Система бюджетирования (бюджетного управления – БУ) используется российскими компаниями с 1990-х годов, то есть практически 25 лет. Какие же достижения в этой области за четверть века мы видим? Надо признать, очень скромные. Что кажется странным: и времени было немало, и люди у нас не глупые… А в чем тогда причины? И, главное, как выйти из замкнутого круга, описываемого фразой «бюджет израсходован – цели не достигнуты»?
Бытиё определяет сознание
Сидим в кабинете. Президенту холдинга положили на стол штатное расписание для утверждения. На вопрос, почему «штатку» подписывает он сам, встречаю недоуменный взгляд: а кто же еще?! «Но у вас же есть центры прибыли! Зачем вы им утверждаете «штатку», если они перед вами отвечают за прибыль?» – удивляюсь я. – «А вдруг они «штатку» раздуют, и расходы вырастут? Тут глаз да глаз нужен», – слышу в ответ.
Причина такого положения вещей проста: авторитаризм в управлении не предполагает полномочий на местах. Зато щедро награждает ответственностью: как мы видим, вплоть до прибыли. Такая ситуация отражает особенности национальной игры в управление. Руководителям на местах приходится у центра все выпрашивать – людей, деньги, лимиты.... Если их не дают, то на местах начинают хитрить, увиливать и искать причины, оправдывающие недостигнутые результаты. После чего собственники жалуются: на местах безответственность, инициативы никакой, всем только дай, дай, дай! И невдомек им, что это они сами и создали такую систему. А помогают им в этом… финансово-экономические службы!
Не может быть?
И все скажут: не может быть! Как такое возможно?! А действительно, ведь не специально же финансисты делают это? Как всегда, ларчик открывается просто. Выступая инициатором внедрения БУ на предприятии, руководители финансово-экономических подразделений выстраивают ее под себя, рассматривая систему БУ как узкопрофессиональный инструмент.
В итоге решается задача не управления компанией в целом, а управления только финансово-экономическим блоком. На проектах постановки системы БУ, которые мы проводили на предприятиях, в ответ на наши попытки включить в команду внедрения руководителей всех основных подразделений – продаж, производства, закупок, логистики, сервиса – нам говорили: а зачем? Ведь они ничего в финансах и экономике не смыслят, и толку от их участия никакого не будет.
Так финансисты и экономисты создают систему, в которой подразделения компании, создающие ценность для потребителя, никак не участвуют. Бюджеты за них планируются в службе финансового директора (или зама ГД по экономике), там же ведется учет их исполнения, там же проводится план-фактный анализ, формируется отчетность для генерального директора и/или собственника. И нельзя специалистов финансово-экономических служб ни в чем винить: они свою работу делают правильно, профессионально.
Но, если бюджеты считаются, значит ли это, что есть управление? В смысле, не финансами, а созданием ценности для потребителя? Понимают ли все эти «непричастные» подразделения, как они влияют на доходы и/или расходы в своей деятельности? Почему у них получились именно такие финансовые результаты? Кто и почему должен за эти результаты ответить? Если честно признать – нет, не понимают.
И не хотят понимать, потому что свято уверены, что это епархия финансового директора: пусть он со всем этим добром и разбирается. А в ряде компаний даже уверены, что центр прибыли у них – это финансовый директор! И никому невдомек, если это – центр прибыли, что тогда в компании делают все остальные службы – производства, продаж…? Получается, что в такой модели они явно лишние, а прибыль зарабатывает финансовый директор?
Вопрос, как при таком состоянии умов быть эффективными, просто падает в пустоту.
О чем молчат финансисты
Финансовая структура в подобных компаниях не работает и вместо центров финансовой ответственности (ЦФО) по факту созданы центры финансового учета (ЦФУ), которые финансистам нужны лишь в качестве аналитического признака в учете.
Если управленческий учет поставлен хорошо, посчитать финансовые результаты в службе финансового директора умеют. Но когда нарисованная ими картина никого из руководителей не удовлетворяет, спросить, почему так получилось, часто не с кого. И отрицательные результаты фиксируются снова и снова.
После разговора о том, зачем нужна финансовая структура, один собственник сказал: «Ерунда, мне такая вещь вообще не нужна. Мне достаточно приказать, и все сделают!». В ответ я попросил, чтобы он приказал сотрудникам своей компании стать до конца года эффективными. Грозный запал в глазах померк.
А если правильно, то сначала надо всем подразделениям объяснить, что такое БУ, и какие задачи оно решает. Затем следует научить их бюджетировать свою деятельность, затем – наделить их полномочиями, затем – установить ответственность. И только после всего этого стоит требовать результатов, для чего потребуется еще и систему мотивации доработать.
Но кому нужно такое «правильное бюджетирование»? Продажам, производству, закупкам, логистике? Им не нужно. Потому что они не понимают смысла этой работы. А если поймут, то точно не захотят взваливать на себя дополнительные обязанности.
Финансовому директору тоже не нужно. Зачем ему искать себе лишние проблемы? Их и так хватает. Правда, он об этом никогда прямо не скажет, за такие крамольные предложения иной собственник уволит сразу.
Генеральному директору? Может быть, зависит от различных факторов.
Собственнику? Да, ему нужно. Но он находится в приятном неведении, ведь он предприниматель и инвестор, а не управленец.
И потому БУ в подавляющем большинстве российских компаний используется исключительно как средство контроля! И тут все читатели дружно скажут: а что плохого в контроле? Ответим: да ничего плохого, даже наоборот. Контроль должен быть обязательно. Вопрос ведь не в контроле как таковом, а в том, что вы контролируете? «Штатку»?
Как фонд зарплаты снизился на 680 тыс. рублей
А ведь есть и положительные примеры решения озвученных проблем с контролем за штатным расписанием. В одной логистической компании с территориально распределенной структурой решили оптимизировать количество персонала в своих региональных филиалах. Вызвано это желание было тем, что количество сотрудников в одних подразделениях отличалось от количества в других почти в два раза. Хотя объемы перевалки грузов могли быть одинаковыми.
Раньше попытки сократить количество сотрудников административным решением ни к чему не приводили. Руководители филиалов в ответ на такое предложение предрекали падение объемов перевозимых грузов. Это пугало центр, и все возвращалось обратно. Увещевания тоже ни к чему не приводили. Руководители филиалов, где сотрудников было значительно больше, недоуменно разводили руками: дескать, не понятно, как удается выполнить такие объемы с меньшим количеством людей. Передать опыт тоже не удавалось.
Но когда провели факторный анализ, то выяснилась простая вещь: драйвером расходов на зарплату в текущей ситуации являлось количество сотрудников, тогда как платить надо за достигнутые результаты. Только оплата от результата делает труд экономически оправданным. В компании сложилась классическая ситуация: объем грузов, производительность труда и затраты никак не согласованы между собой – бюджет оплаты труда за перевалку грузов не целеориентирован.
Чтобы решить такую проблему, требуется установить нормы производительности труда. К примеру, в тех подразделениях, где персонала было много, реальная загрузка была низкой, и среднее полезное время, уходившее на работу, составляло менее шести часов в день. Получалось, что компания, оплачивая полный рабочий день, переплачивала за несделанную работу.
Ясно, что платить надо за реальный полный рабочий день. Как это сделать? Для этого ввели понятие полной штатной единицы: 8 часов/день х 24 рабочих дня/месяц. Тогда по одному из филиалов за один месяц получилась такая картина:
- количество сотрудников – 32
- объем грузов – 3665,3 тонн
- фактическое время работы 5,7 часов/день
- дней – 31 (перевозка грузов идет без выходных)
- рабочих часов – 8
- ставка оплаты труда – 300 руб./час.
Расходы на заработную плату в такой ситуации равны:
32 х 8 х 31 х 300 = 2 380 800 руб. или в среднем 74 400 руб. на человека.
Но если пересчитать количество полных штатных единиц, картина будет другая:
(5,7 х 32)/8 = 22,8.
Теперь посмотрим на производительность труда. Для этого взяли три месяца с максимальными объемами, по каждому было вычислено количество полных штатных единиц, и взяты соотношения объемов и единиц: 120,7; 185,3; 175,1 тонн. После чего вывели среднюю производительность на сотрудника = 160,8 тонн в месяц (округлено). Тогда, если опираться на фактически подтвержденную статистику, чтобы переработать месячный объем груза в масштабах всего филиала, необходимо следующее количество полных штатных единиц:
3665,3/160,8 = 22,8.
Получается то же значение, что и в расчетах выше. И фонд заработной платы, из расчета 22,8, а не 32 сотрудника, изменяется:
22,8 х 8 х 31 х 300 = 1 696 320 руб.
То есть ФЗП снижается на 684 480 рублей (2 380 800 - 1 696 320). Неслабая экономия, да? Если новую сумму ФЗП «размазать» на прежних 32 человека, то выйдет… 53 010 рублей.
В целом внедрение норматива производительности в логистической компании привело:
- К повышению реальной производительности труда сотрудников. Они поняли, что заработать можно только путем обработки груза по нормативу и не ниже.
- К оптимизации численности сотрудников. Сокращение по регионам составило от 15% до 40%.
- К оптимизации расходов на заработную плату. Бюджет был приведен в соответствие с объемами обработки грузов при требуемой производительности.
Бюджет расходов на зарплату стал целеориентированным: расход жестко увязан с достижением результатов (целей) через рост производительности. Такой подход к бюджетированию называется БОР – бюджет, ориентированный на результат.
Хорошая статья. В иностранных компаниях обычно руководитель подразделения участвовует в планировании бюджета и потом сам считает оборот, прибыль и эффективность работы по своему подразделению. Это совсем не сложно. Так например по сервису ведётся учёт трудозатрат и зная количество оплаченных часов можно посчитать оборот. А свои расчёты потом сравнивает с бухгалтерией чтобы выявить ошибки если есть. Кроме того, при такой системе очень сложно одним подразделениям выполнять план за счёт других (например продажи и сервис) - всем ясно кто и сколько зарабатывает для компании. В головной офис также каждый руководитель отправляет свои отчёты. Воровать деньги собственника при этом почти нереально, если конечно все топ-менеджеры не договорятся.
Хорошая? А что хорошего в рабском труде? Интересно, что это за компания...
Перечитал внимательно. Должен признать что ошибся в оценке статьи. Сама идея правильная и расчет производительности надо делать. Но в проведённом примере при расчёте количества сотрудников принимается нормой производительность (загрузка сотрудников) 100%. Это недопустимо! Люди не могут работать в режиме постоянного "форсажа". Оптимальные результаты достигаются при загрузке 75-80%. Дальше деньги уже не являются достаточным стимулом, дешевле нанять дополнительный персонал. Надо сказать, что большинство российских компаний работают с загрузкой 45-50%, так что пример автора из области фантастики.
Идея, что бюджет должен содержать нормативы для расчета суммы расходов - правильная.
Есть несколько вопросов с целью доработать свою систему бюджетов:
1. Из кейса можно предположить, что было выполнено арифметическое срезание бюджетов. Проводился ли анализ - почему рабочие заняты 5,7 из 8 часов (обеспечение транспортом, заказами, необходимость бумажной работы и др.)? Как доводили рабочим информацию о их "недозагруженности"?
2. Если в результате сокращения произойдет эксцесс (например, поломка оборудования в моем случае), кто несет ответственность за данный инцидент: автор сокращения или руководитель участка?
3. БОР - это наличие норматива в бюджете, или все же какая-то дополнительная информация, которая стимулирует руководителя к повышению эффективности? Например, поднять производительность со 160 тонн/мес. до 500 тонн/мес. (из примера).
Спасибо.
А мне понравилось описание проблемы и то, как раскрыто ее содержание.
Бюджетирование, да и вообще эффективное управление нужно собственнику, а уже его дело мотивировать по вертикали вниз исполнителей. Можно надеяться на то, что замотивируются сами (например, попадется генеральный/исполнительный директор, который добросовестно "для портфолио" или из других побуждений сделает все сам), но где гарантии?
Но нормирование по максимальным показателям - конечно, обратная сторона проблемы. Очень напоминает советскую систему, когда людям приходилось гнаться за нормативами. И, насколько я слышал, до сих пор она встречается в некоторых организациях - когда люди не хотят отработать смену (месяц или еще какой-то период) эффективнее, если появляется такая возможность, чтобы им не повысили нормативы на будущее.
Нормальную загрузку ресурса, исходя из которой принимается решение о затратах, обычно лучше ставить ниже максимальной - иногда и в разы (конечно, это больше касается непроизводственных работников). Если вдруг сложилось так, что в каком-то периоде норматив превысили - хорошо, можно отразить временную выгоду.
Например, компьютеры тоже 16 часов в сутки простаивают. Но если работник один раз просидит вместо 8 часов в день 12 часов, это же не значит, что все оставшееся время нужно считать 1/3 амортизации неэффективным простоем, который нужно резать (сдавать компьютеры по ночам в аренду, чтобы не простаивали?).
Интересно, откуда вывод, что труд рабский?
Абсолютно с Вами согласен, что "Люди не могут работать в режиме постоянного "форсажа" . НО хочу обратить внимание на данные, приведённые в статье - там норматив производительности взят не от "фонаря", а вычислен из статистики - причём средний от реально достигнутых результатов. Т.е. эти результаты абсолютно достижимы, и не самые напряжённые. Именно это и взято в качестве 100%. И уже от этого считается выработка - сколько грузов отправили, значит, если бы люди работали с этой производителостью, их должно было быть 22,8 (округляем до 23) . А их работало (в смысле, какому количеству сотрудников надо было заплатить) - 32. Т.е. их на треть больше, чем надо для производства такого объёма. А Вы беспокоитесь, не перегружены ли они? (:-)) Как Вы же правильно и заметили - их загрузка в районе 50%. Можете платить им по полной ставке за непроизводителный труд, это Ваше право руководителя. Но экономически это непоравдано ни с какой стороны.
Отвечаю по пунктам.
Сотрудники заняты неполное время, как среднее из норм техничекого характера - на комплектацию заказа идёт столько то времени, всего за период было столько-то заказов, всего фонд рабочего аремени составил (32 сотрудниковХ8 часовхдней в переоде). И получилось 5,7.
"То есть ФЗП снижается на 684 480 рублей (2 380 800 - 1 696 320). Неслабая экономия, да? Если новую сумму ФЗП «размазать» на прежних 32 человека, то выйдет… 53 010 рублей."
Позвольте спросить:
1. а как была реализована экономия - путем сокращения работников или путем снижения их зарплаты?
2. Я не понял как Вы высчитали вот эти 120, 175, 185 тонн на единицу в месяцы с макс нагрузкой
Спасибо
Дело в том, что "автор сокращения" - директор филиала, он же и несёт всю конечную ответственность за принятое решение. Но хочу обратить внимание на то, что никто никого сокращать не завставлял - просто результат работы каждого филиала за месяц делился на установленную норму производительности, и получалось число полноценно работющих сотрудников со 100% оплатой за этот результат. Именно сумму зарплаты на это число сотрудников и перечисляли этому (каждому) филиалу. А дальше его директор решал - на сколько человек "размазать" этот ФЗП. Чем больше у него сотрудников было (относительно расчётного количества полноценно работающих единиц), тем меньше каждый из них получал. Поэтому все поняли - или надо работать с заданной производительностью, или мирится с низким заработком. И дальше кто решил уволится, а кто согласился со снижением заработка. Система без приказа "сверху" сама соорганизовалась - численность сократилась, а произвлдителность - выросла.