Если в компании не налажено управление ее собственным знанием, каждый раз при решении очередной задачи ей приходится изобретать велосипед. Как этого избежать, точно знают гости Executive.ru – Крис Коллисон и Джефф Парселл, создатели одной из самых эффективных в мире систем knowledge management. Речь идет об их опыте в компании British Petroleum, подробно описанном ими в книге «Учитесь летать». С укротителями внутрикорпоративного знания мы побеседовали о том, о чем они знают почти все.
Крис Коллисон (Chris Collison) – в настоящее время независимый консультант в области knowledge management. Он также занимает пост директора по управлению знаниями и изменениями в международной компании Centrica и является членом CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development).
Джефф Парселл (Geoff Parcell) – практикующий специалист в области управления знаниями. В BP начинал геофизиком, работал в офисах компании по всему миру, а в конце 90-х годов прошлого века возглавил команду управления знаниями в компании. Задачей команды было создание среды, которая позволила бы облегчить процесс обмена информацией, повысить эффективность организации и легче воспринимать все нововведения.
Executive.ru: Книга «Learning to Fly» увидела свет в 1998 году. Какие основные изменения вы могли бы отметить в области knowledge management, произошедшие с того момента и до сегодняшнего дня?
Крис Коллисон и Джефф Парселл: Во многих организациях системы управления знаниями в значительной степени утратили самостоятельность и превратились в интегрированную часть всех бизнес-процессов. Кроме того, за этот период информационные технологии существенно продвинулись вперед и стали в большей степени социально ориентированными – создание некоего контента отдано уже в руки многих, а не нескольких. Возросли запросы существующих и потенциальных сотрудников, и от компаний все больше ожидается, что они будут «умными местами работы» («smart places to work»). Следовательно, их способность управлять и распространять знание превратилась в сильное конкурентное преимущество. Очевидно и то, что базовые принципы сохранили свою актуальность – учиться до, во время и после всего того, что мы делаем, а знания и людей объединять в сети. Лидирующие компании используют эту установку в качестве основополагающего принципа своей деятельности, в то время как остальные лишь собирают и изучают данные.
Executive.ru: Какова, на ваш взгляд, роль KM в современной организации? Для компаний какого типа и отраслей наиболее критично построение эффективной системы управления знаниями?
К.К. и Дж. П.: Ее роль неизменна – постоянно повышать эффективность и производительность компании. Это одинаково значимо для всех организаций и отраслей, независимо от того, что находится в фокусе их основного внимания: операционное превосходство, отношения с клиентами или лидерство по продукту.
Executive.ru: В настоящее время вы являетесь консультантами в области KM. Какие задачи вам чаще всего приходится решать для своих клиентов?
К.К. и Дж. П.: Чаще всего к нам обращаются клиенты с запросами следующих типов.
«Нам необходимо вовлечь топ-менеджмент в построение системы управления знаниями».
«Мы хотели бы проанализировать нашу способность управлять знаниями внутри компании и увидеть, на каких участках цепи мы могли бы ее улучшить».
«Мы занимаемся управлением знаниями какое-то время, но не чувствуем, что у нас в этом плане есть четкая стратегия».
«Как нам преодолеть культуру привнесенного знания (“not invented here”)?»
Executive.ru: Не могли бы вы сформулировать три наиболее часто встречающихся препятствия, мешающих распространению знаний внутри компании?
К.К. и Дж. П.: Первое - уверенность в том, что передача знания всегда является актом доброй воли, то есть что все должно происходить само по себе. Второе - попытка жестко контролировать и регулировать потоки знания вместо того, чтобы позволить ему протекать туда, где это больше всего необходимо в данный конкретный момент. И третье - вера в то, что роль лидеров состоит в том, чтобы находить ответы, вместо того, чтобы стимулировать культуру спрашивания, объединения в сеть и «организационной любознательности».
Executive.ru: Как влияют новые информационные технологии на системы управления знаниями в организации? Насколько велик их потенциал? Что вы можете сказать о таких технологиях, как блоги и вики, в качестве новых инструментов сбора и передачи знания внутри компании?
К.К. и Дж. П.: Вики и блоги совсем недавно сумели привлечь к себе большое внимание. Они важны по ряду причин, но самая значимая их черта в аспекте управления знаниями состоит в том, что они тесно связывают между собой людей и тот информационный контент, который они создают. Блоги являются поистине социальными технологиями, поскольку используют информацию как основу для дискуссии, а следовательно, с большей вероятностью приводят к открытию нового знания и новых людей. А вики – это средство очищения и структурирования знания сообществом, чтобы оно находилось в более легком доступе для других пользователей.
Executive.ru: Согласны ли вы с тем, что использование новых информационных технологий для накопления и обмена знаний внутри организации разрушает тезис о том, что управление знаниями в большой компании гораздо сложнее, чем в небольшой фирме?
К.К. и Дж. П.: Управление знаниями в широком смысле предполагает улучшение эффективности компании любого масштаба. Когда мы писали вторую редакцию «Учитесь летать», мы обратились к интернет-сообществу за историями и примерами и были приятно удивлены тем, что услышали отклики от самых различных организаций – от International Diamond Mining до Primary School (Австралия). Правда, чем больше организация, тем выше вероятность того, что в ней каждый раз будет заново изобретаться велосипед, поэтому в этом смысле в крупной компании проще продемонстрировать ценность KM, поскольку там гораздо больше возможностей для видимых улучшений. Но большая у вас компания или маленькая, очень важно иметь набор самого различного опыта, которым можно поделиться, а не ряд однообразных навыков. Если чувствуете необходимость, взгляните за пределы организации в поисках людей, с которыми можно было бы обменяться знаниями.
Executive.ru: Опишите, пожалуйста, идеальную корпоративную культуру для построения эффективной системы управления знаниями внутри компании.
К.К. и Дж. П.: Культура, в которой можно легко попросить помощи и легко ее предложить, - та, где люди сознательно думают о том, кто мог уже сделать это до меня, чтобы я мог научиться у него и с кем бы я мог этим поделиться.
Executive.ru: Какова, на ваш взгляд, роль лидеров в накоплении и распространении знаний внутри организации?
К.К. и Дж. П.: Они должны обеспечивать поддержку и вдохновение, задавать тон своим примером, всячески поощрять создание сетей, стимулировать дискуссии между различными бизнесами компании, поощрять любознательность сотрудников, вознаграждать их стремление к постоянному обучению.
Executive.ru: Занимаясь управлением знаниями в ВР, приходилось ли вам сталкиваться с непониманием или даже неприятием шагов, направленных на повышение открытости знаний внутри компании?
К.К. и Дж. П.: Несомненно, существует внутренний конфликт между открытостью и контролем. Руководители неизбежно сталкиваются с вопросом: «Как далеко можно зайти, позволяя партнерам, подрядчикам и поставщикам получать доступ к нашему знанию?». Часть менеджеров могут быть охарактеризованы как «контролирующие управленцы» - они крайне критично настроены в отношении передачи знаний своей организации. Других можно назвать «строителями доверия» - они всеми силами поощряют инновации и обеспечивают «прикрытие» для тестирования новых идей.
Executive.ru: Что вы считаете своим самым удачным решением в постановке системы управления знаниями в ВР?
К.К. и Дж. П.: Три элемента KM выдержали проверку временем в BP, значительно пережив ту команду, которая их внедряла. Они детально описаны в «Учитесь летать». К ним мы относим...
- Программа Peer Assist - помощь партнеру – простой и высокоэффективный способ «учиться до того, как начать что-либо делать».
- Система «Connect» – «желтые страницы» BP - сегодня им уже 9 лет, и они включают 35 тыс. добровольцев, оставивших на них личную информацию.
- Приложение по самооценке к процессу Operations Excellence, которое привело к революции в сфере обмена знаниями между оперативными бизнес-подразделениями BP.
Executive.ru: Назовите, пожалуйста, первые три шага построения эффективной системы управления знаниями в современной компании. Что должен учитывать руководитель, задавшийся такой целью?
К.К. и Дж. П.: В первую очередь, выберите правильное направление – посмотрите, что ваша компания делает такого, что обладает высокой ценностью, часто воспроизводится и имеет стратегическое значение. На этом и сфокусируйте свои первоначальные действия в рамках программы KM.
Найдите то, что уже происходит в сфере управления знаниями в вашей компании, выберите наиболее успешные элементы и начинайте строительство на их основе. Начинать с чистого листа не стоит, поскольку необходимо обнаружить и признать уже существующие усилия.
Вовлеките сотрудников в свои действия – не выстраивайте систему для людей, не имея четкого плана того, как они, в конечном счете, будут владеть информацией и развивать контент. В противном случае ваши начинания превратятся в музейный экспонат.
Начните делать хоть что-нибудь и учитесь из того, что вы делаете. Это и станет началом вашего обучающего цикла.
Executive.ru: Какие методы knowledge management, на ваш взгляд, наиболее критичны для повышения инновационности компании и креативности ее сотрудников?
К.К. и Дж. П.: Методы, которые способны собрать вместе самых различных людей вокруг одного вопроса или проблемы, потому что именно в этом случае выше всего вероятность принятия креативных решений, основанных на сочетании разнообразных знаний.
Executive.ru: Будет ли преувеличением сказать, что компания, не способная использовать знания, накопленные внутри нее самой, имеет немного шансов на лидерство на рынке?
К.К. и Дж. П.: Пока уникальные инновации создают временное конкурентное преимущество, не думаем, что какая-нибудь компания, не способная использовать собственное знание, сможет удержать лидерские позиции на рынке.
Executive.ru: В своей книге вы пишете, что максимальный успех – это когда обмен знаниями в компании доведен до уровня рефлекса и специалисты, отвечающие за управление знаниями, уже не нужны. Не означает ли это, что само понятие knowledge management в будущем должно исчезнуть как избыточное?
К.К. и Дж. П.: Управление знаниями как концепция стало весьма нечетким и расплывчатым. Для кого-то оно связано исключительно с информационными технологиями и управлением ими. Для других оно является частью общих бизнес-процессов. В «Учитесь летать» мы обрисовали холистическую модель KM - это своего рода гибрид подходов, включающий как людей, так и процессы и технологии.
Сам термин, вероятно, еще несколько лет просуществует, но его значение будет уже предметом интерпретации. В некоторых организациях он будет замещен другими понятиями, такими как обмен знаниями, организационное обучение (organizational learning), «умная работа» (working smarter), или превратится в основной компонент других лидерских инициатив, как это произошло в BP с программой Operational Excellence. Что же всегда будет необходимо, так это сообщество, поддерживающее активы знаний об управлении знаниями.
Executive.ru: Разделяете ли вы точку зрения, согласно которой современная экономика переживает революционный переход от отношений индустриальной эпохи к экономике знаний?
К.К. и Дж. П.: Несомненно то, что сегодня люди смотрят на бизнес-мир сквозь призму знания. Все знание в бизнесе используется для того, чтобы придать ускорение деятельности, и эта деятельность производит продукт. И ряд продуктов и услуг расширяется именно в рамках новой экономики знаний. Люди покупают книги в интернете вместо того, чтобы идти в книжный магазин. Они бронируют путешествия и авиабилеты онлайн. Эти бизнесы, основанные исключительно на знаниях, сегодня являются наиболее легко доступными и процветающими. Но, к сожалению, процедуры отчетности еще не продвинулись так далеко, чтобы считать знания также легко, как деньги, и поэтому пока конкурентным преимуществом все равно остается только то, что может быть выражено через финансовые показатели.
Фото: pixabay.com
Также смотрите:
В BP учатся до, после и в процессе работы. Глава из книги «Учитесь летать»
