Александр Фридман: «Менеджеры не хотят и не умеют работать»

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы Executive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга«Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

Executive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессметным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

Executive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например, нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого множество. Например, привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».

Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу, если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

Executive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело, и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь и не разводимы будете!

Executive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений почему они не достигаются с незавидным постоянством.

Executive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

Executive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например, каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

Executive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

Executive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?

Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.

Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.

Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

Executive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

Executive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

Executive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки, – сможешь и вовремя начать переналадку.

Executive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

Executive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

Executive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу, и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16-летним стажем.

Executive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Александр Крахотин, Борис Калашников, Александр Шувалов, Александр Фридман, Владимир Пархоменко, Анна Пирогова, Михаил Щелкин, Валерий Бурдаков, Мария Забурмах, Александра Уланова, Анастасия Попова, Александр Резванович, Виктория Жура, Валентин Егерев, Алексей Матвеев, Владимир Зонзов, Светлана Минина, Армен Шабунц, Алексей Каменский, Леонид Фельдман, Юрий Короваев, Максим Груздев, Борис Королёв, Евгений Кочуров, . ., Елена Гапич, Виктор Осокин, Олег Кузнецов, Марат Бисенгалиев, Николай Романов, Игорь Заславский, Татьяна Иванова, Вадим Крысов, Наталья Сизова, Евгений Корнев, Михаил Лысых, Тимур Галимов, Сауле Баймухаметова, Тарас Мысак, Дмитрий Одерихин, Ирина Барахацкая, Виктория Белова, Николай Борисов, Александр Кругленя, Александр Акман, Максим Симонов, Сергей Лаптев, Владимир Токарев, Дмитрий Быков, Леонид Харитонов, Сергей Капустянский, Елена Кудрявцева, Константин Комшуков, Светлана Абрамова, Андрей Кувшинов, Александр Филимонихин, Александр Клочков, Николай Мясников, Лариса Мусихина, Илья Зайцев, Николай Щербина, Владимир Галков, Антон Крылов, Виталий Елиферов, Вадим Газарян, Сергей Норкин, Антон Софранов, Рустам Галиев, Андрей Лазуткин, Олег Перидриев, Андрей Сувернев, Александр Пантелеев, Александр Жаманаков, Татьяна Воронина, Дмитрий Маришкин, Ирина Агафонова, Виталий Федяев, Андрей Петросян, Иван Карнаух, Алексей Комлев
Менеджер, Тверь
Игорь Заславский Саша, если еще не читали -почитайте книжку Элияху Гольдратта '' Цель''
Спасибо, за совет, начал читать. (скачал аж три части). Ох, как это похоже на то, с чем стакивался лет 7-5 назад ... Однако, еще не дочитав, уверен, что неувижу ничего нового (для себя). Т.е. моя проблема не в том что: ''не знаю что и как делать'', с этим как раз проблем нет, моя проблема в том что не где это сделать, ЭТО НИКОМУ НЕ НУЖНО. А сфера моего влияния ''непозволяет'' мне делать, то что нужно. [COLOR=blue=blue]Отмечу только - это не только ''моя проблема'', это проблема ''бизнес - деятельности'' в России.[/COLOR]
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Александр Акман пишет: Уже не первый раз сообщаю: результат - функция двух переменных, собственно воздействий объекта и ... воздействия условий внешней среды. Все что извне, живет по законам иным ... судьба, случай и т.п. (Вы не согласны ? Можем рассмотреть на примере: Что по Вашему значит не готов к поступкам ? )
Александр, я сторонник такого взгляда: ''Любая случайность - часть незамеченной закономерности более высокого уровня''. Ну, пусть - не любая :) Я, как раз, и не рекомендую думать ''Как сделать, чтобы они...'', а о том ''Что бы сделать мне?'' Есть факторы нам неподвластные - их надо учитывать. Есть - те, что в нашей юрисдикции. С ними стоит работать. Не готов к поступку тот, кто не делает того, что может, ссылаясь на бессмысленность действий, так как есть факторы, на ко торые он воздействовать не может. А подход можно изменить в любой точке жизни :)
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор

Итак, «всякое безобразие должно иметь приличие».
Я и не ожидал такой бурной дискуссии, местами переходящей в полемику.
Огромное спасибо всем, кто захотел высказать своё мнение.

Позволю себе высказать несколько положений, которые мне представляются достаточно уместными. При этом не готов утверждать, что считаю их аксиомами, обязательными для всех. Также не отвергаю всех иных подходов к управлению подчинёнными, которые кажутся вам более уместными.
В общем, для тех, кому может быть интересно, я предлагаю «открытую систему». Берите всё или частями, изменяйте, подгоняйте, донастраивайте.

Для тех, кто ещё не знает: бизнес- дорога в один конец. А именно: ЛЕГЧЕ НЕ СТАНЕТ. С каждым днём руководителю приходится решать всё больше задач, причём, что характерно, всё более сложных. И уж позвольте не перечислять такие факторы, как повышение требовательности клиентов, усиление законодательства, повышение стоимости трудовых ресурсов и т.д. и т.п. “На сладкое» можно ещё вспомнить об экономическом кризисе, когда вдруг все дружно и не в шутку озаботились эффективностью управления.

Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот, о них. Бизнес, в итоге, должен быть прибыльным. Прибыль мы можем извлечь только из прибавочной стоимости. Отъём же оной с последующим возвратом некоторой части тому, кто эту самую стоимость произвёл, называется эксплуатацией. И давайте не будем смущённо опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем.
Мир представляет собой иерархию, естественный отбор принял несколько иные формы и перешёл в область конкуренции между людьми и структурами, а о справедливом распределении благ можно мечтать, если больше нечем заняться. Жизнь в современном обществе состоит из бесконечного обмена прибавочными стоимостями. Вы не хотите никого эксплуатировать и быть объектом эксплуатации? Единственный выход – жить вне общества.

Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчинённых является основной задачей руководителя. Кстати, в случае действительно профессиональной эксплуатации никто особенно и не страдает, а вот ответственность и дисциплинированность проявлять будет просто обязан. Изначально предполагается, что для решения искомых задач руководитель будет использовать - не будем стесняться этого глагола - труд своих подчинённых. И получать необходимые результаты, опираясь не столько на собственную пахоту, сколько на свою управленческую квалификацию.

Явление, которое можно ощутить, но нельзя понять, принято называть феноменом. Увы - для многих руководителей система управления представляет собой своеобразный, если использовать термины кибернетики, «Чёрный ящик». Сам факт его работы очевиден, а ключевые принципы, увы, не очень-то понятны. В итоге процесс управления подчинёнными превращается в ежедневный набор больших и малых чудес, а сама работа руководителя, по его же ощущениям, более всего напоминает подвиг. Давление рынка растёт, рабочий день увеличивать некуда, ресурсы собственной старательности на пределе, а методов интенсификации волшебства пока – увы - не разработано.

Идея же о том, что должным образом воодушевлённый, вдохновлённый, сплочённый и мотивированный персонал произведёт нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим заблуждением. Мотивация, конечно, нужна, но никак не обойтись и без принуждения.
Отношения между руководителем и подчинённым всегда должны быть настолько ясными, чтобы ни у кого и никогда не возникало сомнения в том, кто на самом деле управляет ситуацией.

Результативность сотрудников должна зависеть от качества вашего управления, а вовсе не от их совокупного желания приносить пользу компании. У профессионального руководителя не бывает плохих подчинённых. Профессионалу не нужны герои или гении, ему достаточно среднестатистических сотрудников, обладающих базовой квалификацией.

Конкурентоспособность компании всё больше определяется уровнем управленческой квалификации руководителей, а в гораздо меньшей степени – их опытом, старательностью и энтузиазмом. Конечно, наличие таких качеств весьма полезно, но недостаточно, так как не может, на регулярной основе, компенсировать отсутствие должного уровня профессионализма.
Именно управленческая квалификация руководителя являются тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания, в частности, 80% сотрудников. Не стоит надеяться, что между словами опыт и профессионализм знак равенства стоит «по умолчанию».
Профессионалом можно по праву называть только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается выполнение тех или иных задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания для получения нужных результатов.

С моей точки зрения, наилучшая «операционная система» для организации эффективного управления – регулярный менеджмент. Эта методика является базовой, а уже на её основе в дальнейшем можно формировать системы с более «тонкой» настройкой. Попытки же заняться тюнингом, не устранив принципиальные нарушения, ни к чему хорошему не приводят.

С Новым Годом!
Успехов, здоровья, счастья вам и вашим близким!

Менеджер, Тверь
Александр Фридман Не готов к поступку тот, кто не делает того, что может, ссылаясь на бессмысленность действий, так как есть факторы, на ко торые он воздействовать не может.
Фраза незакончена, и неоднозначна: С одной стороны: ''Под лежащий камень вода не течет'', ''Не возможно выиграть в лотерею, не купив лотерейного билета'' С другой: ''покупка лотерейного билета не гарантирует выигрыша'' Смотрим не как на игру в лотерею, а как ''на жизнь''. Билет - это путь ''сделай себя сам''. Т.е. я не оспариваю, того что нужно делать попытки , нельзя опускать руки и т.п, но утверждаю что: результат от этого не гарантирован (гарантия тем меньше, чем меньше влияние объекта на область действия): Существуют ситуации когда что либо делать не стоит = безнадежно, а иногда даже не имея возможности влиять стоит участвовать в действе (то же собеседование, или покупка лотерейного билета: т.к. есть смысл: вдруг ''карта ляжет'', получить опыт). Примеры: - Хорошо, допустим все что можно было сделать было сделано, но результат не достигнут тогда что ? (Приведу яркий и срашный пример: Титаник, все его пассажиры хотели жить, многие из них были что называется ''успешными'', полагаю они делали все что могли, но результат стал другим .... Почему ? ) - Вопрос ''не возможности'' тоже открыт: в ряд ли стоит стучать головой об кирпичную стену, с целью ее разрушить (с вероятность 100 % будет ''разрушена'' голова). Еще можно попробовать полететь ... прыгнув с крыши, полет состоится, результат будет плачевным. +
Я, как раз, и не рекомендую думать ''Как сделать, чтобы они...'', а о том ''Что бы сделать мне?''
Еще раз: ''Что бы сделать мне ?'', сделано, и касается только меня (его; её; того парня; и т.д.) ... Возьму в качестве примера, себя (спорно конечно), на протяжении 10 лет: учился, боролся, высовывался ... и сдвинулся на шаг ... За 10 лет один шаг, это эффективно ? [COLOR=gray=gray](уверен - это топтание на месте)[/COLOR] Я сделал все что мог ? Я делал все правильно ? А судьи кто ? ))) Когда-то было сказано: [COLOR=green=green]''Я не могу поручиться за успех ваших начинаний. Случай играет здесь не мень­шую роль, чем труд и талант. Но если вам удастся в любых обстоятельствах сохранить корректность, до­стоинство, мужество, если вы не уступите в главном, вы станете непобедимым. ..... ..... Однако если жизнь ваша сложится иначе - не отчаивайтесь; важно, чтобы вы могли сказать себе: ''Я всегда поступал так, как подсказывали мне разум и совесть ... ''. + ''''Я знаю этот мир В нем вор сидит на воре Мудрец проигрывает в споре, с глупцом И капля счастья тонет в море горя'''' Я видел доказательства этим словам (и вот вопрос : что приводит мир к такому результату ?), и могу подтвердить что: ''Ступай глупец, о гении своем трубя Что сталось б с гордостью твоей бахвальской Когда ты б знал: нет мысли маломальской Которой бы не знали до тебя ...'' [/COLOR]
''Любая случайность - часть незамеченной закономерности более высокого уровня''
Тут, думаю, Вы абсолютно правы. Любому событию предшествуют действия, они ведут к нему. С тем контекстом что: для кого-то это закономерность, но ... для пассажиров ''Титаника'' это была фатальная ''случайность''. Ни один человек в мире, не может отследить все закономерностей в нем происходящих, и соответственно они переходят в ''частную случайность''.
Менеджер, Тверь
to Александр Фридман Отличный эпилог ! Гарантия тем меньше, чем меньше влияние объекта на область действия - Кто-кто, а руководитель имеет влияние на свой коллектив, на выделенные ему ресурсы, и он в ответе за результат. Все верно: не бывает плохих подчиненных*, бывают плохие руководители. [COLOR=gray=gray](* - Конечно с определенным допущением, есть исключения, но в целом это вернО :D 8) )[/COLOR]
Александр Фридман Александр Фридман Управляющий директор
Александр Акман, Александр, мы заходим на ''поля'', которые никак не предполагают коротких ответов, да и самих ответов окончательного свойства и не существует, пожалуй. Порекомендую книгу Владимира Тарасова ''Технология жизни или книга для героев''. На затронутые Вами темы он говорит намного лучше меня, я же его считаю одним из своих учителей :)
Менеджер, Тверь
to А Фридман Прочел. Интересное чтиво. Многое из прочитанного (особенно ''былицы'') где-то, когда-то уже читал, либо слышал. Хотя многое опять таки расплывчато, и порой не соответствует единой цели, то есть Путь(тот путь что выше всего земного), то советы его никоим образом не касаются (относятся к земному) ... весьма странно ... А некоторые вещи вообще дики, но это то же не ново, так как они есть: ''бусидо, путь самурая'' - вообще у самураев есть вещи, которые мне не понять (типа: имеет право зарубить любого встречного). [COLOR=gray=gray](ИМХО, стоит читать экземпляры максимально приближенные к первоисточнику, посредники могут ошибиться, или дать свое понимание (думаю расплывчатость и двоякость в Пути это как раз тот случай, при чтении ''бусидо'' у меня таких впечатлений не возникало, там Путь четок ... здесь смесь ''пути война'' с чем то еще ... об управлении государством и т.п. и то же с востока ... ) ) ...[/COLOR] Повторение старого, если конечно... Путь есть = ''''''Я не могу поручиться за успех ваших начинаний. Случай играет здесь не мень­шую роль, чем труд и талант. Но если вам удастся в любых обстоятельствах сохранить корректность, до­стоинство, мужество, если вы не уступите в главном, вы станете непобедимым. Повторяю вам: цель не в том, чтобы ''преуспеть'', добиться ''бренных вещей'' (Плутарх), но в том, чтобы иметь право, заглянув в свою душу при свете совести, убедиться, что сделан­ным можно гордиться или по крайней мере не крас­неть за него. Приятно на старости лет жить в почете; старики немощны и нуждаются в моральной поддерж­ке. Однако если жизнь ваша сложится иначе - не отчаивайтесь; важно, чтобы вы могли сказать себе: ''Я всегда поступал так, как подсказывали мне разум и совесть''. Цель жизни не в том, чтобы стяжать себе бессмертную славу. ''Бессмертье жалкое, увенчанное лавром''. Она в том, чтобы превращать каждый день в маленькую вечность. Цель также и в том, чтобы быть счастливым.'''''' А.Моруа Жаль только ... при следовании пути ... общее дело страдает :D ... зато жить становится легче, и ничто бренное ''не парит'' в виду отсутствия влияние его на путь :D
Менеджер, Тверь
Тем самым награда распределяется между воинами армии-побе¬дительницы относительно справедливо: в какой-то мере от раздела полководцем, в какой-то мере от бойцовских качеств награждаемых и в какой-то мере просто от везения.
ЧТД
Нач. отдела, зам. руководителя, Украина
Валентин Егерев пишет: Цитата Александр Резванович пишет: Только вот кто сказал, что ''они'' работают более эффективно? Вот другой пример из практики. ''Сименс'' обещает построить компрессорную станцию за 18 месяцев, мы строим за 12 - значит мы эффективнее? Моя версия, что ''хотелки'' новоиспеченных ''руководителей'' должны быть выполнимыми, хотя с другой стороны бездельничать тоже неверно. Я думаю, что компрессорная станция, построенная ''Сименс'' проработает 100 лет, а построенная нашими руководителями не более 10 лет. А потом произойдет то, что случилось на Саяно-шушенской ГЭС. Александр, Как вам такое стратегическое предположение?
Валентин, Вы не совсем правы, как показывает практика, срок наработки на отказ у всех примерно один и тот же
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Резванович, полагаю, что господин сильно погорячился (от незнания ''предмета'') на счёт:
Валентин Егерев пишет: Я думаю, что компрессорная станция, построенная ''Сименс'' проработает 100 лет, а построенная нашими руководителями не более 10 лет. А потом произойдет то, что случилось на Саяно-шушенской ГЭС.
... особенно по поводу последнего высказывания (где требуется производственная практика и реальные знания!). А, кстати, ''наработка на отказ'' никак не значится в самой проблеме (а как в следствие - трагедии). P.S. При чём совершенно непонятна аналогия (связка) КС с ГЭС, и как Сименса с нашим руководством... Просто смешно! :D
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти половина россиян сталкивалась с синдромом самозванца при повышении

Они сомневались, что заслуживают новой должности, и были не уверены в своих компетенциях.

Премия E+ Awards открыла набор в жюри юбилейного сезона

Заявки принимаются до 31 декабря 2024 года.

Четверть россиян на удаленке испытывают больше стресса, чем в офисе

Многие удаленные сотрудники отмечают, что в домашней обстановке даже больше раздражителей, чем в офисе.

Россияне оценили пользу программ онбординга

Большинство работающих россиян признались, что программы адаптации положительно сказались на их продуктивности.