Эти концепции Дмитрий Штыхно и Жанна Мусатова рассматривают на примере организационных, управленческих и маркетинговых изменений в РЖД после внедрения в компании методологии Адизеса.
Дмитрий Штыхно, кандидат экономических наук, декан факультета бизнеса, доцент кафедры сравнительной экономики и предпринимательства ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»;
Жанна Мусатова — кандидат экономических наук, зам. декана факультета бизнеса, доцент кафедры маркетинга ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»
Применение методологии Адизеса в клиентоориентированном управлении разнообразием
Ицхак Адизес ― один из ведущих экспертов по менеджменту, организационной эффективности и управлению изменениями, автор книг «Industrial Democracy», «How to Solve the Mismanagement Crisis», «Corporate Lifecycles», «Маstering Change», «Pursuit of Prime» и многих других, консультант коммерческих и некоммерческих организаций, а также правительственных структур свыше 40 стран, основатель и директор Adizes Institute (Лос-Анджелес, Калифорния). С 1975 года Адизес занимается разработкой диагностическо-терапевтической методологии осуществления организационных изменений, которая в настоящий момент известна во всем мире как «методология Адизеса» (Adizes.info, Adizes management source. Russia – «Институт Адизеса»).
Доктор Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организаций. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов: Ухаживание, Младенчество, Детство («давай-давай»), Юность, Расцвет (Ранний расцвет, Поздний Расцвет), Закат, Аристократизм, Салем-Сити («Охота на ведьм»), Бюрократизм, Смерть. Цель организационной трансформации по методологии Адизеса — привести компанию к Расцвету (Prime) и удерживать в этой фазе развития максимально долго.
Помимо теории жизненных циклов, которая является базовой частью, методология Адизеса также включает анализ личностных качеств (стилей управления), которыми должен обладать руководитель успешной организации — Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор, — и практические рекомендации по совершенствованию управления, а именно рассмотрение того, какие управленческие стили должны доминировать или отступать в тень на конкретных этапах жизненного цикла. Методология Адизеса — одна из немногих целостных и системных методологий, которая позволяет не только глубоко понять все процессы, происходящие в организации, но и полностью, сверху донизу трансформировать организацию.
На практике методология дает ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, теория жизненных циклов детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития. Описанные концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях (Галина Широкова, «Управление изменениями в российских компаниях»).
Компании, которые начали применять трансформационную методологию Адизеса в своей практике, получили прирост основных финансовых показателей в десятки раз. Однако, как указывает в предисловии к русскому изданию книги доктора Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» Сергей Мясоедов, декан «Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», «парадоксально, но вплоть до последнего времени имя Ицхака Адизеса и его методология были известны в нашей стране лишь узкой группе профессионалов. Переводов его книг и статей на русский язык не было. Однако ситуация, похоже, начинает исправляться. Теория Адизеса становится все более популярной и даже модной. Статьи о его методологии публикуются в ведущих российских деловых изданиях» (Ицхак Адизес, «Управление жизненным циклом корпорации»). Кроме того, следует отметить, что с 2010 года в России проводятся различные мероприятия, посвященные методологии Адизеса: сертификационные семинары, национальные и международные конференции («Институт Адизеса», Best-adizes.ru – «Портал компании «БЕСТ-Тренинг»).
Таким образом, сегодня у множества российских компаний появляется возможность ознакомиться с методологией Адизеса и попытаться применить хотя бы часть инструментов для анализа управленческой ситуации и проведения трансформации. Как отмечает Адизес в предисловии к русскому изданию своей книги «Управление жизненным циклом корпорации», «методы управления в России изменяются: от административно-командных, унаследованных от Советского Союза, к менее иерархическим и менее жестким — как того требует рыночная экономика. Кроме того, на смену старым управленцам, придерживавшимся авторитарного стиля руководства, приходят молодые, отличающиеся более гибким мышлением; рабочие в России стремятся адаптироваться к новым условиям, а российские менеджеры ищут методы управления, сочетающие в себе особенности российской культуры и западную эффективность» («Управление жизненным циклом корпорации», с. 17).
Однако в своем блоге доктор Адизес пишет, что если наличие предпринимательского духа в России — это сильная сторона, то очень большое количество «лидерских предпринимательских компаний» — это минус, так как «в таких компаниях доминирует авторитаризм при принятии решений» («Институт Адизеса»). Другим минусом корпоративного управления в России, по мнению Адизеса, являются некомпетентные администраторы, «очень халатная корпоративная бюрократия». Он считает, что нехватка профессионального административного менеджмента — главная проблема большинства российских компаний, которую, тем не менее, можно решить за счет обучения администраторов. По мнению Адизеса, «есть предприниматели — это главное. Возможно, это и есть ваша вторая нефть, которой, правда, не хватает хорошей обработки» (Петр Биргер, «Предприниматели — ваша вторая нефть»).
За время работы в России профессор пришел к выводу, что управленческой культуре в России нужна очень сложная вещь: демократичность в принятии решений и диктатура в их реализации. То есть, чтобы принять эффективное решение, нужно быть открытым, слушать различные мнения, но только до того момента, когда решение принято. Когда оно принято, дискуссия должна быть закончена. Этот подход Адизес называет democraship — «демократурой» (Ицхак Адизес, «Управляя изменениями»; Алена Макова, «В поисках идеального руководителя»).
Профессор уверен, что кризис — самое лучшее время для создания управленческих команд. Лидерским предпринимательским компаниям придется тяжело, их привычная модель уже не позволяет набирать обороты. Развиваться дальше бизнес не сможет, если лидеры предпринимательского типа не вступят в союз с руководителями-интеграторами. Одна из основных задач Интегратора, по методологии Адизеса, — построение корпоративной культуры компании. Однако у многих менеджеров в России есть недопонимание значимости и даже скепсис в отношении идеи корпоративной культуры. Профессор полагает, что корпоративная культура — это цементирующая смесь интеграции. «Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем лучше. Чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше потребность во внешнем подкреплении. Российский же бизнес живет в режиме постоянных изменений. Он больше живет внешним, чем внутренним. Необходимость корпоративной культуры появится в России только вместе с потребностью создания интегрированной команды, чтобы внимательно прорабатывались как «великие идеи», так и отдельные детали, для чего необходимо «подключить к процессу принятия решений тех, кто гребет, и тех, кто раскачивает лодку. А это можно сделать, только если у компании есть культура» («Предприниматели — ваша вторая нефть»).
Превращение тех или иных стилей руководства в доминирующие строго связано с той фазой жизненного цикла, на которой находится организация. Понимание того, какие стили менеджмента должны доминировать именно на данном конкретном этапе развития компании, позволяет руководителю добиться успеха и избежать многих серьезных ошибок, которые Ицхак Адизес называет «управленческими патологиями» («Управление жизненным циклом корпорации»). Хорошие руководители компании знают, как прогнозировать, поставить диагноз, а главное, вылечить болезни роста или «нормальные проблемы» (normal problems) — проблемы предсказуемые, появляющиеся на определенном этапе жизненного цикла. Эти проблемы не требуют больших затрат и достаточно легко решаются внутри самой компании. В противовес им «ненормальные проблемы» (abnormal problems), или «организационные патологии», требуют воздействия извне. Опасность этих проблем состоит в том, что они появляются не в свое время, не на своей стадии, а значит, их нельзя прогнозировать. Отсюда важная задача организации — не допустить превращения «болезни роста» в «организационную патологию». Порой эти патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла. Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Оптимальное соотношение этих двух параметров достигается в фазе Расцвет (Prime), а потому, как уже отмечалось ранее, цель проводимых руководством компании трансформаций — достичь этой фазы и оставаться там как можно дольше («Управление изменениями в российских компаниях»).
Поскольку книги доктора Адизеса написаны доступным выразительным языком, а наиболее сложные моменты управленческой мысли объясняются просто и логично, с использованием оригинальных афоризмов, шуток и удачных метафор, методология все с большей популярностью используется как молодыми растущими компаниями, так и компаниями-гигантами, например «Российские Железные Дороги» (РЖД). Руководители разных уровней РЖД проходят в рамках повышения квалификации в «Московском Государственном Университете Путей Сообщения» (МИИТ) по программам MBA курс «Управление изменениями», материал которого включает в себя изучение методологии Адизеса по управлению изменениями.
Именно постоянные изменения инновационного характера, характеризующие лидерские позиции компании, были выбраны РЖД в качестве платформы бренда: «В основе идеологии бренда РЖД как ведущей компании, лидера перемен всей транспортной отрасли, лежит стремление построить современную и инновационную транспортную компанию, развиваться, переходя на новый уровень ведения бизнеса. Для достижения новых намеченных горизонтов компании необходимо ориентироваться на определенные векторы в своей повседневной деятельности, позволяющие реализовать намеченный план развития. Эти векторы сформулированы в ценностях бренда, которые представлены как «Мастерство, Целостность, Обновление» («Идеология бренда ОАО «РЖД»). Обновление определяется компанией как «постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий — залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их». Идея клиентоориентированных перемен проходит лейтмотивом в рекламных и PR-акциях компании, слоганом многих из которых стало «Российские железные дороги — меняемся для вас!»
Миссия РЖД базируется на идее внутренней интеграции многообразия национальностей и культур России, и на этой основе — внешней интеграции многонациональной страны в мировое экономическое пространство («Миссия ОАО «РЖД»).
Россия — огромная страна, и эффективное транспортное сообщение решает задачу сохранения ее экономической и культурной целостности. Работа в разных регионах, в многонациональной и мультикультурной среде требует от компании адаптации всей своей деятельности к региональным и национальным особенностям. Это невозможно сделать без применения подходов к решению задачи многообразия стилей управления, описанных Адизесом («Идеальный руководитель»). При этом изменения потребительских ожиданий также происходят разными темпами в различных регионах, что необходимо учитывать при планировании маркетинговой деятельности компании.
Однако, как бы ни модифицировались потребности и ожидания клиентов транспортной компании, одно остается неизменным — стремление получить услуги устойчиво высокого качества. Поэтому одним из факторов, способствующих углубленному изучению методологии управления изменениями молодыми менеджерами среднего звена различных подразделений РЖД, стало принятое компанией стратегическое решение о создании полноценной системы менеджмента качества, как концепции, обеспечивающей компании устойчивый рост в условиях вхождения российской экономики в процесс глобализации. Мировой опыт показывает, что системы менеджмента качества позволяют с большей эффективностью обеспечивать достижение стратегических целей и способствуют развитию бизнеса.
С конца 2006 года в РЖД началось внедрение системы менеджмента качества на основе стандартов ISO9000 серии 2000 года, основными принципами которых являются лидерство руководителя, деятельность, ориентированная на стратегию, системный подход к управлению, вовлеченность работников, ориентация на баланс всех заинтересованных сторон. С этой целью в РЖД была утверждена функциональная стратегия управления качеством, которая рассматривается как один из главных инструментов управления эффективным развитием компании и достижения целевого состояния, предусмотренного стратегической программой ее развития («Идеология бренда ОАО «РЖД»).
Опыт работы компании в условиях акционерного общества показал, что многие технологические процессы, а также вертикально-интегрированная структура управления требуют совершенствования, и в первую очередь — система управления качеством услуг РЖД во взаимоотношении с потребителями. Стал очевидным низкий уровень эффективности использования ресурсов (потери 10–20%), в том числе людских, недостаточный уровень вовлечения активов в производственный процесс, противоречивость управленческих решений, слабое взаимодействие участников и элементов производственного цикла. Главная причина неудач заключалась в том, что руководители компании совершали разрозненные попытки действий с целью совершенствования организации, которая на самом деле нуждалась в кардинальной перестройке. Именно необходимость определения управленческих аспектов такой перестройки и стала причиной профессионального изучения сотрудниками «РЖД» вопросов управления изменениями.
Анализ состояния компании в 2008 года показал, что сильной стороной сотрудники считали «понятность организационных изменений», а слабыми сторонами — непонимание сотрудниками стратегии развития компании и низкую вовлеченность сотрудников в процесс принятия решений (Ирина Демьянович, «Концепция устойчивого развития и менеджмент качества транспортного холдинга»). Как видим, это полностью совпадает с мнением Адизеса о наиболее типичных сложностях в российской корпоративной практике управления изменениями.
Анализ первых результатов внедрения системы менеджмента качества на железных дорогах России показал, что практическая реализация программы внедрения системы менеджмента качества в РЖД будет эффективной, только если будет реализовываться как составной элемент процесса постоянного улучшения деятельности компании. «Это необходимо для достижения нового качества компании, которое будет складываться на основе нового качества персонала, умеющего работать по международным стандартам качества; с применением качественно новых технологических процессов, качественно нового оборудования, нового подвижного состава, качественных материалов и запасных частей, качественно новых подходов к маркетингу и сервису при предоставлении услуг по грузовым и пассажирским перевозкам».
Таким образом, начав меняться в одном аспекте, компания осознала необходимость изменений во всех сопряженных сферах деятельности, в связи с чем курс на углубленное изучение концепций жизненного цикла, моделей управления изменениями и определение необходимых лидерских и управленческих качеств будет продолжен.
Публикуется в журнале «Инициативы XXI века»
Начал читать с удовольствием, потом пошло ...'' «Идеология бренда ОАО «РЖД»... Обновление определяется компанией как «постоянный поиск и внедрение в ежедневную практику самых передовых решений и технологий — залог нашего лидерства и стремления к совершенству. Мы умеем жить в постоянно меняющемся мире, мы открыты предоставляющимся возможностям и реализуем их...''
РЖД, как Почта России и др. госкорпорации по Адизесу находятся на стадии Аристократии со всеми вытекающими последствиями. Изменить сами себя они уже не могут (об этом Адизес пишет сам). И то, что '' Руководители разных уровней РЖД проходят в рамках повышения квалификации...'' им не поможет :) Впереди охота на ведьм :)
Авторы статьи не уловили суть методологии - она в организационной структуре и культуре. Адизес вряд ли подойдет в чистом виде России, здесь надо делать что-то по типу Германского партисипативного менеджмента.