Антикризисное управление имеет свою специфику, в силу чего умные, прозорливые люди, умеющие добиваться результатов, в антикризисном управлении оказываются абсолютно неэффективными. Антикризисный менеджмент по сути своей является реанимационной технологией, позволяющей восстановить жизнеспособность гибнущей компании. При этом нужно уточнить, что не всегда можно вмешаться в процесс разрушения и гибели: спасти погибающие компании можно только пока они находятся в определенном состоянии.
Верный путь к гибели компании
Что такое реанимация компании? Первый момент – мы должны получить рентабельность, пусть и небольшую, «слабо позитивную». Часто люди героического плана наивно считают, что, если маржа нулевая или отрицательная, – надо обязательно совершить какое-то магическое действие – и компания снова расцветет. Вот есть старая яблоня, которая разваливается на части, мы ее омолодим – и она опять начнет плодоносить. Так не бывает. Более того, соединение лечения, то есть антикризисного управления, с развитием, которое должно привести к рентабельности, обычно ведет к гибели компании в течение первых трех кварталов по следующей причине.Кризис в компании наступает не случайно, не по чьей-то злой воле, а вследствие накопления износа капитала. То есть компания умирает от старости.
Не нужно путать этот процесс с влиянием глобальных факторов: внешние форс-мажорные обстоятельства могут сыграть роль повода, который вызывает эффект домино: компании начинают «сыпаться» одна за другой. Но в этом случае они погибают не в результате внутреннего кризиса. Я же говорю об износе всех видов капитала: изнашиваются основные средства, стареют люди, стареет финансовый капитал (имею в виду внутреннюю инфляцию компании вследствие удорожания труда), стареет интеллектуальный капитал – устаревают идеи, на которых базировался бизнес данного предприятия. Именно поэтому наивны представления об антикризисном управлении как о «волшебном рывке»: мы имеем дело со старой компанией, которая накопила проблемы, она не может приложить усилия в одной точке и вывести себя из кризиса: поменяли персонал, но оборудование осталось старым, заменили станки, но работники прежние. Поменяли станки и персонал, а технологии без изменений. Результат нулевой. Потому что нужно, во-первых, менять все виды капитала, во-вторых, нужно дать система возможность синхронизироваться в новом состоянии. Попытки добиться выражено и резко позитивной рентабельности без замены капитала похожи на требование, обращенное к лежачему больному: «Встань и пройди марафонскую дистанцию».
Дебилизация и выгорание
Здесь я сделаю отступление от собственно корпоративной тематики, потому что хочу обратить ваше внимание на общую для российских компаний беду: в России проблемы с человеческим капиталом. Он разрушается. Скорость разрушения растет. Тенденций – две. Первая – резкое падение качества молодежи в качестве будущей производительной силы. Конечно, речь не идет о всей молодежи, мы это понимаем. Налицо процесс деградации поколения – социологи в связи с этим говорят о депривации и о дебилизации. Виной тому – образование, прежде всего – коммерческое, особенно в гуманитарной области. Потому что мы понимаем, что выпускник «Академии ассенизации, туризма, рекламы и права» способен заниматься максимум ассенизацией, но не туризмом, рекламой и правом. Я думаю, что вы интуитивно ощущаете правильность решения властей закрыть коммерческие вузы как неэффективные.
Вторая тенденция – выгорание тех, кто сейчас работает. Выгорание в России нарастает, работающая часть населения изнашивается очень быстро. Это – страшный процесс. Это – гибель этноса в результате перегрузок. Люди страдают наиболее чудовищным образом, потому что ни медицины, ни иных поддерживающих механизмов в стране нет. Компании в основном управляются хищническим образом, и относятся к людям хищнически. Поэтому, если народ сам не займется своим здоровьем – шансов у него нет.
Получается любопытная вещь. Одни не могут создать ничего принципиально нового эффективного, поскольку являются недообразованцами и депривантами. Мало того, если кто-то бросит в их среду некий интеллектуальный капитал – никакое, ни одно великое изобретение реализовать они не смогут. Реальность материальна, чудес не будет. Другие – тоже ничего не смогут реализовать, потому что они – измученные, уставшие люди, относящиеся в большей части с ненавистью или апатией к своей работе…
Вы посмотрите на лица россиян на фотовыставках. На лица посмотрите, на лица… Безволосые, бледные… Полутрупы. О какой инновационной экономике мы говорим? Россия занимает первое место в мире по смертности трудоспособного населения в продуктивном возрасте. Кто будет создавать инновационную экономику? Старики, которые еле ходят – раз, и давно выпали из мировой обоймы – два? Они – великие, гении, допустим, но они давно не стажировались. Что нового появилось за последние 30 лет? Где в России созидательные силы? И, если ничего не появилось, то откуда возьмется за короткий промежуток времени? Для человеческого капитала очень опасно нарушение преемственности. Главы «Роскосмоса» и «Росатома» об этом говорят открыто: у нас нет специалистов среднего возраста, нет преемственности.
Прошло 25 лет с момента изменений. У нас нет инновационной индустрии. Поэтому талантливая часть молодого поколения (такие тоже есть) уезжает туда, где есть не только инновационный центр, но и главное – внедрение. Не надо считать уезжающих меркантильными сволочами. Чтобы осудить их, надо, наверное, иметь статус святого. Родине некуда деть идеи талантливых людей. Масса историй на тему создания гениальных изобретений людьми, которые здесь просто никому не нужны. Ни жирующему чиновничеству, ни олигархам, которые по-прежнему находятся в режиме поглощения капитала. Жратва не окончена – у нас еще есть Олимпиада: $14 млрд, потом – чемпионат мира по футболу и так далее. Думаю, мало у кого нет сомнений, в том, что $14 млрд отобьются когда-нибудь.
Найдите точку опоры
Вернемся к нашему герою – погибающей компании. В ней уже как правило разрушенный человеческий капитал. Даже если я сейчас сюда волью оборотный капитал и основные средства – опытное производство – то, скорее всего, качественный результат не получу. Предположение, что компанию можно спасти путем замены технологий, без изменения человеческого капитала, который как был разрушенным, так и остался – неверно. Вы инвестируете в основные средства, оставив старый человеческий капитал, и компания погибнет в течение трех кварталов, так как не сможет наладить качественное производство в связи с разрывом между уровнем развития основных средств и человеческого капитала. Она будет долго выходить на уровень окупаемости, попутно отдавать долги и погибнет от голода.
Наша задача – другая. Мы должны найти у слабой, гибнущей системы внутреннюю опору. Нет задачи подключить больного к искусственному сердцу или почкам. Есть задача стимулировать работу собственных органов. В крайнем случае – имплантат. Что сделал Анатолий Чубайс в энергетике? Он понимал, что для классического антикризисного управления отрасли его временной ресурс был недостаточен – Чубайс не успевал. А для распродажи для привлечения иностранных инвестиций – успевал. И он сделал правильную вещь. У отрасли появится имплантат. Коль скоро мы не можем нормальным путем восстановить производство электроэнергии – соединим ее с теплом. И всегда выраженное рентабельное производство тепла в балансе с убыточным по сию пору производством электроэнергии, даст нам нужный результат, пригодный хотя бы для привлечения инвестиций. Улучшение финансового положения, если мы говорим о привлечении капитала и дальнейшем спасении системы, то это очень правильная вещь.
Другой пример. У меня в группе был слушатель, которого поставили антикризисным управляющим в замечательное место – НИИ сельхозтехники в Москве. Как только грянули рыночные реформы, система упала. Однако сотрудники НИИ решили выживать. У кризиса есть очень забавный этап самоорганизации: работники НИИ начали торговать всем, что было под рукой – продавали саженцы, грунт, червей, разработки, занимались рекультивацией земель, отчасти ремонтом старой техники. Институт выжил. И не только – он все эти годы принимал участие в международных выставках и побеждал. Специалисты таким образом за счет дополнительных доходов финансировали основную деятельность, потому что они оказались порядочными людьми, профессионалами, фанатиками. Привожу этот пример, чтобы подчеркнуть: антикризисное управление не заключается в выводе капитала и закрытии компании. Это – не рейдерский захват и не передел, а лечение объектов. Если вы видите, что взяли объект, поделили его, разбросали активы по собственным компанийкам – это не антикризисное управление, это называется иначе.
Вернитесь в детство
Найти точку опоры – важное, но единственное требование. Вторая задача антикризисного управления состоит в том, чтобы сделать компанию маленькой, вернуть ее в детство. Я имею в виду ту фазу в развитии, когда у предприятия уже есть более или менее налаженное производство и есть очень маленькая надстройка. Она проедает деньги, но базис успевает ее прокормить. У компании еще нет моря выделенных управленцев. Надстройка не создает добавленную стоимость в тактическом промежутке времени. Нравится это кому-то или нет, но менеджеры не создают никакую добавленную стоимость в тактическом промежутке времени. А стратеги антикризисному управляющему во время смерти компании не нужны, он и сам в стратегии силен. Тем более, что стратегия на данном этапе одна: выжить. И никаких вариаций. Фонд оплаты труда менеджеров и линейного административного персонала в российских компаниях превышает ФОТ основного персонала во много раз – от 8,5 раз до бесконечности. Вспомните повесть Михаила Салтыкова-Щедрина «Как один мужик двух генералов прокормил» и действуйте.
Таким образом, компания должна вспомнить фазу своего детства: какими мы были тогда? Каким был рынок? Сколько у нас было филиалов? А сколько управленцев? Вот в это состояние и возвращаемся. Вы сжимаете компанию в самом начале лечения до размеров того здорового ядра, каким она когда-то была. До того, как у нее появились деньги, она шагнула вперед, у нее раздулась надстройка, началось проедание капитала, накопление кризисных явлений.
Если мы протянули слишком долго, и разрушение уже затронуло ядро, значит, компания должна быть закрыта. Это не лечится или почти не лечится. Критерии простые: если ядро не повреждено, значит, компания выживет. Если повреждено – нет. Мы опоздали.
Требуется диктатор
Антикризисное управление основывается на авторитарной модели организационного поведения, с усиленной функцией контроля. Немцы, являющиеся самыми эффективными антикризисными управляющими на планете, исследовали человеческую историю на протяжении трех-четырех тысячелетий. Пришли к статистическому выводу, что в антикризисном управлении наиболее эффективен именно этот формат. Он позволяет с вероятностью около 100% выйти из кризиса.
Объяснение простое. В умирающей системе – скудные ресурсы, растерянный народ, различные интересы у личностей и групп. Поэтому единственная власть, которая позволяет удержать это в кулаке – единоличная власть управляющего, который принимает все 100% решений. Никакого делегирования полномочий, никаких ролей. Если брать каноническое лечение, то убираем весь топ-менеджмент. Его функции замещает один антикризисный управляющий. Мы с помощью немцев готовили специалистов для Гильдии антикризисных управляющих в Финансовом университете. Расчет был таким, что один управляющий стоит целой армии менеджеров, потому что антикризисное управление включает относительно простые функции, которые он готов выполнять сам. Никаких мистических команд. Максимум – несколько помощников.
Таким образом, прежняя «голова» компании сносится «по самые плечи». Остается техническая аристократия: главный энергетик, главный механик, люди, отвечающие за производство. Под ними располагается рабочий процесс, а также «виртуальная часть», все подразделения, которые вы не сократили – отдел управления человеческими ресурсами, финансы, планирование, бухгалтерия, безопасники. Получается простой по форме, без всяких наворотов, управляемый, надежный, контролируемый объект. В этом формате система выживет.
Немцы на учебе, о которой я упомянула, говорили, что в идеале мы должны создать такой объект, который гарантированно управляется одной головой. У управляющего могут быть бюро бизнес-анализа с двумя-тремя людьми с мощным мышлением и математическим образованием, специалисты в IT, какие-то контрольные подразделения, но все решения принимает он один. Как только в разрушенной ситуации, появится делегирование – система взорвется. Как говорится, «вода дырочку найдет»: обязательно обнаружится разница во мнениях и так далее. Демократическим путем компании не спасаются.
Поглощающая способность гибнущего объекта – чудовищна
Еще раз вернемся к рентабельности. Пусть она будет слабо позитивной. Не нужно стремиться с места в карьер, не нужно скачков роста – на стадии вывода из кризиса это исключено. Необходимо, чтобы компания после завершения антикризисных мероприятий обслуживала себя сама, подобно тому, как больной после выхода из острого кризиса может кушать, передвигаться и отправлять физиологические надобности самостоятельно.
Компания должна перестать тянуть ресурсы и акционеров и заказчиков. На это нужно обратить специальное внимание: поглощающая способность гибнущего объекта – чудовищна. И, если в составе крупного холдинга четыре-пять кризисных элементов – холдингу довольно быстро придет конец.
Для движения вперед надо определить элементы развития. Фаза детства компании совершенно точно содержала эти элементы. Значит, задача антиризисного управляющего – найти, сохранить или воссоздать их, если это возможно. Без потенциала роста компания является неким объектом, который является совокупностью рабочих мест, выполняет социальную функцию, не поглощает ресурс акционера и способен к расширению. К развитию – нет, а к захвату пространства – да. Этакий стареющий объект, который будет жить до определенного времени, после чего придет другой управляющий, который сформулирует стратегию развития, обновит оборудование, будет менять персонал. Но первоначальная задача – выйти из минуса.
В идеале, когда антикризисный управляющий «разжимает руки», мы должны получить объект, понятный в управлении и самостоятельно работающий даже без управляющего, потому что может иметь место некая пересменка, связанная с поиском девелопера, то есть топ-менеджера, который сменит антикризисного управляющего. В этот период «больной» должен уже действовать самостоятельно. Таким образом, проводя аналогии с клиникой, сначала мы помещаем компанию в палату интенсивной терапии, потом в обычную палату, после чего выписываем.
У собственников периодически возникает искушение оставлять антикризисных управляющих для развития бизнеса, но надо понимать, что человек, преодолевший кризис, конечно, является «магом и волшебником», но не девелопером. У него четкая направленность, у него – набор компетенций, относящихся к врачебным и боевым специальностям, которые не применимы в мирной жизни, поскольку относятся к специальной области.
Публикацию подготовил Андрей Семеркин, Executive
* Александра Кочеткова – доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ. Публикуем конспект выступления в Дискуссионном клубе Executive.ru в марте 2013 года.
Фото: pixabay
Есть примеры компаний, которые живут очень давно и прекрасно себе чувствуют, хотя их состояние время от времени меняется. Если есть рынок для компании в котором она работает, то и компания живет в нем выполняя положенную ей функцию удовлетворения потребителей этого рынка. Если рынок исчез или изменился, а компания не успела за этими изменениями, то никакой антикризисный управляющий уже не поможет. Бывает другая ситуация, что просто компания проигрывает во всеобщей конкуренции этого рынка. Вот к этой ситуации можно частично отнести размышления автора как старение компании относительно действий своих конкурентов. Как показывает опыт чаще всего компании ''стареют'' на уровне своих собственников, что выражается в отсутствии или неверной инвестиционной стратегии, высокой стоимости внутреннего капитала, внутренних конфликтах собственников, недофинансирование компании на этапе ее развития или излишние извлечение капитала в другие компании и как следствие проигрыш в конкурентной борьбе.
Вот так бывает. Ты в земельке копаешься, а народ «копает тему». Потому, наверное, и результаты отличаются. Копая земельку, я отбрасывал лишнее (личинок майских жуков), народ, похоже, пытался откопать что-то нужное.
Каюсь, статью до конца не дочитал. Да и вообще, читал выборочно. Это не я читаю, а мой мозг, отбирающий в увиденном глазами то, что мне интересно. И не виноват я, что пропустил информацию о том, что будут учить или кого-то уже научили. Это жизнь меня убедила в том, что НАУЧИТЬ нельзя ничему. Можно только НАУЧИТЬСЯ!!!
Весьма удивительно, что начиная оппонировать, никто не уточнил терминологию. Т.е. никто не ПОТРЕБОВАЛ уточнить, что такое кризис (с которым кто-то может справиться). Это уточнение было бы весьма кстати, с попутным уточнением понятия «бизнес», с точки зрения кризиса в нём. Все остальные вопросы оказались бы излишними.
Коль скоро речь идет об антикризисном управлении, поверьте, никто в стадии кризиса не задумывается о степени удовлетворения потребителей, исполнении миссии компании или состоянии морального климата в коллективе. Собственник перестал получать доход. В этой ситуации задача банально проста. Сбросить с себя обязательства перед кем-либо, вывести из зоны ответственности мало-мальски ликвидные активы и начать реализацию новых планов.
Если все же подозревать некую социальную ответственность бизнеса (я могу это только подозревать), то понятие «кризис» вполне себе существовало в образе «Приближающийся». Это я к тому, что на этой стадии его контуры уже должны были увидеть топ-менеджеры. А увидев — что-то предпринять (переориентироваться на выпуск другой продукции, в другой регион, для другого покупателя и т. п.). Если этого не произошло (социум в лице топов оказался безответственен) — топы, пожалуйте на выход (вместе с «персональщиками»). Именно поэтому «перестройку» должен выполнять «посторонний» человек. Посторонний потому и закавычен, что на самом деле никакой он не посторонний. Какому это постороннему доверят СВОИ активы. Это сотрудник (подельник) того, кому оставшиеся активы продолжат приносить прибыль. Именно поэтому невозможно научить антикризисному менеджменту, т. к. задачи, стоящие перед антикризисным управляющим всегда строго индивидуальны.
По-поводу понятия «стареющий» … Если то, что можно увидеть у нас называется бизнесом, то почему бы по отношению к нему не применять градацию детского сада, школы или армии? Что этот бизнес из себя представляет без разрешения вышестоящего? Не более, чем детскую песочницу. Велика ли заслуга наставника в сотворении песочных куличиков.
Поэтому я рассматриваю статью (соответствующую часть статьи), как попытку обострить существующие проблемы. А в остальном … почему не предположить, что кто-то захочет научиться антикризисному управлению. Вдруг получится.
Интересная точка зрение на антикризисное управление.
Однако, это всего лишь точка зрения, а не стрйная концепция. К тому же она сильно противоречит концепции профессора Гуркова, которая за основу берет не только сокращение издержек, но и наращивание компетенций. Уважаемая Александра Кочеткова напрочь игнорирует возможность наращивания компетенций, беря за основу безнадежность в области квалификации и готовности к переменам персонала.
''Инновации и маркетинг - вот что приносит доход компании. Остальные (бухгалтерия, служба сбыта и прочее) лишь его потребляют'' (Питер Друкер).
Если Кочеткова хочет открыть новое видение вопроса в антикризисном управлении, она должна опровергнуть Друкера, который стоит в первом списке хрестоматийных авторов при обучении экономистов в ВУЗах.