном мире. Но! Совсем иные предпосылки регламентации, ключевая тема – уважение. Ты такой, потому что ты уважаешь старших и уклад жизни, который они установили. То есть личность не теряется, она просто жестко встроена в некую систему.
Это стало определяющим для парадигмы управления, предложенной восточным миром. Ведь что нового, по сути, привнесли японцы в «конвейерный менеджмент»? Элементы системы получили возможность влиять на доступные им части системы. На этом основана методология управления качеством, бережливое производство и тому подобное. Да, это весьма четко заданная возможность, но наличие у человека возможности влиять на систему меняет все принципиально.
Продолжим наше умозрительное исследование. Далее происходят два крайне важных события для предстоящей смены парадигмы управления.
Первое и, пожалуй, самое значимое: в 1960-1970-е годы состоялся переход от IQ к EQ. Долгое время именно IQ был измерителем потенциала личности. Потом заподозрили неладное: выдающиеся математики или шахматисты порой в жизни практически десоциализированы. И стало очевидно, что мало быть умным, надо еще что-то. Этим чем-то оказалась способность разбираться в своих чувствах и чувствах других людей. Стало ясно, что гармоничный человек – и думать умеет, и себя ведает. Именно про это методология эмоционального интеллекта.
Второй, менее заметной, но важной вехой явилось появление в середине 1970-х понятия Work & Life Balance. Вдруг выяснилось, что человек, проводящий на работе до 100% своего времени, априори быть не может эффективным. Важно, как он отдыхает, какое у него хобби, и так далее.
Прямые следствия этих двух открытий мы видим в подходах к управлению: налицо процессы деконверциализации и повышение роли личности, как базового элемента любой бизнес-системы.
От новых форм бизнеса – к новым формам управления
Чтобы понять особенность управленческой среды в IT, достаточно представить себе некий обобщенный образ программиста. Это специалист, который привык думать и работать самостоятельно, который большую часть своего рабочего времени находится в автономном плавании. При этом особенность его работы такова, что почти невозможно контролировать процесс, что делает крайне сложным вопрос оперативного контроля.
Для полноты картины добавляем в наш собирательный образ аналитичность и уровень интеллекта, в среднем превышающий норму для любой другой сферы. И важно не забыть еще об одной общей черте специалистов IT-индустрии – стремлении хакнуть проблему, сломать систему. В своей статье «Филантрокапитализм, как взлом системы» отлично по этому поводу высказался Берд Киви: «Для хакерской культуры характерен вполне определенный набор общих идей. В первую очередь в него входят такие вещи, как неприятие традиционных ценностей истеблишмента и убежденность в преимуществе полной прозрачности систем. Плюс особый нюх на слабые места и уязвимости в системах, помноженный на постоянное желание хакнуть сложные проблемы, используя элегантные технические и социальные решения. И наконец, почти религиозная вера в мощь данных, помогающих эти проблемы решать».
В итоге мы получаем сотрудника, который никогда не будет делать работу только потому, что «вы начальник, а я – дурак».
Масштабируем перечисленные особенности на некий коллектив, и получаем весьма непростой для индустриальной парадигмы менеджмента объект управления. Более того, для конвейерной парадигмы управление подобным объектом в принципе нерешаемая задача.
Естественно, что вся эта совокупность факторов не могла не привести к рождению абсолютно иной парадигмы управления. Вот лишь некоторые базовые принципы, лежащие в ее основе:
- Уважение к личности.
- Отсутствие формальных авторитетов. Вас либо есть за что уважать, либо нет.
- Отсутствие типовых задач в принципе, которые необходимо решать в быстро меняющихся условиях.
- Подлинная забота об интересах сотрудников, вплоть до мелочей. Кто хоть раз бывал в офисах компаний типа «Яндекса», понимает, о чем идет речь.
По факту, мы находимся в ситуации, когда IT-рынок является не только драйвером мировой экономики, но и задает тон в развитии управленческих практик. На данном этапе очевидно, что самые свежие идеи, меняющие подходы к управлению, появляются именно на рынке информационных технологий. Поначалу они рождаются для решения прикладных задач в одной отрасли, а затем идут дальше. Сложно найти управленца, незнакомого с методиками Agile и Scrum, хотя бы понаслышке. А это ведь только верхушка айсберга.
Меняйтесь или вымирайте!
Безусловно, впереди большая работа по адаптации методик, рожденных в IT, применительно к другим бизнесам, прямое заимствование не работает и возникает масса вопросов. Например: популярный нынче Agile – хорош для управления проектами, но как его использовать применительно к управлению бизнесом в целом?
Безусловно одно – мир изменился. Запросы клиентов становятся более персонифицированными, продукты более сложными, как на потребительских рынках, так и на промышленных. Исполнительности и лояльности сотрудников уже недостаточно, чтобы вывести вашу компанию в лидеры. Очевидно, как никогда: кадры решают все. Не менее очевидно, что на рынке труда конкуренция все чаще уходит из сферы конкуренции зарплат в сторону конкуренции условиями труда, особенностями корпоративной культуры и атмосферы в компании.
Вы можете возразить: в России кризис, и в вашу компанию очередь из желающих работать. Но кризис только увеличивает требования к качеству ваших сотрудников: нужны компетентные специалисты, способные действовать правильно в условиях ограничений и высокой неопределенности. Вам нужны лучшие, и не один-два человека. А за них надо бороться.
Поэтому выхода нет: меняйтесь или вымирайте!
Мне, как человеку, более 30 лет работающему в ИТ, конечно льстит что ИТ-бизнес ставится в пример. Однако, мне кажется автор немного путает сущности.
Uber, упоминаемый автором, как раз и является хорошим примером, но скорее примером того, что идет цифровая трансформация. По сути многие компании вынуждены становится ИТ-компаниями. В прогнозах и Forrester и Gartner отмечается, что доля ИТ в продуктах и услугах "традиционных" компаний, например медицинских, в скором времени достигнет 70-80% против 20-30% в начале 2000-х. Вот это как раз, на мой взгляд и нужно учитывать. Раз компания становится ИТ-компанией, то логично ею управлять на основе практик управления ИТ.
Хотя по моим наблюдениям ну нету в ИТ каких-то "волшебных" технологий управления, хотя бы потому, что хомо сапиенс за последние 30000 лет мало изменился :) И даже если предположить, что они таки существуют, стоит ли их переносить в другие отрасли, очень спорный вопрос.
Автор приводит в пример некоторые базовые принципы новой парадигмы управления, из которых бесспорный только один - Уважение к личности. Но тут я бы сказал это совсем не новый принцип. Уважение к личности принцип любой здоровой системы управления, даже армейской, как бы это странно ни звучало.
Далее по списку:
- Ну послушайте, ИТ ровно такая же инженерная дисциплина как и любая другая. И тут полным полно типовых задач. Довольно нудных и рутинных. Я бы сказал 70-80%. Просто некоторые ИТ-шники любят нагнать туману про то, как все это нетривиально и сложно :) Другое дело, что сейчас многие из этих задач автоматизируются и тому явно способствуют развитие облачных вычислений и прочих технологий.
- Тут вообще все довольно просто и цинично. ИТ-компании отнюдь не настолько альтруистичны, как они могут выглядеть. Все четко просчитано и направлено на то, чтобы сотруднику вообще не хотелось уходить с работы. Посмотрите что в офисах Гугла! Да там есть все: от еды, до зон для сна и спорта. Некоторые сотрудники Гугла даже не имеют жилья как такового. :)
А вот с последним выводом не поспоришь!
Еще Эдвардс Деминг сказал: "Вы можете не меняться, но выживание дело добровольное".
Автор статьи, и мне это очевидно, не разобрался с понятиями. АйТи бизнес и бизнес модель "диджитал" это все таки разные вещи. Он приводит в пример Юбер который ни разу не является АйТи компанией. А вот бизнес модель у них проходит по категории диджитал- то есть все процессы оцифрованы и перенесены в диджитал.
Опять же Греф, который после ежегодной поездки в Силиконовую долину восторгается диджитал компаниями, он восторгается именно диджитал бизнес моделями, а не собственно АйТи компаниями.
Ну и касательно зарплат - в компании НЕТФЛИКС, которая полностью диджитал, но ниразу не АйТи, которая стоит ровно столько сколько стоит Сбербанк ( при численности сотрудников в 300 человек, если не ошибаюсь) платят выше рынка всем сотрудникам, считая этот показатель ГЛАВНЫМ мотиватором. Это я к посылке автора статьи о том, что важность зарплаты становится все меньше и меньше. Лидерам рынка об этой тендеции , снижения значимости зарплат, ничего не известно ))))
Аgile - метод организации разработки , но никак не управления проектами.
В остальном статья понравилась. (+
Есть отличия - очень быстро развивается. В технике многие руководители способны показать как надо делать, а в IT - это уже вряд ли, отстал, и не покажет. Поэтому самоорганизация в коллективе и помогает.
Программисты сильно отличаются от рядовых обывателей, и к ним нужны другие подходы, как и во многих творческих профессиях.
Господа консультанты (в лучшем смысле этого слова)!
Вот я более 30 лет занимаюсь Информационными технологиями.
Объясните мне, неучу, кого вы называете "программисты". У меня в компании таких ни людей ни должностей нет.
Где их можно увидеть?? ;-))
А зачем Вам это? Назовите их инженерами 1, 2, 3 разряда. Можете эникейщиками назвать ... У нас в компании уважают труд программиста и инжерера, поэтому и другое штатное расписание.
Кого "их" ? Где мне "их" найти чтоб назвать?
Что у Вас делают эти уважаемые люди (без иронии!), которых Вы обзываете "программистами"? Может и у меня такие есть, прячутся где-то что я не знаю где.
Я не думаю, что стоит придираться к этому. Есть ещё и другое, что обсуждалось в предыдущей статье Автора. А организация или разработка ->
В этом обзоре всё смешалась, и терминология тоже... В принципе, ключевая мысль одна - всё меняется, и компании тоже должны меняться очень быстро или достаточно быстро. Но просто заимствовать невозможно - это будет всё равно другая система.
Здесь правильнее рассматривать не разнообразие бизнес-моделей - смысла нет - каждая компания - своя бизнес-модель - в т.ч. потому, что полностью скопировать невозможно, как было отмечено выше. Правильнее использовать различные типологии моделей - вот это вполнепо силам - типов в каждом случае будет не так уж и много, и вполне можно разобраться что главное, тем более что многое уже известно ...