Бюджетирование – головная боль к Новому году

Раз в стране бродят какие-то денежные знаки,
то должны быть люди, у которых их много.
Понимание жизни.

Когда мы обращаемся к вопросу бюджетирования? Либо денег нет уже совсем, либо управляющая компания или собственник начинают понимать, что вот-вот их (то есть денег) не станет.

И что же мы тогда делаем? Правильно, вызываем к себе главного бухгалтера, а при наличии – финансового директора и ставим перед ней (возможно, ним) задачу внедрения бюджетов. И на этом начинается крах предприятия. Это первый шаг в пропасть, на краю которой мы стояли. Поздравляю! Еще год, а может два полет пройдет нормально, а потом мы достигнем дна. А там, на дне всегда есть выбор: остаться, начать путь наверх или прокопать дно и продолжить славное падение.

Финансовая пропасть —
самая глубокая из всех пропастей,
в нее можно падать всю жизнь.
Закон Бендера

В чем ошибка? В том, что мы доверяем формировать, внедрять бюджет бухгалтерской, экономической службе. А, как известно, эта служба учитывает только СОВЕРШЕННЫЕ действия и не учитывает намерения и потери. Бюджет, составленный бухгалтерами, обычно носит ограничительный и запретительный характер, в лучшем случае вы получите упорядоченную систему расходов предприятия. Такие бюджеты не позволяют компаниям развиваться. Да что там развитие! Даже меняться нельзя! Кроме того, бюджет на будущий год составляется в сентябре-ноябре, когда отчетность еще не готова и показатели еще не видны. У бухгалтеров-финансистов нет точки опоры. Но это только первая ошибка.

Чаще всего отсутствуют долгосрочные адекватные прогнозы. Это достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования. Она заключается в том, что в качестве основного ориентира при составлении бюджетов используются краткосрочные финансовые показатели (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем? Неизвестно! При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли!

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Бюджет затрагивает всех и каждого. Составлять и внедрять бюджет можно только сообща всем службам и ведомствам. Только креативная команда может создать точный, живой продукт, который даст развитие компании. Но собрать людей на мозговой штурм по бюджету тоже непродуктивно! Вот пример формирования бюджета. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. Вроде, все участвуют, но результата нет. А почему?

Что же стопорит работу? Где та стена, в которую упирается развитие? Если этот вопрос возник, то есть шанс сделать шаг вперед и наверх, найти путь к прорыву. Истина, как всегда, проста и лежит на поверхности. Пока не сбалансированы все процессы, не введены стандарты работы, не устранены все дублирующие циклы, не сформированы точные цели и принципы, которыми предприятие руководствуется, – бюджет - всего лишь красивый бантик, туго затянутый на шее организации.

Когда компания стоит на границе пропасти, когда каждый делает много, но точно не понятно, что; когда рабочий день удлиняется и удлиняется, становясь бесконечным, а результата нет, – вводить бюджет нельзя! Это противопоказано! Это самоубийство.

Что вы воруете с убытков?
Воруйте с прибылей!
Призыв Казака

Почему я обращаюсь к вам с бюджетом в декабре? Ничего толкового сейчас состряпать нельзя. Да, да, именно состряпать, составить какую-нибудь фикцию на потеху директору. Но сейчас можно принять решение – мне нужна работоспособная компания. Бюджет – это, прежде всего, стандартизация процессов работы всех и каждого. Не надо думать, что стандарты - косные и неподвижные. Стандарты и регламенты – это свод законов, по которым функционирует компания. Они изменяются и корректируются, как и все законы.

Если у вас есть уже система бюджетирования, ответьте на следующие вопросы:

• Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
• Указаны ли ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
• Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
• Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
• Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
• Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили НЕТ, то ваш бюджет – это путь в никуда. Пришло время остановиться и все взвесить. Пора начать создавать рабочую команду и эффективно зарабатывать деньги.

Впереди новый финансовый год. Есть время для созидательной работы. И кризис – это подарок судьбы для тех, кто решил поработать над внутренними процессами; скорректировать свое лицо, которое ежедневно видит покупатель; стать сильнее; не бегать по замкнутому кругу неудач, срывая по пути одноразовые бонусы.

Фото: freeimages.com