Корпоративная культура – как таблетка растворимого аспирина. Ее уже не видно, но она продолжает работать. В одной из российских компаний, производящей офисную мебель, топ-руководители проанализировали актуальные возможности для роста и развития. Для этого было проведено исследование, одним из вопросов которого был следующий: что больше всего воодушевляет и мотивирует персонал к совместному творчеству, обмену идеями и опытом, вовлеченности в трудовой процесс и росту заинтересованности в результатах? Вот как распределились ответы (таблица 1).
Рейтинг факторов мотивации
|
Корпоративная культура доверия и обмена знаниями |
70% |
|
Нематериальная мотивация (почетные звания, обратная связь от коллег, признание экспертов, благодарности) |
45% |
|
Материальное поощрение (расширение соцпакета – оплата обедов, парковки, дополнение пакета медстрахования, льготные условия выплаты кредитов, дополнительные дни к отпуску) |
35% |
Таблица 1
Оказалось, что среда, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу – самое важное условие повышения ее творческой составляющей работы. Ведь именно в кризисные времена особенно нужны новые возможности для роста и развития. В среде, где сотрудники доверяют друг другу и готовы обмениваться знаниями, компания получает разные бонусы и новые возможности. Например, можно сократить затраты на развитие сотрудников, если выявлять, описывать и распространять лучшие решения производственных задач (хорошие практики). А если прикреплять новичков для обучения к самым знающим сотрудникам, можно почти вдвое сократить время их адаптации. Идеи сотрудников, собираемые в специальном банке идей, дают новые решения производственных и любых других задач. Экспертный опыт и знания сотрудников не уйдут вместе с ними, если сохранять их в «интеллектуальных активах» или даже простых базах знаний. Словом, доверительная обстановка положительно отражается на эффективности работы компании и повышает ее инновационность.
Что такое среда доверия и обмена знаниями? Такая среда формируется аналогично доверительным отношениям в песочнице, когда дети доверяют тем, с кем знакомы лично, тем, кто первым делится своими игрушками, а также, если в песочнице уже заведен такой порядок – делиться своими игрушками.
Если же вернуться к миру взрослых, мы также доверяем тем, с кем лично знакомы, особенно если в «нашей песочнице» (компании) описаны правила игры, и они соблюдаются. Конечно, чтобы поделиться тем, что знаешь, важно понимать, кому важны те знания, которыми располагаешь, а также каким способом можно ими поделиться – ведь обмениваться знаниями в курилке уже не в тренде. А главное, мы больше доверяем нашим руководителям, когда они сами делятся знаниями, уважают экспертное мнение сотрудников, поощряют извлечение уроков из процессов и проектов. Последнее особенно важно, когда речь идет о получении не вполне позитивного опыта, а именно – признании своих ошибок. Смысл не в том, чтобы просто признавать ошибки, но в том, чтобы анализировать их причины, и не наступать на те же грабли снова. Признавать и анализировать свои ошибки особенно непопулярно в нашей стране и возможно только в самой доверительной корпоративной среде.
Нематериальные факторы мотивации и поощрения особенно важны, когда материальные возможности стимулирования сотрудников ограничены. Поэтому руководители российского производителя офисной мебели пошли ва-банк и сосредоточили свое внимание на культуре доверия и обмена знаниями. «Пациент либо жив, либо он умер». Так и с корпоративной культурой доверия: она либо есть, либо ее нет. Корпоративную культуру можно исследовать, оценить и даже измерить. Анализ культуры доверия в компании, производящей офисную мебель, показал, что атмосфера здесь относительно благоприятна для обмена знаниями (45% из 100% возможных пунктов). Идеальная атмосфера всеобщей любви и полного доверия оценивается в 100%, распространенный же в нашей стране показатель обычно около 35-40%.
Игра по правилам и соблюдение договоренностей – составляющие культуры доверия. Анализ показал, что договоренности в этой компании обычно соблюдаются. А вот лидерство руководителей в поддержании доверительной атмосферы оказалось под большим вопросом. Увлечь руководителей новыми идеями можно, если они увидят бонусы и выгоды от такой культуры для своих бизнес-процессов и даже для себя лично. Например, результаты будут достигаться с меньшими затратами (времени в том числе), сократятся сроки (производства, вывода на рынок), улучшится качество (продукции, услуг). Четверо из восьми руководителей направлений компании (директор отдела продаж, IT-директор, руководитель аналитического отдела и директор по персоналу) захотели стать лидерами корпоративной культуры доверия, потому что увидели пользу для своих подразделений. Директор по персоналу оценила возможности сокращения сроков адаптации новичков и обучения сотрудников на коллективном опыте. Руководитель аналитического отдела увидел возможности получения новых идей от сотрудников, директор по продажам – потенциал «извлечения уроков» и обучения сотрудников на полученном опыте. IT-директор, как системный руководитель, увидел пользу для стратегических задач компании и также захотел лично участвовать в новых процессах.
Лидерство – это ведь не просто интерес, поддержка и желание участвовать. Это желание стать примером для подражания и увлекать, показывая преимущества. Каждый из четырех руководителей возглавил новые процессы. Например, руководитель аналитического отдела увлекся идеей сбора и описанием хороших практик – эффективных способов решения производственных задач в компании и в отрасли. Он также организовал процесс сбора и оценки идей сотрудников – пока что без банка идей.
Директор по персоналу занята сейчас процессом выявления особого «экспертного знания» среди персонала и разработкой системы нематериального поощрения тех экспертов, которые уже начали обучать новичков, развивая хорошо забытую советскую систему наставничества. Затем она планирует собирать хорошие практики, чтобы обучать и развивать персонал без приглашенных тренеров. Директор по продажам разработал и внедряет процесс постоянного извлечения уроков из получаемого опыта, и планирует создать базу знаний самого успешного опыта продаж. А IT-директор со своей командой уже разрабатывает базы знаний – банк идей и базу хороших практик.
Прошло всего полгода, показатель «уровня доверительности» корпоративной культуры вырос в компании до 55%. За это время сроки адаптации новичков сократились почти в два раза, а продажи, несмотря на кризис, возросли на 20% (при сокращении численности отдела продаж на 10%). Сейчас компания внедряет новую продуктовую линейку, идея которой принадлежит группе сотрудников. Так иногда «лирика» (корпоративная культура) может положительно повлиять на «физику» (финансовые показатели).
1. Не могу принять на свой счет - я дал много комментариев, ответ получил на 1-н, что у нас с Вами, Мария, разные мнения на вопрос терминологии - не смертельно и нормально. Но другие комменты остались без ответа.
2. Поскольку Ваша тема - доверие (при обмене знаний, в частности) - то мой коммент - где я привел условный пример - особенно важный - от 25 марта 2016, 22:50 про Ва-банк о чем пишите в статье.
Ваша статья и сообщения - есть пример ВЫСОКОКЛАССНОЙ демагогии. Я просто приклоняюсь перед Вашем умении говорить много и не о чем. Я из другого теста, я исполнительный директор и глаголы в предложениях воспринимаю буквально - делай-делай.
Вот Ваши вопросы:
1. Интересуетесь мнением своих сотрудников. Вопрос из категории дурацких. У меня 200 человек. И их мнения и суждения нахрен не нужны. Они обязаны КАЖДЫЙ в рамках своих полномочий и выполняемых функций при необходимости ОТВЕЧАТЬ на мои вопросы.
2. Считают ли они вас лидером.? Да мене абсолютно наплевать, кем они (все) меня считают. Есть ограниченная очень малочисленная группа людей в компании с кем я обсуждаю, спорю... доказываю, слушаю... и после принятия решения ВСЕ!! должны выполнять мои распоряжения. А эти мульки лидерства нужны только консультантам для выпрашивания денег...
3. говорите одно, а делаете противоположное. Всякое бывает. Разные люди - разное отношение... Есть прямые жулики. "Кому дозволена цель, тому дозволены и средства" (Г. Бузенбаум «Основы морального богословия» (1645)
4. Поощряете ли вы извлечение уроков из проектов (и процессов) и работу над ошибками? Дурацкий вопрос. Что значит - поощряете? Что значит - извлечение уроков? Есть четкие процедуры прописанные в должностных инструкциях. ВСЕ!!! обязаны их исполнять.
5. Хотите ли вы, чтобы сотрудники делились своими идеями по улучшению внутренних (и внешних) бизнес-процессов? НЕТ!!! Сотрудникам не понимающим цели, методы заложенные в бизнес-процессах нечего в них соваться. Для контроля бизнес-процессов есть специальные инструменты и специально назначенные сотрудники.
6. Являетесь ли примером открытости? Я не понимаю что такое "открытость" директора. И не понимаю что значит быть примером у меня для 200 человек.
И это Вы называете рецептом!?? Ответы даже если их классифицировать словами да-нет ни на что не отвечают и ничего не гарантируют. Ни успеха ни поражения.
Чистейшая демагогия.
национальная культура/культура племени - влияют на корпоративную культуру, но это не есть КК.
Вам конечно из Нижнего виднее!
Но наступите на горло гордыне, сбросьте стереотипии, сломайте себя как консультанта и совершите революцию на сайте. Впервые за 10-лет выскажите свое (без цитирования) мнение/суждение =>>.
ДОКАЖИТЕ почему "не есть КК".
Слабо?!?
По 1 (так скопировалось, сори - 2 потом 1) - Зачем, Валерий? По КК много книг, есть устоявшиеся точки зрения и концепции (я не собираюсь их ломать меня устраивают существующие). И просто привел то, что уже хорошо известно (по результатам исследования влияния национальных культур на КК). Да, правда, и из здравого смысла понятно это влияние (как влияние профессиональных культур на КК и пр.) Ваше право не читать книг по темам, в которых часто комментируете. Есть даже одна - в которой особо любите упражняться - "про консультантов", но кроме снисходительной улыбки от моих коллег на Ваши комменты по этой теме (про себя скромно умолчу) вряд ли сможете получить от них большее.
2. Не понял Ваш призыв по нумером 2 во многих отношениях:
- про гордыню без - комметариев, :)
- сломать себя как консультанта - это даже не знаю из какой области. Но повторюсь - когда консультант предлагает какие-то модели, он выступает не в роли консультанта, а в роли исследователя. А консультант - он просто использует уже проверенные модели (они могут быть придуманы и им), которым доверяет по разным причинам.
- по поводу "свое без цитирования" - я не виноват, Валерий, что Вы не понимаете мои тексты и то, что в них предлагается. Причину вижу в п.1.
Однако некоторую пользу от Ваших комментах по не Вашей теме вижу - как, кажется у Жванецкого про семью, - если жена не бросается тарелками муж может закиснуть. Надеюсь последнее никаких не воспримите как выпад - это комплимент от сердца. Я про Вас давно высказался, согласился, что перешел на Вашу скромную личность и сразу стер - писал про Вас только для Вас, повторять после Вашего замечания не буду.
Не получилось!! Остался верным себе. Собственное мнение у человека отсутствует в принципе.
И самое смешное, что он действует как законченный (в лучшем смысле этого слова) консультант. Так же действует и автор статьи. Причем я думаю, что знания как у Токарева так и у автора есть!, но они их не выдают, НЕ ДЕЛЯТСЯ.
А почему?
А потому, что их знания есть их конкурентное преимущество на РЫНКЕ ТРУДА и соответственно их ДЕНЬГИ.
Запомним тезис консультанта: "Делится знаниями - терять деньги!!"
все верно и правильно.
А теперь вспомним о статье. К чему призывает автор? Делиться знаниями!!
Не чудно???
Я, например, на РЫНКЕ ТРУДА ищу сотрудника "по знаниям", принимаю на работу - "по знаниям", назначаю ЗарПлату - "по знаниям", повышаю в должности - "по знаниям". Знания сотрудника ТАК ЖЕ являются его, сотрудника, конкурентным преимуществом в компании и ДЕНЬГИ.
Вспомним тезис консультанта: "Делится знаниями - терять деньги!!".
Вы, консультанты, призываете терять сотрудникам свое конкурентное преимущество??!! Терять деньги??!!!
Вот она гнилая сущность консультанта. Сами делают одно, а другим советуют другое.
Спасибо, Валерий, за иллюстрацию сказанного мной 31 марта 2016, 20:14 (в п.1 - три нижние строчки пункта). Успехов в кидании тарелок (о чем в том же комменте)!
Спасибо за гнилую сущность, уважаемый Валерий:) Вы не обратили внимание на формат моей публикации? Это кейс из практики автора, т.е. по большому счету - консультанта, хотя в принципе также преподавателя ВШЭ и МГИМО. Что делает автор, когда пишет кейс из своей практики? Наверное, это поймете и вы: правильно, делится своими знаниями. Почему? Потому что автор замотивирован, ее внутренние мотивационные паттерны таковы, что ей хочется поделиться успехом, возможно - получится и у кого-то из читателей. Кто, конечно, освоит предлагаемую методику. А для этого нужно немного отойти в сторону и посмотреть на себя со стороны:). Также и персонал компании (и даже организации - там ведь тоже люди работают). У каждого персонально есть внутренние мотивационные паттерны и внешние условия, при которых они захотят поделиться своими знаниями. Но это уже совсем другая история. Об этом написано в других моих статьях.