Повлияете на факторы – получите бизнес-урожай!

В притче про подкову открыт главный секрет управления: «Не было гвоздя – подкова пропала. Не было подковы – лошадь захромала. Лошадь захромала – командир убит, конница разбита, армия бежит. Враг вступает в город, пленных не щадя – от того, что в кузнице не было гвоздя!».

Это означает: если вы не управляете факторами, то не управляете результатом, который от них зависит. А чтобы управлять, надо выявить все существенные факторы, которые определяют величину этого результата. И связать эти факторы в единую систему: гвоздь – подкова – лошадь – командир – победа. И тогда вы сможете изменить сценарий притчи!

Вершки и корешки

Эту идею наглядно показывает сельское хозяйство. Поэтому уместно продолжить пример с растениеводством из моей статьи: «А вы знаете свою конверсию успеха? Посчитайте!». Стадии основного бизнес-процесса производства зерна – подготовка почвы, посевная, выращивание культуры, сбор урожая – образуют технологическую воронку, представленную на рисунке 1.

Рисунок 1. Воронка растениеводства

Чтобы повысить конверсию воронки, необходимо поднять урожайность. Но управление урожаем, как интегральным результатом растениеводства, осуществляется не напрямую, а через влияющие на него факторы.

Фактор какой-либо деятельности (работы) той системы (организации, человека), которая влияет на величину результата, создаваемого в процессе этой деятельности, называется драйвером. Не всякий фактор может быть драйвером. Фактор становится драйвером только в том случае, если имеется (устанавливается) причинно-следственная связь между ним и результатом. Результат, значение которого определил его драйвер, сам в свою очередь может становиться драйвером для результата следующего уровня деятельности.

Тогда можно разложить (декомпозировать) любой результат (в нашем примере – будущий урожай) на определяющие его величину драйверы. Назовем их драйверами первого уровня. Затем эти драйверы тоже можно разложить на драйверы следующего, то есть второго уровня. Тогда драйверы первого уровня станут для них результатами. И так можно продолжать декомпозицию до требуемого уровня детализации факторов, влияющих на интегральный результат. В нашем примере – до уровня факторов конкретной работы, где проявляется влияние фактора глубины вспашки на 10 см, чтобы зерно легло во влажный слой почвы. Данный фактор, таким образом, обеспечит высокую всхожесть культуры.

В результате проведения подобной декомпозиции будет создана модель, схема которой представляет собой дерево, или, говоря математическим языком, граф. Принципиальная схема модели показана на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема декомпозиции интегрального результата

В этой модели все факторы для вышележащих уровней являются драйверами, а для нижележащих уровней – результатами, то есть целями. Таким образом, все элементы модели оказываются результатами, которые создаются на разных уровнях выполнения работы, и достижение которых в конечном счете обеспечивает достижение интегрального результата. В этом контексте данная модель представляет собой дерево целей производственного комплекса растениеводства, где интегральная цель – урожай.

Каждому результату устанавливается показатель (например, 10 см глубины вспашки), с помощью которого планируется и измеряется достижение поставленной цели (результата) выполняемой работы. После чего делается проекция на организационную структуру, и подразделения/ сотрудники получают показатели, что представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение ответственности за показатели в дереве целей

При выполнении работы эти показатели служат сотрудникам ориентирами, совокупное достижение которых и обеспечит требуемое значение интегрального результата, в нашем примере – урожая. А если объем урожая будет не тот, который был запланирован, то по отклонениям показателей нижних уровней легко установить, кто и в какой работе допустил нарушения. Ибо работа исполнителя теперь будет оцениваться не просто по тому, что механизатор пахал поле, а по тому, выполнил ли он работу с соблюдением установленных показателей? К чему будет привязана система его материального стимулирования.

Так, управляя «корешками», мы обеспечиваем рост «вершков», то есть хороший урожай. Ведь урожай собирает любое предприятие, только «поля» у всех свои, так как зависят от сферы деятельности. А кто и насколько результативно занимается своими «корешками», показывает конверсия воронки.

Воронка – это дерево целей

Как связана работа с бюджетом, мы знаем. А каким образом должна быть связана работа с целями, мы только что установили. Теперь мы можем управлять работой так, чтобы обеспечить достижение целей, а это означает, что ресурсы будут израсходованы целевым образом, то есть пойдут на создание результата, а не увеличат потери. А с целеориентированным бюджетом у нас получается настоящий БОР – бюджетирование, ориентированное на результат.

Особо внимательные подметят, что схема на рисунке 1 на дерево не похожа, ведь дерево растет ветками вверх, а на рисунке оно показано ветками вниз. На самом деле это не принципиально, но, чтобы не спорить, перевернем картинку... Результат – на рисунке 4. Теперь это точно дерево, и одновременно… воронка!

Рисунок 4. Целевая воронка производственного комплекса растениеводства

Декомпозицию интегрального результата можно вести и вверх, и вниз – технически это роли не играет, как видно из сравнения схем на рисунках 1 и 3. А вот исполнение будет вестись «сверху», то есть с веток – ведь сначала результаты создаются там, а уже в зависимости от них по уровням формируется интегральный результат.

Все это напоминает реку с притоками – безвестный ручеек берет начало от родника, и несет воду в речушку без названия. Та течет в речку уже с названием, которая в свою очередь является притоком большой реки, впадающей в Оку, а та уже – в Волгу. И в устье Волги собирается вся принесенная с верховьев вода, тем самым определяя полноводность всей системы.

Рисунок 5. Сбор результата в целевой воронке

Так же и в воронке все результаты собираются в ее горлышке. Как и итог работы всего предприятия: каждый в отдельности делал свою работу, результаты отдельных сотрудников слились в результаты подразделений, результаты отдельных подразделений слились в общие агрегированные результаты направлений деятельности, и те уже слились в общий интегральный результат – урожай. А больше он получился, или меньше, мы видим через конверсию воронки, которая показывает, насколько целеориентированно выполняли свою работу сотрудники.

Поэтому дерево – это воронка. Но не просто воронка, а… целевая воронка. Ведь у нас и дерево не простое, а целевое! Отсюда формулировка: «Система драйверов, последовательно связанных между собой причинно-следственными связями, и управляющая интегральным результатом хозяйственной (или любой другой) деятельности системы (организации, подразделения, сотрудника), называется «целевой воронкой» – Target Funnel».

На следующем рисунке 6 наглядно представлены форма и структура целевой воронки производственного комплекса растениеводства для управления конверсией.

Рисунок 6. Технологическая и целевая структуры воронки растениеводства

Схема на рисунке слева является технологической структурой воронки основного бизнес-процесса – выращивания культуры, которая разбита на стадии. Стадии воронки – это технологические переделы (этапы), которые внутри себя сами являются воронками, и тоже имеют конверсию. И состоят уже из последовательности конкретных работ, а те дробятся на детальные операции.

Например, стадия «Подготовка почвы» имеет следующий базовый состав работ:

1. Дисковое лущение стерни.

2. Культивация почвы.

3. Внесение удобрений.

Причем осенью и весной состав работ на этой стадии разный. В процессе выполнения каждой работы на ее результат воздействуют различные факторы. Факторам устанавливают показатели, как мы уже видели на примере стадии «Посевная» – «10 см глубина вспашки».

Эти показатели становятся ориентирами для сотрудников при выполнении работы – чего следует достичь? То есть, какого качества результат следует получить при выполнении работы. А не просто ее сделать. И вот для этого используется уже схема, показанная на рисунке 6 справа. Это целевая структура воронки, через драйверы которой идет управление работами, что в итоге позволяет достичь интегрального результата.

С одной стороны, это позволяет установить сотруднику показатель, с другой – контролировать соблюдение показателя подчиненного его непосредственному руководителю. И принимать все необходимые меры, чтобы показатель не отклонялся от плана или норматива. Так происходит синхронизация выполнения технологии работ и управления ее результатами: рисунок 7.

Рисунок 7. Синхронизация технологической и целевой структуры воронки растениеводства

Когда каждый сотрудник, добиваясь требуемого результата на своем рабочем месте, внесет частичку вклада в достижение общего интегрального результата, это обеспечит высокую конверсию воронки, а, значит, высокую эффективность деятельности производственного комплекса растениеводства. Как понятно из логики модели, ее можно использовать для любого вида деятельности, в том числе и некоммерческой, и административной (муниципальной/ государственной).

Таким образом, мы разобрали, как спроектировать систему показателей (KPI) методом декомпозиции интегрального результата деятельности любой структуры, что лежит в основе методологии системы БОР. Вот вам инструмент, чтобы изменять сценарий притчи про кузницу, в которой не было гвоздя. В принципе, какой угодно сценарий! С более детально описанными примерами и самой методикой можно ознакомиться в моей книге «Битва за эффективность».