Бюджетирование – головная боль к Новому году

Раз в стране бродят какие-то денежные знаки,
то должны быть люди, у которых их много.
Понимание жизни.

Когда мы обращаемся к вопросу бюджетирования? Либо денег нет уже совсем, либо управляющая компания или собственник начинают понимать, что вот-вот их (то есть денег) не станет.

И что же мы тогда делаем? Правильно, вызываем к себе главного бухгалтера, а при наличии – финансового директора и ставим перед ней (возможно, ним) задачу внедрения бюджетов. И на этом начинается крах предприятия. Это первый шаг в пропасть, на краю которой мы стояли. Поздравляю! Еще год, а может два полет пройдет нормально, а потом мы достигнем дна. А там, на дне всегда есть выбор: остаться, начать путь наверх или прокопать дно и продолжить славное падение.

Финансовая пропасть —
самая глубокая из всех пропастей,
в нее можно падать всю жизнь.
Закон Бендера

В чем ошибка? В том, что мы доверяем формировать, внедрять бюджет бухгалтерской, экономической службе. А, как известно, эта служба учитывает только СОВЕРШЕННЫЕ действия и не учитывает намерения и потери. Бюджет, составленный бухгалтерами, обычно носит ограничительный и запретительный характер, в лучшем случае вы получите упорядоченную систему расходов предприятия. Такие бюджеты не позволяют компаниям развиваться. Да что там развитие! Даже меняться нельзя! Кроме того, бюджет на будущий год составляется в сентябре-ноябре, когда отчетность еще не готова и показатели еще не видны. У бухгалтеров-финансистов нет точки опоры. Но это только первая ошибка.

Чаще всего отсутствуют долгосрочные адекватные прогнозы. Это достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования. Она заключается в том, что в качестве основного ориентира при составлении бюджетов используются краткосрочные финансовые показатели (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем? Неизвестно! При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли!

Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.

Бюджет затрагивает всех и каждого. Составлять и внедрять бюджет можно только сообща всем службам и ведомствам. Только креативная команда может создать точный, живой продукт, который даст развитие компании. Но собрать людей на мозговой штурм по бюджету тоже непродуктивно! Вот пример формирования бюджета. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. Вроде, все участвуют, но результата нет. А почему?

Что же стопорит работу? Где та стена, в которую упирается развитие? Если этот вопрос возник, то есть шанс сделать шаг вперед и наверх, найти путь к прорыву. Истина, как всегда, проста и лежит на поверхности. Пока не сбалансированы все процессы, не введены стандарты работы, не устранены все дублирующие циклы, не сформированы точные цели и принципы, которыми предприятие руководствуется, – бюджет - всего лишь красивый бантик, туго затянутый на шее организации.

Когда компания стоит на границе пропасти, когда каждый делает много, но точно не понятно, что; когда рабочий день удлиняется и удлиняется, становясь бесконечным, а результата нет, – вводить бюджет нельзя! Это противопоказано! Это самоубийство.

Что вы воруете с убытков?
Воруйте с прибылей!
Призыв Казака

Почему я обращаюсь к вам с бюджетом в декабре? Ничего толкового сейчас состряпать нельзя. Да, да, именно состряпать, составить какую-нибудь фикцию на потеху директору. Но сейчас можно принять решение – мне нужна работоспособная компания. Бюджет – это, прежде всего, стандартизация процессов работы всех и каждого. Не надо думать, что стандарты - косные и неподвижные. Стандарты и регламенты – это свод законов, по которым функционирует компания. Они изменяются и корректируются, как и все законы.

Если у вас есть уже система бюджетирования, ответьте на следующие вопросы:

Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
Указаны ли ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили НЕТ, то ваш бюджет – это путь в никуда. Пришло время остановиться и все взвесить. Пора начать создавать рабочую команду и эффективно зарабатывать деньги.

Впереди новый финансовый год. Есть время для созидательной работы. И кризис – это подарок судьбы для тех, кто решил поработать над внутренними процессами; скорректировать свое лицо, которое ежедневно видит покупатель; стать сильнее; не бегать по замкнутому кругу неудач, срывая по пути одноразовые бонусы.

Фото: freeimages.com

+56 Наталья Агеенко Финансовый директор, Беларусь 11 февраля 2009, 00:49

Анжелика Евгенова пишет:Но, может ли мне кто-нибудь ответить на вопрос: почему вы считаете, что внедрить систему бюджетирования не сможет команда, состоящая из того же главного бухгалтера, финансового директора, хорошего специалиста по управленческому учету ну и например IT-шника?

Грубо говоря - потому, что это обслуживающий персонал в данном случае, консультирующий, координирующий, оформляющий и т.п. но обслужвающийСама идея бюджетирования предполагает установку цели сверху, а снизу планируются мероприятия и ресурсы для их достижения. [I]Распространенные ошибки при постановке бюджетирования:[/I]- думать, что это работа только финансового отдела, на самом деле финансовый отдел только координирует эту работу;- не соблюдение процедур и регламентов, и сроков;- не участие топов и отсутствие их высокой заинтересованности;- лишняя детализация отчетов; слишком большой перечень показателей;- переход на внутренний хозрасчет дробит организацию на мелкие бизнес-единицы, понижает эффективность и теряется управляемость. Не надо делать центр прибыли там где его нет и фактически только центр затрат;- отсутствие мотивации и (или) неправильная мотивация – ответственные должны быть связаны напрямую с тем что от него зависит;- обязательно наличие идеологии планирования и трансляция ее от [B]ПЕРВОГО [/B]лица компании[I]Лекарства от ошибок:[/I]- системный подход (план – исполнение – контроль);- четкая система – кто управляет, чем управляет и как управляет;- определение четкой финансовой структуры и показателей, но без фанатизма – не все возможно спланировать и спрогнозировать;- руководитель определяет цели, ставит задачу и выделяет ресурсы;- управление по ЦФО, центрам затрат, центрам прибыли и т.п. только за свое (не надо отделу маркетинга в бюджет ставить аренду офиса, это не калькуляция, а бюджет);- обязательна агитация, это новая нагрузка на топов, нужно внушить необходимость[I]Бюджеты НЕ нужны:[/I]- там где все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании, полномочия и ответственность не передаются вниз;- генеральный директор не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них;- в компании нет формализованных целей и целевых ключевых показателей деятельности;- нет четкого распределения полномочий и ответственности за достижение целевых показателей, распределение ресурсов и как следствие – нет мотивации для достижения показателей.