Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса

Марк Розин, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; Наталия Стрелкова, HR-директор холдинга «Метинвест»; Анастасия Попова, консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг» – специально для Executive.ru

Весной 2014 года началась война в Донбассе. В зоне боевых действий или непосредственно рядом с ней оказались 11 из 26 предприятий холдинга «Метинвеста». Приплыл черный лебедь, красуясь красным клювом. Сказать, что произошло маловероятное событие с разрушительными последствиями, будет сильным преуменьшением. В тридцатые годы XX века мир ждал войны – и она все равно оказалась неожиданностью. Донбасс XXI века войны не просто не ждал: в 2013 году любой – абсолютно любой – житель региона счел бы рассказ о реальных событиях 2014 года безвкусным триллером. Проведи кто-нибудь тогда опрос о вероятности войны в Донбассе, 99,9% людей (все, кроме клинических сумасшедших) сказали бы, что это исключено.

Предыстория

Для тех, кому не довелось побывать в Донецке, попробуем несколькими штрихами набросать картину города летом 2013-го. Бульвары, парки, клубы, спокойная, немного сонная жизнь с легким провинциальным привкусом…Много новых зданий: стадионы, школы, детские сады: заметная часть выстроена владельцем «Метинвеста» Ринатом Ахметовым… Красивые девушки и юноши гуляют по летнему городу ночь напролет… И посреди этого сонного очарования сверкает гранями современный стеклянный офис «Метинвеста», где международная команда замыслила невиданное: превратить постсоветское предприятие с семейной культурой в динамично развивающийся холдинг – закрученную пружину, нацеленную на успех.

«Метинвест» – крупнейший в Украине и один из крупнейших в СНГ производителей железнорудного сырья и стали. Объединяет 26 предприятий, на которых работает более ста тысяч сотрудников. Входит в десятку крупнейших производителей ЖРС и толстолистового проката. По итогам 2013 года занял четвертое место топ-500 крупнейших компаний Центральной и Восточной Европы, составленном компанией Deloitte.

Ситуация благоприятствовала: цена на сталь составляла в среднем $380 за тонну, что давало «Метинвесту» почти $200 EBITDA с тонны (немыслимая рентабельность!). Китайская экономика еще находилась в стадии бурного роста: для холдинга, контролирующего выход к морю и сырьевую базу, перспективы выглядели безграничными. «До войны в «Метинвесте» была собрана лучшая в Украине топ-команда», – сказал известный украинский бизнесмен Евгений Б. И эта команда не теряла время даром – она уверенно вела холдинг к европейскому лидерству.

Второй черный лебедь выплыл на арену практически синхронно с первым: за войной последовал обвал цен на металл, а Китай из импортера стали превратился в экспортера, сделав рынок на ближайшее десятилетие профицитным. Совпадение выглядело столь невероятным, что люди пытались найти связь между этими событиями. Но связи не было. Просто, видимо, злой демон, ополчившийся на «Метинвест», не был уверен, что добьет компанию с помощью одной черной птицы – и для верности решил выпустить вторую.

Хроника военных событий

2014 год:

Май-июнь. Начало боевых действий в Украине.
Июль-август. Артобстрелы предприятий АКХЗ, ХТЗ и ЕМЗ. Два последних завода остановлены.
Сентябрь. Предприятие ММКИ и «Азовсталь» повреждены в результате обстрелов Мариуполя.
Декабрь. Взорваны четыре участка железнодорожной ветки. Прекратились поставки сырья на «Азовсталь» и ММКИ.

2015 год:

Январь. В результате обстрела микрорайона Восточный погибли семь сотрудников «Азовстали».
Февраль. Из-за постоянных обстрелов и прекращения железнодорожного сообщения опять остановлен ЕМЗ.
Июнь. Взорван магистральный газопровод «Краматорск – Донецк».
Август. Три человека погибли, шесть человек ранены в результате обстрела в Мариуполе; один сотрудник ранен в результате обстрела ЕМЗ.

За время боевых действий:

350 снарядов разорвалось на территории предприятий «Метинвеста».
32 сотрудника погибли.
более 150 сотрудников получили ранения.

А как же люди? Как они смогли принять реальность войны? Мы не знаем, сколько продолжались отрицание, агрессия и другие этапы шока: психологов на месте не оказалось. Известно, что жажда жизни возобладала. Времени на раздумья и адаптацию не было – и люди принялись действовать, выбрав одну из двух стратегий: первые взяли семьи и уехали (в Россию или в Украину – туда, где жизнь казалась безопаснее), вторые остались в своих домах и стали, рискуя собой, спасать предприятие. Нам, мирно сидящим в своих креслах и читающим интересную статью, следует с уважением отнестись к выбору каждого: собрать вещи, семью и беженцем отправиться через блокпосты в поисках безопасности для своих родных – подвиг; остаться, обеспечить работу предприятия и спасти коллектив – тоже подвиг.

В ходе исследования мы собрали много историй, повествующих о смелости и отваге при спасении предприятия. Вот одна из них – в качестве иллюстрации. В мае 2014 года на Енакиевский металлургический завод ворвалась разъяренная толпа вооруженных людей, требуя немедленно остановить завод, который платит налоги «враждебной Украине». Никому из ворвавшихся не приходило в голову, что остановка доменных печей чревата взрывом. Самое простое было сбежать, что и сделали большинство работников предприятия. К толпе вышел рабочий горновой доменной печи и начал спокойно объяснять, что останавливать печи опасно. Толпа угрожала. Рабочий продолжал объяснять. После длительных уговоров пришедшие отступили.

Антикризисная программа

Летом 2014 года правление компании «Метинвест» организовало стратегическую (правильнее сказать: антикризисную) сессию. Наталия Стрелкова, один из авторов этой статьи, была организатором и участником той сессии, а модерировал ее другой автор – Марк Розин.

Как мы уже сказали, в компании был разработан и претворялся в жизнь стратегический план развития: программа технической модернизации на сотни миллионов долларов, внедрение SAP, обучение персонала, трансформация корпоративной культуры. В первые месяцы после начала войны реализация большинства программ продолжалась по инерции – а если что-то и прерывалось, то без явного решения о закрытии программы.

На стратегической сессии мы проанализировали все программы и относительно каждой приняли одно из четырех решений:

отменить,
заморозить, сохранив возможность возобновления (в том числе продолжая совершать для этого минимальные шаги и инвестиции),
продолжить в скорректированном виде,
продолжить в первоначальном виде.

Как вы думаете, какая судьба ждала программу «Персонал»? Вопреки ожиданиям многих, было принято решение сохранить ее в полном объеме. Мы рассудили, что во время войны это даст людям поддержку – вне зависимости от того, насколько удастся развить их навыки и изменить культуру. И, как позже выяснилось, оказались правы. В ходе исследования мы спрашивали сотрудников «Метинвеста», что поддерживало их в период войны, и многие ответили: мы учились. «Рвутся снаряды, скудная еда, страх за близких сжимает сердце. Чтобы не сойти с ума, я учил английский язык, который вряд ли уже когда-нибудь понадобится на территории ДНР», – ответил один из респондентов.

Хотя, конечно, обучение не было единственной отдушиной: внутренние ресурсы наших респондентов оказались поразительно разнообразными. Вот как они заканчивали фразу «Меня поддерживает в последний год, дает мне силы…»: «Господь Иисус Христос», «мой Бог Иегова», «сын», «жена», «бухлишко», «вера в разум людей», «здоровое питание», «подруга в бригаде», «желание дойти до вершины», «зарплата». Выяснилось, что ресурсом, позволяющим пережить страшные времена, может стать практически что угодно: для одних – это вера в Бога, для других алкоголь; для кого-то – семья, для кого-то – любовница.

Помимо долгосрочных стратегических программ мы рассмотрели и регулярные менеджерские практики. Нужно ли сохранить все совещания? Все комитеты? Ежегодную оценку результативности? Ежегодную оценку компетенций? Решение было принято простое и прекрасное: убрать все ритуальные практики, не создающие ценности. Были отменены многие признанные ненужными совещания, упразднены бессмысленные комитеты, сохранена, но в разы упрощена процедура оценки результативности. По следам сессии Марк Розин написал статью «Под Новый год сжигаем ритуальный менеджмент», в которой спросил менеджеров, стоит ли дожидаться войны, чтобы отменить ритуальные практики. Статья вызвала бурю откликов, однако ритуалы выжили. Что называется, не было счастья – да несчастье помогло: бессмысленная менеджерская деятельность в «Метинвесте» была по большей части ликвидирована.

Продолжаем учить персонал. Но чему?

Итак, программа «Персонал» сохранена. Мы приняли, как нам казалось, мудрое решение: во время войны неважно, чему именно учить. Важно учить. Но, приступив к реализации, мы вскоре осознали, что это решение входит в противоречие с другим, требовавшим убрать ритуалы ради ритуалов. Где именно возникло противоречие? Давайте остановимся на этом чуть подробнее.

До войны в «Метинвесте» строился регулярный менеджмент: была разработана модель компетенций, и вся работа с персоналом – подбор, продвижение, обучение – опиралась на эту модель. Вот какие компетенции входили в ее состав:

Брать ответственность за результат.
Поддерживать и внедрять изменения.
Действовать эффективно.
Совершенствовать профессиональные знания.
Знать потребности потребителя.
Обеспечивать качество.
Соблюдать стандарты ТБ, ОТ и ООС.
Предупреждать риски для жизни и здоровья.
Работать на общий результат.
Строить партнерские отношения.

Обратившись к модели спиральной динамики, легко заметить, что часть этих компетенций относится к культуре правил: культивирует поведение, направленное на уважение и четкое следование правилам: «Соблюдать стандарты ТБ, ОТ и ООС», «Обеспечивать качество», «Предупреждать риски для жизни и здоровья». Вместе с тем некоторые компетенции делают заявку на развитие культуры успеха – готовят почву для перехода к драйву и ориентации на высокие достижения: «Совершенствовать профессиональные знания», «Поддерживать и внедрять изменения».

Знаете, что написано в компетенции «Предупреждать риски для жизни и здоровья»? «Останавливает работы при наличии угрозы для жизни и здоровья людей». В соответствии с этой компетенцией мы должны были бы очень низко оценить и даже уволить тех людей, которых в реальности награждали за спасение предприятия. Они не только не останавливали предприятие, видя риски для жизни людей, но, напротив, осознанно позволяли людям совершать рискованные шаги и даже подталкивали их к этому ради того, чтобы предприятие не остановилось. Конечно, они не соблюдали нормы ОТ и не ориентировались на качество.

Получилось, что ради благого дела (продолжить развитие людей, несмотря ни на что) мы сохранили HR-системы, нацеленные на формирование культуры правил и успеха – культуры, необходимой для реализации стратегии мирного времени, но нелепой в условиях войны. И жизнь не замедлила обнажить это противоречие.

Анализируя ситуацию, мы осознали, что на «фронтовых» предприятиях произошло стихийное перераспределение лидерства. Кто-то из тех, на кого мы опирались, чтобы построить системный прозападный менеджмент, уехал, кто-то отодвинулся на второй план. У руля остались те, кто сумел внутренне измениться, проявив совершенно новые качества, а на помощь им выдвинулись новые лидеры, которые в прежние времена и не помышляли о такой роли. Именно эти люди возглавили работу по защите предприятий и коллективов.

Здесь хочется прокомментировать один этический момент. У людей, ориентированных на ценность человеческой жизни, при чтении собранных нами жизненных историй часто возникает вопрос: а нужно ли было сохранять работоспособность предприятий, рискуя жизнями людей? Нужна ли сталь такой ценой? Для чего этот подвиг? Может, правильнее было остановить предприятия и дождаться мира?

Эти абстрактно правильные рассуждения не учитывают один очень важный факт, который отчетливо виден только изнутри ситуации: во время войны предприятие становится источником жизни для людей, которые не уехали. Все уехать не могут, а тем, кто остался, только предприятие обеспечивает минимальный заработок, подвоз еды, и, что самое главное, защиту. Пока работает предприятие, люди живы. Дружины предприятия охраняют работников от бандитизма, который поднимает голову в период смены власти. Остановится, исчезнет предприятие – никто не защитит людей. Поэтому во время войны «сохранить предприятие» равно «сохранить жизнь людей». Не только производственный патриотизм, но и забота о человеческих жизнях требовала бороться за сохранение производства.

Чтобы отразить новую реальность, нужно было скорректировать модель компетенций. Для начала мы попробовали описать профиль лидера военного времени – вспомнили теорию кризис-менеджмента: жесткий, авторитарный руководитель, ручное управление…Однако у нас не было никакой уверенности, что реальные лидеры «Метинвеста» такие. Да, они приказывают идти и восстанавливать дорогу под бомбежками. А можно ли это приказать? Есть ли у них инструменты насилия, чтобы обеспечить выполнение своего приказа? А может быть, они просят? Или показывают пример? Мы поняли, что у нас нет ответа, что мы находимся в плену мифов о войне и кризис-менеджменте, в действительности не понимая людей, которые вопреки всему поддерживают работоспособность заводов.

И тогда мы решили провести исследование реальных лидеров военного времени.

Как проводилось исследование?

Были у нас и сомнения: идет война, решается вопрос жизни и смерти – и тут появляются чистенькие московские консультанты, которые, видите ли, начинают «вести исследование», задавать свои консультантские вопросы. Причем они не едут на Донбасс (рисковать жизнью консультантов никто не даст), а, сытые и причесанные, задают вопросы по Skype из своих комфортабельных офисов. Поймут ли это люди? Не сочтут ли издевательством?

В исследовании участвовали 23 консультанта «ЭКОПСИ». Были выбраны люди с психологическим образованием, часть из них в числе прочего имела опыт работы с травматическими состояниями.

Наши страхи оказались напрасными: работники «Метинвеста» были счастливы, что им уделили внимание. Они хотели делиться, хотели рассказывать – им требовалось сопереживание, требовались слушатели.

Опишем коротко примененную методику.

Шаг 1. Выявление новых лидеров и выделение первичного пула качеств

Сначала мы проинтервьюировали топ-менеджеров предприятий (директора по производству, директора по кадрам), задавая три основных вопроса:

Назовите людей, которые выдвинулись как лидеры за военное время.
Назовите людей, которые были лидерами в мирное время, а сейчас отошли на второй план.
Назовите качества новых лидеров.

Это позволило нам составить первичный список качеств лидеров военного времени (список №1), а также идентифицировать самих лидеров и контрольную группу. Всего было выделено десять качеств и выявлено 32 новых лидера.

Шаг 2. Ассессмент лидеров военного времени

Затем мы провели бихевиоральный ассессмент выявленных лидеров военного времени. Методика представляла собой разновидность бихевиорального интервью: консультанты расспрашивали оцениваемых о самых трудных ситуациях военного периода и просили их рассказать о своих действиях.

Анализируя интервью, мы выделили устойчивые паттерны поведения /компетенции, свойственные лидерам. В качестве дополнительного (побочного) результата удалось составить сборник историй про то, через что пришлось пройти этим людям.

Так появился обновленный и дополненный список качеств лидеров военного времени (список №2), содержавший 28 качеств.

Шаг 3. Исследование по методике Келли

На третьем шаге мы провели массовый опрос сотрудников предприятий о качествах новых лидеров. В основу опроса была положена методика Джорджа Келли. Сначала мы просили респондентов назвать конкретных знакомых им людей, которые выдвинулись как лидеры во время войны, и тех, кто отступил во время войны на второй план, а затем предлагали оценить качества первых и вторых людей (28 оценочных шкал были сформированы на основе списка №2).

В опросе приняли участие 5335 человек. Ответы собирались онлайн (4597 человек) и на бумаге (738 человек). Из полученного массива данных мы статистическими методами выделили качества, которые надежнее всего отличают лидера мирного времени от лидера военного времени. Так появился список качеств №3, который и стал основой модели компетенций лидеров военного времени.

Качества лидеров сравнивались в двух разрезах – историческом (на одном предприятии: лидеры до войны и новые лидеры, выдвинувшиеся во время войны) и объектном (предприятия, попавшие и не попавшие в зону боевых действий). Если говорить немного подробнее, то сначала мы посмотрели, чем различаются качества лидеров военного времени и лидеров мира на предприятиях, находящихся вблизи зоны военных действий. Затем, выделив качества лидера военного времени (которые будут описаны дальше), сравнили частоту проявления этих качеств на близких и далеких от зоны войны предприятиях. Здесь также обнаружились значимые различия. Коэффициент надежности различения типажей для выделенных характеристик составил менее 0,2 (чем меньше значение этого коэффициента, тем надежнее качество дифференцирует типажи лидеров).

О выводах, которые сделали консультанты, читайте во второй части статьи об исследовании компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Фото: «Метинвест»