По моему мнению, 90% компаний упускают выручку от двух до пяти раз. Я задался вопросом, почему так, и вот что я понял. В какой-то момент времени компания, выйдя в своем жизненном цикле на некоторое устойчивое плато, попадает в иллюзорную зону комфорта. И вот уже идет по накатанной. Это самое опасное время. Динамика роста продаж замедляется, и слово «стагнация» начинает проскакивать на совещаниях. Реально мешает то, что называют «замыленным взглядом», и рутинные операции, которые до краев заполняют время менеджмента на всех уровнях. Самое время посмотреть со стороны на коммерческий успех своей компании.
Мой опыт в продажах – 20 лет, из которых более 15 – в качестве коммерческого управленца. У меня богатая кросс-отраслевая практика развития бизнесов от FMCG и B2B до IT-индустрии. Решил подвести промежуточный итог работы и поделиться с коллегами по цеху рядом интересных, на мой взгляд, выводов, которые дают возможность компаниям оценить эффективность своих продаж.
Я предлагаю каждому оценить свои продажи на основе пяти факторов, охватывающих самые значимые аспекты коммерческой деятельности каждой компании. На основании проведенного анализа вы гарантированно откроете для себя большое число драйверов роста своих продаж. Как правило, найденные вами драйверы будут лежать либо в плоскости организационных изменений, либо в реинжиниринге коммерческой политики.
1. Конкурентный уровень дифференциации предложения
Мы обожаем свой продукт, будь-то товар или услуга. С полным правом относимся к нему, как к своему ребенку. Конечно, ведь мы его создали, взрастили и вложили в него многочисленные ресурсы. К сожалению, за этой безграничной любовью мы перестаем терять объективность, и забываем, что, в отличие от настоящих детей, наш продукт просто обязан быть любим не только нами, но, прежде всего, потребителями, которые будут выбирать его из бесчисленного количества альтернатив.
Из курса маркетинга мы знаем: самое главное, что позволяет продукту быть успешным на рынке, – это его ценность, ощущаемая потребителем. Задайтесь вопросом, можете ли вы сказать: «Да, у нас в компании именно так», посмотрев на приведенный ниже список утверждений:
- Ценность, которую несет потребителю продукт компании, четко сформулирована на бумаге.
- Воспринимаемая потребителем ценность продукта выше его цены и выгодным образом отличает предложение компании от предложений конкурентов.
- Ценность продукта соответствует рациональным и/или эмоциональным мотивам к покупке, соответствует целевой аудитории, которая должным образом осведомлена.
- В компании формализованы все элементы сервиса, включающие в себя три основных этапа сделки: presale, исполнение, постпродажное обслуживание. Все элементы являются частью системы сервиса.
- Установлены цели по показателям, отражающим качество обслуживания клиентов. Показатели уровня сервиса (Service Level) оцифрованы и присутствуют в KPI исполнительных подразделений.
- Система сервиса является обязательной частью обучения и аттестации персонала. Внедрена независимая внешняя оценка Service Level компании через получение обратной связи от клиентов и контрольные срезы. Регулярно проводится сопоставление оценок Service Level, полученных от разных подразделений внутри компании.
- Показатель Service Level компании выше среднеотраслевых. Сервис, который получат клиенты, является запоминающимся. Клиенты рассказывают другим участникам рынка о высоком уровне обслуживания, которое они получили в компании.
Первый пункт – про то, что мы продаем не сверла, а много точных отверстий, не спецодежду, а абсолютную безопасность сотрудников, и не рекламные услуги, а мощный рост продаж. Прежде чем поставить отметку «Да, у нас в компании именно так», попросите кого-то, например, из отдела маркетинга, чтобы вам в течение одной минуты прислали сформулированные в тексте ценности ваших продуктов, причем на каждый не более одного предложения.
Затем позвоните тем, кто в разной степени контактирует с покупателями. Сравните четкость и одинаковость ответов, и вам станет понятно:
- Насколько формализованы для многократного доведения до команды главные знания о продукте.
- Насколько слажено и точно ваша команда доводит до потребителя важнейшее сообщение.
Второй пункт – про объективную по отношению к своим «детям» оценку. Главная проблема в том, что мы не считаем нужным сравнивать своих «детей» с «детьми других родителей». Прежде чем поставить отметку «Да, у нас в компании именно так», попросите, чтобы вам показали свежие результаты объективных опросов потребителей на эту тему. Не проводили? Делали это только на старте? Продажи говорят о том, что потребитель нас любит? Каждый продукт имеет свой жизненный цикл, а любовь потребителя крайне нестабильна. Поэтому, чтобы «не проспать» рынок, важно быть критичным и объективным к своим детищам.
Третье утверждение – в оценке точности доведения ценности до целевой аудитории. Согласившись с ним, вы однозначно отдаете себе отчет, что хорошо знаете, кто ваши покупатели, руководствуясь – какими критериями они анализируют альтернативы. При этом ваши каналы коммуникаций соответствуют целевой аудитории. Если в момент приобретения продукта покупателя спросить о причинах выбора, вам процитируют написанные вами ценности, то выстроено правильно.
2. Запоминающийся уровень сервиса
Кто-то из великих людей сказал: на самом деле существует всего два способа увеличить прибыль – увеличить продажи существующим клиентам или привлекать новых. Мои многолетние наблюдения показывают, что компании уделяют повышенное внимание именно второму. Но ведь новые клиенты – самые затратные в части привлечения. Много усилий, много затрат, и вот вам оплатили заказ! И тут часто случается волшебное перевоплощение: Принцесса превращается в Золушку. Теперь уже клиент зависит от вас. Особенно сурово обстоят дела на рынке B2B. Самое распространенное – когда после заключения контракта начинают плыть сроки исполнения заказа.
Крайне важно в момент привлечения нового клиента также позаботиться о том, чтобы он к вам возвращался еще много раз. Кажется, это очевидно, но так ли в реальности ведут себя компании? Все усилия маркетинга и продаж по привлечению или удержанию клиента могут ослабляться низким сервисом.
Показатель Service level оценивает качество контакта компании и клиента на всех этапах сделки: presale, исполнение, постпродажное обслуживание. Есть базовые цифры (скорость подготовки КП, время реакции на запросы клиента, процент в срок выполненных заказов, скорость выполнения заказа…), а также для каждой отрасли свои уникальные параметры. Service level является индикатором эффективности взаимодействия всех подразделений, участвующих в процессе формирования конечной ценности для клиента, и существенно влияет на вероятность повторных продаж, то есть на увеличение продаж существующим клиентам.
Я выделяю четыре ключевых утверждения, которые характеризуют компанию с точки зрения системной работы по увеличению продаж с помощью уровня оказываемого сервиса.
1. Все возможные контакты с клиентом описаны во внутренних нормативных документах, где зафиксированы слова и действия ваших сотрудников при различных сценариях. При этом отдельное внимание уделено «комплиментам от шеф-повара» – действиям персонала, которых клиент не ждет, но будет приятно удивлен, и обязательно нештатным ситуациям, при которых клиент, оказавшись в негативе, будет укрыт «одеялом управляемой заботы». Система сервиса существует в вашей компании, если она написана на бумаге, касается всех подразделений, постоянно дополняется, является темой регулярных совещаний и мозговых штурмов. Вы готовы обвести кружком этот пункт и сказать: «Да, у нас в компании именно так»?
2. Система сервиса – ваше конкурентное преимущество, потому что она оцифрована в разрезе всех подразделений, показатели Service Level могут быть легко получены из учетной системы, по ним установлены цели как по срокам, так и в динамике. Качество обслуживания клиентов является постоянной заботой персонала еще и потому, что влияет на его зарплату.
3. Система сервиса является неотъемлемой частью обязательных знаний персонала. Каждый новый сотрудник, начав работу в команде, наряду с получением знаний о продуктах компании проходит обязательный курс – как сделать коммуникации клиента с компанией особенно приятными. Обязательные аттестации исключат «низко-сервисный» контакт с покупателем.
4. Клиент будет выделять ваш уровень обслуживания, приятно удивляться, у него останутся крайне положительные и яркие эмоции от общения с вашей компанией. Высока вероятность двух приятных уже для вас событий: а) клиент с удовольствием вернется к вам, и снизится средняя стоимость привлечения, б) клиент расскажет о вас другим участникам рынка, и вы бесплатно привлечете новых клиентов. Обязательно нужно регулярно делать «контрольные закупки» у ваших конкурентов, чтобы отслеживать среднеотраслевые стандарты. Если вы в авангарде, постоянно применяете интересные приемы в обслуживании, то вас постоянно будут копировать. То, чем вы удивляли вчера, сегодня может стать обязательной нормой. Планка все время повышается, но тот, кто ее повышает, всегда «собирает сливки» и является законодателем моды. И здесь, подобно миру моды, клиенты готовы платить вам дополнительную премию за свои приятные эмоции от общения с вашей компанией.
3. Эффективная система продаж
Все ли обязательные компоненты присутствуют в сплаве, из которого изготовлены инструменты ваших продаж? Если с ним все в порядке, инструмент продаж эффективен и дает стабильный, исчисляемый десятками процентов рост продаж, то, скорее всего, посмотрев на приведенный ниже список утверждений, вы можете сказать: «Да, у нас в компании именно так».
Вы организованно присутствуете во всех местах, где ваш клиент может получить ваш продукт за справедливую цену. На ваших рынках традиционно приняты определенные каналы продаж, и ваши менеджеры циклично движутся по ним, подобно планетам, вращающимся по своим орбитам. У дистрибуции много определений и видов (прямая или не прямая, длинная или короткая, географическая…) Здесь суть не в этом. Проблема в другом – как правило, в компаниях единоразово принимается решение по каналам распространения своего продукта, все службы компании «затачиваются» под эти каналы и далее годами ничего не меняется.
Приведу один наглядный пример. Компания – производитель рабочей одежды со специальными свойствами – работает в традиционных для себя каналах: прямые продажи, тендеры, дилеры и онлайн. Регулярный анализ эффективности набора каналов открыл такой термин, как «вертикальная интеграция продаж». Поставщики сырья, хоть и не продают свою продукцию напрямую конечным потребителям одежды, тем не менее, активно взаимодействуют с ними, делая швейные производства просто исполнителями. Как только производитель одежды выделил поставщиков тканей в отдельный канал своих продаж, выстроил партнерскую модель работы, то сразу получил массив новых клиентов. Поэтому анализируйте вашу дистрибуцию, проявляйте творчество и вам откроются новые драйверы роста.
Ваши продавцы узко «заточены» под требования каналов дистрибуции. Кто держал в руках дрель, тот согласится с мыслью, что сверлить металл сверлом по дереву не очень эффективно и достаточно утомительно. Так почему мы постоянно пытаемся сделать из наших менеджеров по продажам многостаночников? Клиент в своем канале потребления быстро распознает некомпетентность продавца, связанную с вынужденным усреднением знаний. Поэтому, если хотите выглядеть в глазах потребителя профессионально, заслужить его доверие, сопоставляйте инструмент с материалом, который хотите обработать. Тот самый случай, когда экономия за счет универсальности специалистов позволит бить только по «вершкам» и не позволит получить конкурентное преимущество. Гораздо разумнее при ограничении ресурсов на продавцов сначала выделить приоритетные каналы и обеспечить максимальное совмещение требований канала потребления и набора ваших компетенций.
Если у вас нет CRM-системы, значит, вы решетом черпаете воду. Существует масса программных продуктов на любой вкус и кошелек. На мой взгляд, нужно начинать с недорогих, самых простых в установке и настройке продуктов, например, Битрикс 24 web, чтобы в дальнейшем осознанно подойти к пониманию нужного именно вам функционала. Самое главное, что по геометрии воронки продаж вы сразу получите ответы на вопросы:
- Насколько хорошо ваш маркетинг работает над созданием входящего трафика?
- Как эффективно этот трафик перерабатывается на первой линии?
- Насколько высок уровень продавцов для удержания клиента?
- Как влияют исполнительные подразделения на повторные продажи?
Попробуйте лично или с помощью близких купить ваш продукт. Эксперимент должен быть чистым, то есть продавцы не должны вас узнать. Возьмите в руки секундомер и зафиксируйте все этапы прохождения вас от первого клика на сайте или звонка до получения заказа, попутно оценивая качество процесса (факторы 1 и 2). Проделайте то же самое с вашим ближайшим конкурентом и сравните результаты. Проделывайте это регулярно, и что немаловажно – самостоятельно. Поверьте, вы точно найдете драйверы роста ваших продаж. Как показывает практика: когда в качестве тайных покупателей выступают первые лица компании, нужные изменения происходят мгновенно.
На пятое утверждение лучше всего посмотреть глазами нового сотрудника. Как быстро он сможет «загрузить» в свою голову то, что в режиме реального времени должен уметь обсуждать с клиентом? Насколько ему легко понять систему ценообразования, насколько понятны необходимые действия в той или иной ситуации? Чтобы не отдавать на откуп сотрудникам (особенно новым) ключевые вопросы бизнеса, стоит составить свод правил. Где обозначить: принципы выдачи скидки, условия предоставления клиентам различных сервисов, сценарий поведения менеджера в штатных и нештатных ситуациях. Обязательно выделить и формализовать мероприятия, направленные на развитие действующей клиентской базы и мероприятия по привлечению новых клиентов. Кто-то называет этот документ «Книга продаж», кто-то «Коммерческая политика», но смысл один – набор единых правил и стандартов, которые должны знать и соблюдать все.
Также важно примерно раз в полгода проводить анализ эффективности вашей коммерческой политики и при необходимости вносить поправки. Ведь рынок динамично меняется, и конкуренты не спят. А если фиксировать связь между изменениями вашей коммерческой политики и изменениями финансовых показателей, то сможете очень точно оценивать влияние того или иного параметра на прибыль, что в конечном итоге позволит более точно корректировать курс на рост продаж.
Шестое утверждение – о наличии в вашей компании полноценной системы обучения и аттестации. Клиент очень чутко реагирует на уровень профессиональности продавца. Мой опыт показывает, что менеджер при контакте с клиентом просто не будет рассказывать про те продукты, которых он не знает или знает плохо. А это могут быть самые высокорентабельные решения. И чем сложнее продукт, тем острее проблема.
У вас может быть как собственный центр обучения, так и дистанционный, важно, чтобы он был. Компании сильно заблуждаются, когда функцию обучения возлагают на старших товарищей или коллег из этого же отдела. Мы же не учим своих детей сами, а отдаем в школу! А если усвоение знаний и результаты аттестаций отражаются на доходе сотрудников, то эффективность обучения вырастает в разы. Надеюсь, вы сказали себе: «Да, у нас в компании именно так»!
Вторая часть материала будет опубликована 23 апреля 2019 года.
Идеальный план организации эффективных продаж. Не убавить, ни прибавить. С нетерпением жду вторую часть - очень интересно прочитать всё до конца. Я сам более 15 лет управляю продажами, и получаю большое удовольствие, когда встречаю единомышленников (увы, это бывает не так часто).
Добрый день, Дмитрий! Отличная статья! Интересно увидеть продолжение.