Корпоративная культура – как таблетка растворимого аспирина. Ее уже не видно, но она продолжает работать. В одной из российских компаний, производящей офисную мебель, топ-руководители проанализировали актуальные возможности для роста и развития. Для этого было проведено исследование, одним из вопросов которого был следующий: что больше всего воодушевляет и мотивирует персонал к совместному творчеству, обмену идеями и опытом, вовлеченности в трудовой процесс и росту заинтересованности в результатах? Вот как распределились ответы (таблица 1).
Рейтинг факторов мотивации
|
Корпоративная культура доверия и обмена знаниями |
70% |
|
Нематериальная мотивация (почетные звания, обратная связь от коллег, признание экспертов, благодарности) |
45% |
|
Материальное поощрение (расширение соцпакета – оплата обедов, парковки, дополнение пакета медстрахования, льготные условия выплаты кредитов, дополнительные дни к отпуску) |
35% |
Таблица 1
Оказалось, что среда, в которой сотрудники доверяют компании и друг другу – самое важное условие повышения ее творческой составляющей работы. Ведь именно в кризисные времена особенно нужны новые возможности для роста и развития. В среде, где сотрудники доверяют друг другу и готовы обмениваться знаниями, компания получает разные бонусы и новые возможности. Например, можно сократить затраты на развитие сотрудников, если выявлять, описывать и распространять лучшие решения производственных задач (хорошие практики). А если прикреплять новичков для обучения к самым знающим сотрудникам, можно почти вдвое сократить время их адаптации. Идеи сотрудников, собираемые в специальном банке идей, дают новые решения производственных и любых других задач. Экспертный опыт и знания сотрудников не уйдут вместе с ними, если сохранять их в «интеллектуальных активах» или даже простых базах знаний. Словом, доверительная обстановка положительно отражается на эффективности работы компании и повышает ее инновационность.
Что такое среда доверия и обмена знаниями? Такая среда формируется аналогично доверительным отношениям в песочнице, когда дети доверяют тем, с кем знакомы лично, тем, кто первым делится своими игрушками, а также, если в песочнице уже заведен такой порядок – делиться своими игрушками.
Если же вернуться к миру взрослых, мы также доверяем тем, с кем лично знакомы, особенно если в «нашей песочнице» (компании) описаны правила игры, и они соблюдаются. Конечно, чтобы поделиться тем, что знаешь, важно понимать, кому важны те знания, которыми располагаешь, а также каким способом можно ими поделиться – ведь обмениваться знаниями в курилке уже не в тренде. А главное, мы больше доверяем нашим руководителям, когда они сами делятся знаниями, уважают экспертное мнение сотрудников, поощряют извлечение уроков из процессов и проектов. Последнее особенно важно, когда речь идет о получении не вполне позитивного опыта, а именно – признании своих ошибок. Смысл не в том, чтобы просто признавать ошибки, но в том, чтобы анализировать их причины, и не наступать на те же грабли снова. Признавать и анализировать свои ошибки особенно непопулярно в нашей стране и возможно только в самой доверительной корпоративной среде.
Нематериальные факторы мотивации и поощрения особенно важны, когда материальные возможности стимулирования сотрудников ограничены. Поэтому руководители российского производителя офисной мебели пошли ва-банк и сосредоточили свое внимание на культуре доверия и обмена знаниями. «Пациент либо жив, либо он умер». Так и с корпоративной культурой доверия: она либо есть, либо ее нет. Корпоративную культуру можно исследовать, оценить и даже измерить. Анализ культуры доверия в компании, производящей офисную мебель, показал, что атмосфера здесь относительно благоприятна для обмена знаниями (45% из 100% возможных пунктов). Идеальная атмосфера всеобщей любви и полного доверия оценивается в 100%, распространенный же в нашей стране показатель обычно около 35-40%.
Игра по правилам и соблюдение договоренностей – составляющие культуры доверия. Анализ показал, что договоренности в этой компании обычно соблюдаются. А вот лидерство руководителей в поддержании доверительной атмосферы оказалось под большим вопросом. Увлечь руководителей новыми идеями можно, если они увидят бонусы и выгоды от такой культуры для своих бизнес-процессов и даже для себя лично. Например, результаты будут достигаться с меньшими затратами (времени в том числе), сократятся сроки (производства, вывода на рынок), улучшится качество (продукции, услуг). Четверо из восьми руководителей направлений компании (директор отдела продаж, IT-директор, руководитель аналитического отдела и директор по персоналу) захотели стать лидерами корпоративной культуры доверия, потому что увидели пользу для своих подразделений. Директор по персоналу оценила возможности сокращения сроков адаптации новичков и обучения сотрудников на коллективном опыте. Руководитель аналитического отдела увидел возможности получения новых идей от сотрудников, директор по продажам – потенциал «извлечения уроков» и обучения сотрудников на полученном опыте. IT-директор, как системный руководитель, увидел пользу для стратегических задач компании и также захотел лично участвовать в новых процессах.
Лидерство – это ведь не просто интерес, поддержка и желание участвовать. Это желание стать примером для подражания и увлекать, показывая преимущества. Каждый из четырех руководителей возглавил новые процессы. Например, руководитель аналитического отдела увлекся идеей сбора и описанием хороших практик – эффективных способов решения производственных задач в компании и в отрасли. Он также организовал процесс сбора и оценки идей сотрудников – пока что без банка идей.
Директор по персоналу занята сейчас процессом выявления особого «экспертного знания» среди персонала и разработкой системы нематериального поощрения тех экспертов, которые уже начали обучать новичков, развивая хорошо забытую советскую систему наставничества. Затем она планирует собирать хорошие практики, чтобы обучать и развивать персонал без приглашенных тренеров. Директор по продажам разработал и внедряет процесс постоянного извлечения уроков из получаемого опыта, и планирует создать базу знаний самого успешного опыта продаж. А IT-директор со своей командой уже разрабатывает базы знаний – банк идей и базу хороших практик.
Прошло всего полгода, показатель «уровня доверительности» корпоративной культуры вырос в компании до 55%. За это время сроки адаптации новичков сократились почти в два раза, а продажи, несмотря на кризис, возросли на 20% (при сокращении численности отдела продаж на 10%). Сейчас компания внедряет новую продуктовую линейку, идея которой принадлежит группе сотрудников. Так иногда «лирика» (корпоративная культура) может положительно повлиять на «физику» (финансовые показатели).
Ветка отредактирована.
8. Участники Сообщества должны воздерживаться от флейма, от открытых недоброжелательных онлайновых высказываний и оскорблений по отношению к участникам Сообщества и организациям. Недоброжелательные и оскорбительные высказывания в адрес организаторов и участников Сообщества могут служить поводом к исключению из Сообщества.
Владимир, благодарю за ваши комментарии. В компаниях, управляющих своими знаниями (в некоторых случаях также и тех компаниях, которые не записывают управление корпоративными знаниями в свои стратегические задачи), корпоративная культура доверия и обмена знаниями - устойчивый термин. Обозначает степень доверительных взаимоотношений между сотрудниками и компанией, между ними же и их руководителями, равно как и между сотрудниками (как коллегами). Создает дополнительные благоприятные возможности для плодотворного обмена знаниями, идее-творчества и совместной работы. Впрочем, автор статьи - разработчик темы "управления корпоративными знаниями" в нашей стране на протяжение последних 20 лет, что естественным образом предполагает создание автором и новой терминологии.
В картелях самое главное - лояльность. Лояльность можно определить, как доверие компании и друг другу. Кто не лоялен картелю и его представителям - того в расход. Весь бизнес картелей или мафии строится на основе их корпоративной культуры.
Обмен знаниями присутствует. Но стимулы к обмену другие. В картеле Los Zetas управление знаниями - прерогатива высших функционеров, которые могут осмыслить лучшие практики и распространить их среди своих подчинённых.
Вообще, внедрять позитивные управленческие технологии в среде негативного менеджмента - сложно. Но даже в таком случае из них можно извлечь пользу. Применительно к картелю: "Прятать наркотики при транспортировке лучше таким способом ... Доведите до всех, и не дай бог попадутся после инструктажа...".
Коллеги, т.к. управление/обмен знаниями - это моя "родная тема", то выскажусь достаточно просто. Доверие для обмена знаниями - важный фактор. Это - почти непреложная истина. Вот только ни в данной статье, ни вообще где-либо еще не слышал понятной программы действий по созданию "доверительной культуры". Уже приводил (для Марии) пример, что эта статья больше раскрывает необходимость вовлечения первых лиц компании, чем культуру доверия...
Владимир, только что ответила на вопрос в другой сети:))) там же поделилась рецептурой:))) Она (рецептура) есть, хотя в каждом случае ингредиенты используются в разных сочетаниях:))).Словом, начинаем с диагностики, выявляем слабые звенья и сильные стороны. И действуем:) Потом проводим оценку по той же самой методике и смотрим на результаты. Работает.
1. Термин КК появился чуть раньше, чем когда разработчик темы, он же автор статьи, стал вводить свою терминологию.
2. Тема доверия - развивается на Западе также, насколько мне известно, пока без участия этого разработчика. Мы (в России) пользуется этими разработками, но никто не мешает их развивать (но сначала нужно их узнать, понять и пр.)
3. Новой специальной терминологии для нашей страны не предусмотрена, так как менеджмент - наука не национальная.
Потому я бы "отозвал", на месте этого разработчика, свою терминологию, оставив без дополнительных пояснений использование понятного словосочетания "степень доверительных взаимоотношений между сотрудниками и компанией ...", тем более, что КК не может быть определена через степень чего-либо, но может быть классификация видов К. Культур через степень того или иного фактора. О классификации КК в статье текста не увидел.
Печально, что не все "сообщники" (по этому сообществу) прочитали мой материал вполне внимательно. Я пишу НЕ о корпортивной культуре (КК) - это не мой профиль. Мой профиль - обмен знаниями и создание соответствующих ему условий. В этой статье я пишу про КК (корпоративную культуру) доверия и обмена знаниями. И привожу пример из моей практики, поскольку очень многие хотят знать, как построить такую культуру. Пример из практики (кейс еще не завершен, как это следует из статьи), когда мы осуществили попытку построить такую культуру в одной, отдельно взятой отечественной компании среднего бизнеса.
К сожалению автор не раскрывает техники формирования КК. Не показывает какими методами и что нужно делать. Так как я не консультант и мне скрывать нечего, я приведу пример Корпоративной культуры.
На юго-западе Эфиопии есть племя мурси. По численности равное средне-малой компании. Организация труда/выживания, как сказал бы нам живой классик менеджмента, Токарев - классическая. И успешному выживанию в жутких условиях естественно помогает КУЛЬТУРА племени. Именно как утверждает автор КК "…воодушевляет и мотивирует персонал к совместному творчеству, обмену идеями и опытом…".
Давайте на мгновение поверим!!
Некоторые Элементы культуры племени/компании мурси:
Прекрасные примеры для обновления кадров в небольших отделах и бюро. А верховная жрица, например, автор статьи, раздает антидоты и тем самым ГАРАНТИРОВАНО вызывает сверх доверие у своих сотрудников.
Система поощрений. Если все-таки член племени (сотрудник) умер, руководитель отдела получает премию - его не съедают после смерти, а высушивают в стволе дерева. Можно использовать в фойе компании как украшение… Пример лояльности...
Жрица племени (руководитель) почти за каждый проступок готова лишать кистей рук мужчину, нарушившего законы. Фаланги пальцев жрица (начальница) используют как украшение.
Всех умерших, не выдерживающих нагрузку в компании (племени) съедают. Что так же способствует доверию и успехам. Труп вываривают в котле, мягкие ткани съедают, а кости используют как украшение. Представляете какое доверие будет у вашего начальника с бусами на шее из костей и пальцев 20-30 сотрудников?!?
Я раскрыл одну из техник, которые скрывают консультанты. А сами небось активно пользуются!! :-))
А Вы Валерий, разве не знали?? Тогда усядьтесь поудобнее, примите антидот и слушайте. . Да-да. Он пришел к мурси и честно сказал, что он гуру. Когда его съели, то его шлепки стал носить вождь племени.
Снова маргинальщина и опять про наркотики. Скорее всего, такая рецептура не понадобится...
Мой же рецепт несложен - руководители (и начальники), интересуйтесь мнением своих сотрудников. Считают ли они вас лидерами? Или вы говорите одно, а делаете противоположное? Выполняете ли вы свои обещания сотрудникам? Поощряете ли вы извлечение уроков из проектов (и процессов) и работу над ошибками? Хотите ли вы, чтобы сотрудники делились своими идеями по улучшению внутренних (и внешних) бизнес-процессов? Являетесь ли примером открытости?