А вы знаете свою конверсию успеха? Посчитайте!

Когда заканчивается плановый период, все предприятия подводят итоги. И если результат хозяйственной деятельности не тот, что был запланирован, значит, поставленная цель не достигнута. Недостигнутая цель свидетельствует о низкой конверсии ресурсов в результат. Налицо неоптимальное расходование бюджета. Вследствие чего приходится признать, что такая работа была неуспешной. Что же позволит предприятию расход бюджета сделать оптимальным?

Тройка, семерка, КПД

Для ответа на этот вопрос рассмотрим тройку «бюджет – работа – цель». Бюджет – ресурсы на выполнение работы. Работа – процесс создания результата. Цель – результат выполнения работы.

Цель определяет работу – что нужно сделать для достижения цели. Работа определяет потребность в ресурсах, то есть бюджет. Таким образом, все элементы этой тройки взаимосвязаны. И потому кажется, что их значение равнозначно. Если нет бюджета, так вообще ничего не будет. Если не определен результат, то есть цель, непонятно, чего следует достичь.

Но если представить, что цель поставлена, и на ее достижение выделен нужный бюджет, но при этом может так случиться, что результат по окончанию периода будет не тот, что планировался. Тогда становится понятно, что работа не просто один из элементов в этой тройке. Работа – это ключевой элемент, потому что она является связующим между бюджетом и результатом.

Ведь именно в процессе выполнения работы расходуются ресурсы, то есть тратится бюджет, и одновременно создается результат, происходит достижение цели. Потому именно работа, не приводящая к требуемому результату, является причиной неоптимального расходования бюджета. Иначе говоря, часть бюджета из-за некачественного выполнения работы ушла в потери.

Отсюда ключевой вопрос: а как вы управляете работой, что она не приводит к запланированному результату?

Для этого попробуем оценить работу предприятия так же, как оценивается работа механизма, для которого КПД – показатель эффективности работы системы. Если КПД турбины 70%, это значит, что 70% энергии сожженного топлива (ресурса) пошло на выработку полезного результата, например, электроэнергии. А 30% израсходованного топлива – это потери. Тогда любая работа, выполненная по созданию результата, тоже может быть охарактеризована показателем конверсии – с каким КПД ресурсы были переработаны в результат?

Одной из самых распространенных моделей конверсии является воронка. Ее отличие от трубы, при равенстве входных диаметров, в том, что при переходе к меньшему диаметру (горлышку) уменьшится пропускная способность. Что и будет характеризовать потери.

Конвертируем клиентов… в успех!

Наглядным примером является всем известная воронка продаж (sales funnel). На входе воронки потенциальные клиенты, на выходе – купившие. Соотношение купивших к потенциальным и есть конверсия продаж: с каким КПД коммерческая служба способна конвертировать потенциальных клиентов в реальные?

Если конверсия 1, значит, каждый потенциальный стал реальным покупателем – идеальная картина. По сути, тогда это не воронка, а труба. А если конверсия, например, 0,5, тогда стал реальным покупателем только каждый второй. Это означает, что работа коммерческой службы характеризуется величиной конверсии, задача – сделать ее как можно более высокой. А соотношение диаметров воронки (или угол наклона стенок) наглядно свидетельствует о величине конверсии – чем воронка ближе к трубе, тем выше конверсия.

Поскольку коммерческая работа – это завершающая стадия основного бизнес-процесса любого коммерческого предприятия, то аналогично можно рассчитать конверсию и других его этапов – закупок, доставки, хранения, производства... Модель воронки предприятия в общем виде (принципиальная схема) представлена на рисунке 1.

Тогда появится возможность узнать конверсию всего предприятия в целом. То есть, конверсию его успешности. Ибо предприятие с более высоким КПД при прочих равных условиях всегда будет успешнее, чем предприятие с более низким КПД. Дело за малым – посчитать конверсию!

Рисунок 1. Принципиальная схема воронки предприятия

Не проворонить урожай

Возьмем пример из агробизнеса, и кратко рассмотрим его воронку. Стадии основного бизнес-процесса: подготовили землю, посеяли культуру, вырастили, собрали, продали. Продажа не всегда осуществляется с поля, тогда еще есть доставка на элеватор, хранение, обработка.

Рисунок 2. Схема воронки зерноводства

Если взять яровую пшеницу, то это сезон, а если озимую, то это цикл длиною в год. То есть, период длинный, и только раз в году можно заработать. Тем более становится важным сделать конверсию высокой.

Исходная цель – получить с гектара отдачу (ц/га) на уровне биологической урожайности (данного сорта культуры с учетом особенностей местности и культуры предшественника на данном поле).

Далее, выполняются сельскохозяйственные работы согласно технологии и времени года. По мере их выполнения меняется прогноз на урожай. Прогноз осуществляется по экспертной оценке агронома, в зависимости от качества выполненной работы и погодных условий.

К примеру, после проведения посевной прогноз на урожай становится 57 ц/га, а после стадии выращивания прогноз становится 40 ц/га. Перед началом уборки прогноз 35 ц/га, а на току приемо-сдаточного пункта выясняется реальный урожай – 33 ц/га, и можно рассчитать итоговую конверсию, равную в данном примере приблизительно 50%.

Это означает, что по сравнению с потенциальной возможностью реально удалось вырастить урожай в два раза меньше. Но если такую конверсию считать нормативной (то есть для всех указанных условий уровень потерь от биологической урожайности культуры является институциональным), то задача – не снизить конверсию. А для этого необходимо управлять работой так, чтобы при всех прочих равных конверсия бы не ухудшалась. В идеале – повышалась.

Работа над потерями

И все спросят: управлять работой – это как? А вот как. Например, утром агроном выдает механизатору производственное задание: вспахать и засеять поле площадью в некое количество га. При этом зерно должно быть посеяно на глубину 10 см, где требуемый уровень влажности. Агроном выставляет эту глубину на оборудовании. Но механизатор решает съездить на обед домой, и прибавляет скорость, чтобы закончить работу пораньше. Однако при увеличении скорости плуг приподнимается, и зерно ложится в почву на глубину 8 см, где влажности для требуемой всхожести недостаточно. Но этого никто не знает, и механизатору, вспахавшему поле досрочно, закрывается наряд с премией.

Плохо выполненная (некачественная) работа из-за низкой всхожести посеянного зерна приведет к росту потерь – с 57 до 40 ц/га. Правда, это обнаружится потом, весной. Кто виноват и почему, уже никто и не поймет, и не вспомнит.

Итого, глубина вспашки оказалась фактором, повлиявшим на будущий урожай (при всех прочих причинах). Без управления им в процессе работы, результата из воронки «вытечет» меньше, а стоить он будет дороже. Ведь если мы выдержали расход ресурсов, допустим, з/п, материалов (удобрений, пестицидов) и ГСМ на один гектар, а урожая с него собрали меньше, чем могли, значит, его стоимость выросла. И тогда осенью заработаем меньше, ибо при любой конъюнктуре рынка продадим объем зерна меньше, а себестоимость его будет более высокой. Поэтому, согласно методологии БОР (бюджет, ориентированный на результат), управлять работой нужно так, чтобы не уменьшался результат, и не повышался расход ресурсов на его создание.

Иначе бюджет будет плохо конвертироваться в результат, о чем и свидетельствует низкий показатель конверсии. А ведь мы только об одном единственном факторе поговорили. А, как легко догадаться, их не два, не три, их много, потому что на любом предприятии выполняется много работ, и в каждой из них есть подобного рода факторы. И большинством из них большинство предприятий не управляет. Вот вам и, при всех прочих равных, причина низкой конверсии воронки. То есть низкого КПД бизнеса.

Работа над ошибками

Итак, на величину конверсии воронки влияют различного рода факторы. А на эти факторы влияют сотрудники предприятия при выполнении ими работы. И это влияние выражается в том, что каждый фактор оцифровывается через показатель, которого (10 см. глубины вспашки) необходимо добиваться (соблюдать) в процессе работы. То есть данный показатель у механизатора должен стать целевым.

Таким образом, каждый сотрудник получает ориентир – чего именно следует добиться при выполнении работы, чтобы конверсия получилась высокой. Для чего, собственно, и нужны показатели – чтобы можно было управлять факторами, влияющими на интегральный результат работы всего предприятия. Именно такое выполнение работы ежедневно (а у кого ежесменно, и даже ежечасно) и будет направлять бюджет (расход ресурсов) на достижение конечной цели – высокий урожай осенью. То есть, чем более целеориентированно выполнять работу, тем выше будет конверсия воронки. И тем больше будет урожай!

Видится простое решение: определить все факторы деятельности предприятия, и управлять ими через показатели. Но если действительно собрать все факторы, а их будет немало, то получится куча. Значения одних показателей стали выше, других – ниже, третьи не изменились… Как понять, который их них и насколько повлиял на урожай? И что получается в целом?

А ведь именно так разрабатывают показатели на многих предприятиях. Рассматривают, какие функции (работы) выполняет то или иное подразделение, определяют факторы, на которые могут влиять сотрудники подразделения, оцифровывают их, и пожалуйста, показатели готовы! Но если через оргструктуру можно определить, кто кому подчиняется (от нижних уровней до генерального директора), то определить влияние по этой же схеме всех показателей на единый интегральный результат – урожай, не получится.

Не получится по двум причинам. Первая причина – каждый объект управления по своей природе требует своей структуры. Мы это разбирали выше: если нужны центры ответственности, то строится уже другая структура – финансовая. То есть организационная структура для этого уже не подходит. Здесь работает тот же принцип, поскольку природа факторов отличается от природы подразделений.

Вторая причина заключается в том, что любое проектирование начинается с верхнего уровня, а не с нижнего. Например, если сначала разработать все детали автомобиля, а потом попробовать его собрать из этих деталей, то ничего не выйдет: детали просто не подойдут друг к другу, и в целостный автомобиль не сложатся.

К сожалению, чаще всего те, кто занимается разработкой показателей, в первую очередь, службы управления персоналом, принципам системного проектирования не обучены, да еще могут не знать физику бизнеса, поэтому и допускают эти две ошибки.

Применение бюджета, ориентированного на результат, эти ошибки исключает. Используйте его, если хотите управлять КПД своего предприятия!