Не медицинская диагностика

Организационная диагностика — инструмент, который ярко отражает ситуацию с управлением компанией. Причем как в конкретной организации, так и в области организационного управления в целом. С одной стороны, среди многих консультантов проведение организационной диагностики считается «правилом хорошего тона». С другой — руководители готовы платить за организационные изменения, а не за манипуляции без видимого результата. Но и консультанты, и менеджеры в той или иной степени проводят организационную диагностику. Способна ли она описать состояние компании и ответить на вопрос: есть ли необходимость проводить изменения, какие и как? Для ответа на этот вопрос предлагаю рассмотреть ключевые взгляды на организационный анализ и прояснить, какие подводные течения скрыты в процедуре организационной диагностики.

Диагностика и норма

Под организационной диагностикой будем понимать анализ состояния и поведения организации с целью определения необходимости ее изменения. Диагностика призвана описать организацию таким образом, чтобы можно было прогнозировать ситуацию и принять управленческие решения с указанием направления корректирующих воздействий (рисунок 1).

Рисунок 1

Диагностика организации предусматривает сбор информации и ее обработку путем сравнения с некой нормой как эталоном, образцом, правилом. Несоответствие такому должному состоянию является основанием для анализа причин и разработки планов по изменению организации. Но в отличие от точных наук и медицины, организационная норма представляется иначе, что мы покажем, рассматривая основные способы задания должного состояния организации: характеристики, патологии, проблемы.

Организационные характеристики

В качестве организационной нормы могут рассматриваться универсальные или ситуационные состояния предприятия, которые признаются в качестве положительных. Норма может быть представлена как классификация объектов, некоей модели или показателей. Несоответствие организации этим характеристикам указывает на отклонение от нормы. В качестве примера рассмотрим идеи успешного консультанта, преподавателя и ученого Джима Коллинза.

Группа во главе с Коллинзом, проведя научное исследование, пришла к выводу, что не существует «правильной» системы ценностей, но при этом следование указанным ниже концепциям приводит организацию к долгосрочным успехам (рисунок 2).

Рисунок 2

Джим Коллинз представляет эти выводы не как собственный взгляд на причины успеха компаний, а как однозначную научно доказанную связь выявленных концепций с финансовым успехом. Им были выделены компании, в течение 15 лет показывавшие высокие результаты и входившие в список «Fortune 500», а затем проанализированы факторы, позволившие им добиться успеха и поддерживать успех.

Организационная патология

Патологический подход – это поиск организационных недостатков. Если представить, что в диагностике организационных характеристик ищется соответствие норме, то в данном случае специалист ищет отклонения от нормы. Данный подход напоминает медицинский. Только в случае с организацией отсутствуют общепризнанный перечень патологий, глубокое изучение причинно-следственных связей и способов борьбы с ними.

Рассмотрим для примера оргпатологии (дисфункции), которые выделяет Аркадий Пригожин. К ним он относит устойчивые причины целенедостижения (рисунок 3). Другие авторы выбирают другие критерии.

Рисунок 3

Организационные проблемы

Когда мы говорили о «правильных» организационных характеристиках или патологиях – речь шла о том, что необходимо помочь руководителю выявить проблемы. И норма выступала ориентиром для руководителя. Но в данном случае об отсутствии нормы свидетельствуют организационные проблемы, с которыми сталкивается сам руководитель. Они обусловлены его сферой деятельности и ориентацией на управленческие задачи. Сталкиваясь с трудностями, руководитель сам определяет проблему, как разницу между существующим и желаемым состоянием организации.

Ряд специалистов выделяют понятие жалобы. От проблемы она отличается тем, что не требует решения. Если недовольство руководителя относится к проблемам, которые находятся за рамками возможностей справиться с ней – ее следует рассматривать в качестве жалобы.

К жалобам относят проблемы, которые имеют вторичные выгоды (например, руководитель жалуется не для решения проблемы, а чтобы сложить с себя ответственность). Анализ жалобы может показать, что ее преодоление вредит организации.

Ненормативные нормы

Специалисты, формулирующие «нормы» и патологии, опираются на личные наблюдения, основываясь на абстрактно-теоретических системах или научных исследованиях. Нормы основаны на представлениях об оптимальном состоянии организации в рамках теоретической модели или личных представлений. Но по факту их выводы на сегодняшний день не являются доказательными. Например, диагностика патологий. В отличие от ситуации в медицине, отсутствует глубокая проработка и описание протекания дисфункций. Приверженец структурного функционализма Роберт Мертон считает, что организационные дисфункции могут нести опасность для одной части социальной системы и помогать адаптации другой. Диагностика организации скорее производится не с целью поддержания нормального состояния, а для улучшения деятельности компании.

Можно говорить о школах, формирующих вокруг себя круг приверженцев. Но некоего общего признания у специалистов они не имеют и сурово критикуются другими школами. Покажем неоднозначность норм (цитата 1) на примере идеи Джима Коллинза.

Спустя пять-десять лет после публикации исследования Коллинза в книге «От хорошего к великому» от 60 до 85% упомянутых в ней компаний не соответствовали «великим» и оказались вне списка «Fortune 500». После чего автор написал книгу «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются». Цель новой исследовательской работы, по мнению автора, — проведение научного анализа механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Ричард Фостер и Сара Каплан провели свое исследование по заказу McKinsey (проанализировали более тысячи корпораций из 15 отраслей). И их результаты разительно контрастируют с выводами Джима Коллинза: чтобы сохранить свое превосходство и остаться конкурентоспособными на долгие времена, современным компаниям необходимо овладеть стратегией дискретной эволюции и процессами созидательного разрушения.

Цитата 1

Субъективность организационной диагностики

Организационная диагностика проводится исходя из представлений об организации. Она задает логику анализа, которой следует специалист. Ряд специалистов выделяют два крайних взгляда на компанию. Алвин Гоулднер пишет о противоречиях между рациональной и естественной моделями организации. В лексике Николая Лапина речь идет о планируемых и спонтанных изменениях. Вячеслав Щербина в теории организационного развития выделяет конструктивистские и объективистские организационные парадигмы. Я бы эту дихотомию охарактеризовал, как споры о том, является организация искусственным или естественным образованием.

Многие специалисты смешивают обе парадигмы как минимум двумя способами: одно исследование проводят в модели искусственной системы, другое – в естественной; диагностику делают в рамках объективистской парадигмы, а изменения планируют в конструктивистском ключе.

Фанаты, конструктивисты, идеалисты

Конструктивисты склоняются к тому, что организация является искусственной системой. Поэтому она строится под конкретные субъективные цели. То есть формулируется идеалистическое желаемое представление об организации, выступающее в качестве нормы (цитата 2).

Цитата 2

Поскольку идеалистическое представление об организации основано на личных предпочтениях управляющего, то оно во многом зависит от его желания, веры, фанатичного отношения к ожиданиям. При этом задача руководства создать или изменить организацию таким образом, чтобы она соответствовала должному состоянию (рисунок 4).

Рисунок 4

Формалисты, объективисты, естественники

По мнению объективистов, организация развивается под воздействием внутренних \ внешних факторов в соответствии с закономерностями. Их познание позволяет выявить организационную норму, соответствие которой способствует выживанию в конкурентной среде. Если для конструктивистов движущим началом является будущее состояние организации (как будет), то объективисты отталкиваются от закономерностей поведения (как есть). Выявление причины, мешающей развитию естественных процессов или уменьшение влияния закономерных негативных явлений — цель диагностики объективистов \ естественников (цитата 3).

Цитата 3

Естественники опираются на теории (вроде жизненного цикла, экологической популяции…), которые, по их мнению, позволяют прогнозировать поведение организаций (рисунок 5). Но оценка организации носит субъективный характер. Например, если использовать модель жизненного цикла Ицхака Адизеса, определение фазы, на которой находится организация, у разных специалистов может разниться.

Рисунок 5

Результат диагностики

Распространена ситуация, когда диагностику делают специалисты, а ее результаты предназначены для руководства компании. В этом случае велика вероятность того, что представления об организации (модель, норма), положенные в основу исследования специалистами, отличаются от представлений руководства и больше того – от управленческих компетенций всей организации (рисунок 6).

Рисунок 6

Предполагается, что отличающийся взгляд специалиста вносит новизну, расширяет взгляды на организацию. Но… с одной стороны, возможна пропасть между предлагаемым теоретическим представлением и реальным опытом управления, что требует значительного времени на адаптацию новых знаний в практику. С другой стороны – достаточны ли основания считать позицию специалиста для организационных решений в конкретной ситуации верной?

Другой результат будет иметь организационная диагностика, если специалист ее проводит для себя. То есть для того, чтобы в рамках своих представлений об организации принять решение о том, как дальше следует действовать. В этом случае организация будет представлена в рамках имеющихся шор и может испытывать недостаток новизны.

Управление без диагностики

Ряд специалистов стоит на следующей позиции: будущее невозможно предсказать, а сотрудники – не пассивные винтики, обладают свободой воли, нарушая закономерности. В этом случае предлагается не анализ и проектирование изменений, а создание условий для организационной деятельности разрозненных частей (наиболее распространенные подходы Action Learning, управление по процессу, гештальт-подход, CoachingOurselves). Специалист направляет усилия не на аналитическое исследование и предоставление рекомендаций, а на функционирование организации и анализ этого процесса. В этом случае организационные трансформации происходят день за днем в процессе деятельности. Наверное, неправильно будет сказать, что здесь отсутствует диагностика. Скорее она вплетена в трудовые будни и проводится не отдельными специалистами, а организацией в целом.

В данном случае можно говорить о третьей позиции относительно организационной диагностики — фатальной, когда специалист сомневается в возможности или целесообразности проведения диагностики, предпочитая действовать. Последние могут быть направлены на решение проблем, достижение целей, обучение. Они могут быть обусловлены ситуационными обстоятельствами, управлением «методом тыка» и пр. Некоторые специалисты считают, что важнее «ввязаться в драку» с проблемами, тем самым вовлекая организацию в решение, чем «на берегу» строить планы.

Выводы

Данная статья – попытка пролить свет и структурировать подходы к вопросам организационной диагностики, показав широту позиций специалистов. С одной стороны, в практике управления все три позиции (формальная, фанатичная, фатальная — рисунок 7) смешаны и носят ситуативный характер. Поэтому описанное разделение условно. С другой стороны, специалисты имеют предпочтения, которые зиждутся на аксиоматических понятиях об организации. Насколько совместимы и дополняющие друг друга описанные позиции — вопрос дискуссионный и я оставляю его за рамками данной статьи. А взгляд на организационную диагностику с учетом описанных трех крайних взглядов на организацию я рассматриваю, как систему координат для оценки организации и управляющего:

• Любое из описаний организации имеет ограничения в применимости и риски использования (прошу не придавать однонаправленной эмоциональной оценки коннотации терминам, определяющим подходы);
• Видя, какие организационные особенности и способы представления организации используются — получаем возможность работать с ними;
• Понимая позицию управленца, имеем возможность прогнозировать направление его действий, анализа и управления организацией.

Рисунок 7

На мой взгляд, три описанных позиции — это три крайних управленческих философии. Несмотря на то, что декларация взгляда на оргдиагностику может не отражать действия управленца и даже противоречить им, его мировоззрение определяет принятые решение.

Фото: freeimages.com, архивы автора