Как лекции по лидерству доведут менеджера до увольнения?

Менеджмент с точки зрения бизнес-образования

Общего для всех менеджеров менеджмента практически не существует. Уточним, менеджмент конкретного руководителя является индивидуальной композицией (набором) ряда моделей и методик.

Самым распространенным набором моделей (методик там маловато) менеджмента, является типовая программа МВА, описанная в переводных учебниках менеджмента. Такая программа менеджмента в типичных российских программах МВА и самых массовых учебниках менеджмента может быть классифицирована как менеджмент руководителей крупных иностранных компаний, (устаревший и не инструментальный).

Почему руководителей иностранных компаний? Потому что программы МВА постоянно рассказывают о директорах больших компаний, а в примеры приводят Microsoft Corporation, GE и Google.

Устаревший – потому что сам цикл использования переводных книг в ситуации постоянных изменений на рынке приводит к потере актуальности.

Неинструментальный – потому что реальных инструментов управления в деталях и документах практически не дают. Такой подход по отношению к клиенту вызывает сомнения. Прежде всего, потому, что типичный клиент наших бизнес-школ – это руководитель подразделения, а не компании. И начальнику отдела продаж ТНП из Урюпинска пример замечательной комнаты отдыха Google покажется несколько отдаленным.

Более практичная и самая массовая общая модель менеджмента может быть названа российской инструментальной моделью функциональных подразделений. Логика выстраивания этой модели проста – наши компании в подавляющей части организованы по функциональной модели. И директор крайне редко подписывает приказы в отношении стратегии и лидерства, зато постоянно в отношении компании и различных подразделений. Самые главные игроки в команде – руководители основных подразделений. При этом, задачи менеджеров на трех уровнях иерархии компаний существенно отличаются на должностях: начальник отдела – начальник управления (департамента) – директор (замдиректора).

Наиболее важными функциями и одноименными подразделениями являются управление (аппарат директора), производство, продажи, финансы, персонал, маркетинг, информационные технологии и право. Функции и работу этих подразделений и должен знать руководитель. Указанные модули выбраны в силу того, что они важны как в масштабе всей компании, так и в масштабе подразделений. Управление есть и во всей компании, и в отдельных подразделениях.

В ситуации постоянных перемен на рынках важной становится и функция развития, которая в средних компаниях не имеет одноименного подразделения. Следовательно, нужен еще один модуль: «развитие-проекты». Вместе с тем в этой модели нет таких модулей как: безопасность, АХО, поскольку эти функции не так важны. Инструментальность такой модели состоит в том, что она дает практические методики работы (часто пошаговые инструкции), обязательно описывая и преодоление типичных ошибок и проблем.

Знание российских менеджеров, особенно начинающих, носит лоскутный (мозаичный) характер, поскольку нет системы, нет базы, нет взаимосвязей и вектора развития. Графическая модель лоскутного знания выглядит как лист формата А4 с множеством мелких клякс – без координат и структуры. Руководители с многолетним опытом имеют уже более плотную лоскутную структуру управленческого знания. Их мозаика приобретает некую системность, в том числе и с опорой на неформальное знание. В реальном бизнесе проявляется ситуация взаимодействия сотрудников с несовпадающим лоскутным знанием (а это разговор на разных языках).

Важным следствием мозаичности знания является формирование расплывчатого заказа на обучение у большинства карьерных менеджеров. Автору много раз доводилось видеть менеджеров, которые, начиная задумываться о следующем этапе образования, формулировали для себя задачу обучения так: хочу поучиться где-нибудь чему-нибудь. А ведь средний МВА – это затраты около 1000 часов личного времени и 20 000 долларов (один из самых больших проектов в жизни). Соответственно расплывчатый заказ «чему-нибудь» и реализуется. Менеджер, являющийся некомпетентным заказчиком образовательных услуг, скорее всего, получает такие услуги невысокого качества. Квалифицированный же спрос ведет к повышению качества предлагаемых продуктов.

Классификация разделов прикладной программы менеджмент

Большая часть российских программ МВА построена по структуре ныне недействующего Приказа Министра образования №40 от 8.02.2008 г., утвердившего государственные требования к программам МВА. По странной логике министерства, 25-30 модулей типовой программы МВА должны быть сгруппированы в четыре раздела:

1) научные основы;

2) базовые дисциплины;

3) специальные дисциплины;

4) дисциплины по выбору.

При этом одна тема может быть рассмотрена в программе во всех четырех разделах. Например: финансовая теория; финансы; финансовая отчетность; инвестиционные решения. Не проще ли изучать работу финансового блока в одном модуле?

Указанный выше приказ определил появление в общеуправленческой программе МВА (клиенты – начальники отделов и управлений) изрядного количества абстрактных и/или маловажных модулей: международных коммуникаций, бухгалтерского учета, лидерства, этики и проч. С точки зрения клиентов (компаний и менеджеров) – это потерянные время и деньги.

Лидерство и этика – это хорошие темы, но только после того, как менеджер узнал массу других, более полезных и прикладных тем, например, как поставить задачу подчиненным. А эти темы не дают. Разберем пример с модулем «Бухгалтерский учет» в программах для менеджеров не финансистов.

В любой компании есть бухгалтерская функция, иногда отдаваемая на аутсорсинг. Опытный бухгалтер в небольших компаниях делает огромную и важную работу, включая управление финансами. И теоретиками от образования делается вывод – нужен масштабный учебный модуль «Бухучет» в 32 академических часа. Но такой объемный модуль бухучета обычному менеджеру вреден! Как только менеджер по производству или продажам начнет думать бухгалтерскими понятиями, коммерческие процессы начнут загибаться. Менеджеру на самом деле нужен маленький четырех-восьмичасовой курс – «Эффективные отношения с бухгалтерией». Но действительно большой модуль «Финансы». И похожая ситуация со многими другими модулями. Если слушатели – менеджеры среднего звена всерьез воспримут полученные иностранные знания по лидерству и этике, то в лучшем случае у них возникнут конфликты с коллегами и директором. В худшем случае может последовать увольнение.

Тогда какие разделы (модули) программы «Менеджмент» нужны слушателю? Показанные ранее, относящиеся к важнейшим подразделениям и функциям в компаниях:

• управление,
• производство,
• продажи,
• финансы,
• персонал,
• маркетинг,
• право,
• информационные технологии,
• развитие-проекты,
• (логистика?).

Функции и работу этих подразделений и должен знать руководитель. Повторюсь – эти модули важны и для компании, и для подразделений. Сдвоенное название предпоследнего модуля происходит в силу того, что в бизнесе проекты являются основным инструментом развития.

Перейдем к оптимальному содержанию отдельных модулей. Период полураспада деловой информации в настоящее время – величина сокращающаяся, что означает реальное устаревание передаваемых знаний. А значит, состав одного функционального модуля должен включать в себя то, что с вероятностью 90-100% потребуется менеджеру в первые год-полтора работы после обучения. Иначе, полученная слушателями информация может устареть до ее применения.

Для учебного модуля «Управление», необходимая информация – это практическая база знаний и навыков менеджера для его обычной повседневной работы – управления малым коллективом. База знаний для начальника отдела – постановка локальных бизнес-процессов, планирование работы подразделения, постановка задач, подведение итогов, совещания, письма, проблемы, мотивация. База знаний для генерального директора – связка целей и задач компании, построение основных бизнес-процессов и структуры компании, планирование, выстраивание команды ключевых сотрудников и построение системы контроля.

Выдержки из прикладной модели обучения

Необходимость обновления знаний для менеджеров при смене должности и/или компании не вызывает сомнений. Однако существуют большие препятствия для желающих очно учиться: недостаток денег, времени, территориальная удаленность.

В современном бизнес-образовании имеется несколько вариантов организации обучения. Если рассматривать их в направлении снижения эффективности (и со снижением цены для клиента) то последовательность такая: индивидуальное, стандартное лекционно-аудиторное, дистанционное, самостоятельное. Пока в стране основной объем представлен именно лекционно-аудиторным (похожим на высшее) образованием. Более-менее представлено дистанционное. А вот с индивидуальным и самообразованием пока плохо. Хотя с точки зрения конечной эффективности для менеджеров, компаний и страны в целом именно совокупность самообучения и индивидуального обучения даст наибольшую эффективность.

Под индивидуальным образованием автор понимает скорее не обучение одного менеджера (не все слушатели к этому готовы), а обучение малой группы слушателей по индивидуальному техническому заданию. Большую часть человеческой истории именно наставничество, как вид индивидуального образования, было доминирующим для сложных профессий. Сейчас внешнее наставничество крайне редко встречается, но оно весьма эффективно для обучающегося, в том числе и по стоимости (в очно-дистанционном варианте).

Вместе с коллегами мы пришли к выводу, что в рамках образования по функциональному управлению (финансы, маркетинг, право и т.д.) оптимальным является привлечение в качестве пары наставников опытного преподавателя со знанием практики и действующего функционального руководителя с большим набором управленческих методик.

Если же мы говорим о самостоятельной работе одного менеджера, то для него индивидуальное ТЗ для самообучения это совокупность трех письменных источников: профиля компетенций, должностной инструкции и объявления о поиске сотрудника по той будущей должности, на которую он ориентируется.

Самообучение и индивидуальное обучение имеют гораздо больше возможностей по актуализации знания, чем типовые программы. К сожалению, существенная часть бизнес-школ обладает значительной инерционностью по отношению к своим программам и клиентам. Хотя следование на практике всего двум принципам обучения может существенно улучшить ситуацию. Эти два принципа – модель оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика позволяет оценить практический результат обучения) и андрогогика (система обучения взрослых).

Киркпатрик предлагает количественно измерять результаты обучения. Этим он сильно не нравится существующим организациям бизнес-образования и очень нравится заказчикам – компаниям и менеджерам, которые на всем хотят получить профит.

Андрагогика является развитием педагогики (обучения юных) и закрепляет несколько важных принципов обучения именно взрослых слушателей (осмысленность программы, использование опыта слушателей и т.п.). Проявление педагогических приемов (преподаватель позиционирует себя как самого умного, взрослого и знающего) при обучении опытных менеджеров зачастую дает негативный результат.

Сильная изменчивость информации, частая смена должностей и проектов у менеджеров неизбежно приводит к необходимости появления более коротких и более частых продуктов бизнес-образования.

Поколение Y, которое уже вошло в менеджерские профессии не то что не хочет, а не очень может учиться долго и абстрактно. У них интерактивное и клиповое мышление, которое хочет коротких и ярких фрагментов образования. Следовательно, системное бизнес-образование для удовлетворения клиентов в части экономии их времени неизбежно должно пойти по пути интеграции очного и дистанционного образования.

Некие соотношения и цифры этого процесса обучения проявляются и проверяются на практике. Проект индивидуального образования, осуществленный автором в 2013 году – два слушателя по индивидуальной программе «Директор по развитию», показал эмпирическую оптимальную очную продолжительность одного модуля (управление, финансы и т.п.) именно в 16 академических часов – остальное в дистанционку.

Для кого же самообразование может стать крайне полезным? Для начинающих руководителей подразделений. Поскольку максимальный разрыв компетенций (разница между требуемыми и имеющимися компетенциями) существует именно у начинающих начальников отделов. Это самый массовый и самый недоученный класс менеджеров, к тому же пока не имеющих денег на системное обучение.

Как правило, в российских компаниях такой новый руководитель не проходит этап введения в должность с серьезным обучением. На него наваливается текучка, и он решает свои многочисленные задачи как получится. Чаще всего, неэффективно. Овладение ремеслом управления происходит у большинства таких руководителей медленно и болезненно, они вынуждены учиться на своих ошибках. Им и нужна общедоступная система самообразования.

Постоянный цейтнот таких менеджеров предполагает небольшие временные возможности по поиску информации и учебе. И, значит, система самообразования для них должна работать по новому принципу – жесткой минимизации знания. Этим такая новая система должна отличаться от привычных сайтов о менеджменте, пользоваться которыми сейчас сложно. У обычных сайтов по менеджменту есть два вида информации: несистемный поток знаний (статей) и большая и не всегда удобная база знаний (стремительно устаревающая). Самая частая проблема менеджера – быстро найти методику/совет по текущей проблеме такими сайтами решается плохо.

Общедоступная система прикладного менеджмента

Как мы можем минимизировать знание для начинающих менеджеров? Как правило, это начальник отдела компании, построенной по функциональному признаку. А сама компания работает на определенном рынке. Значит, ему в начале деятельности нужны три модуля (книги):

• книга об управлении в масштабе подразделения (а в общем их должно быть три: для уровней начальника отделов, департамента, директоров);
• книга о соответствующем функционале (продажах, финансах, маркетинге, праве и т.д.);
• книга о соответствующем бизнесе (строительство, логистика, финансы, медицинские услуги и т.д.).

Одному менеджеру должны быть доступны две предложенные выше практические модели: менеджмента и бизнес-образования и три указанные книги.

Компании нужны две модели и немногим более десяти книг. Бизнес-сообществу целиком хватит этих двух моделей и 30-40 книг. По большинству функций и видов бизнеса такие книги сейчас в России есть. И раз мы говорили об актуализации, то содержание этих книг должно периодически обновляться.

Вывод прост: большую пользу в росте производительности может принести сайт с доступными на нем 20-30 практическими книгами и рядом полезных материалов в расчете на обучение начинающего и не только руководителя.

Автор сам уже написал две такие книги – о правовой работе (Д.Н. Тихонов, А.Ю. Мельников «Юридический минимум: Главное, что нужно знать руководителю и бизнесмену», Альпина, 2008 г.) и менеджменте для начальников отделов – «Повседневный менеджмент» (Д.Н. Тихонов, ИНЭС, 2013 г.).

Указанные выше модели менеджмента и обучения были применены в ряде образовательных проектов (включая корпоративные и индивидуальные) и получили хорошие отзывы от слушателей.

Эта же идея может быть применена и как замена корпоративному университету, особенно для среднего бизнеса. Если компания доработает для себя указанные 10-15 книг с учетом корпоративной и отраслевой специфики в модули на корпоративном сайте, то такой набор материалов может в большей части выполнить функции корпоративного университета. Для сопровождения такой системы потребуется всего один аналитик, он же администратор базы знаний (он же актуализатор).

Фото: pixabay