Бюджетирование – головная боль к Новому году

Автор пишет: «Чаще всего отсутствуют долгосрочные адекватные прогнозы. Это достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями…» Это не ошибка, а беда бизнеса. О каких адекватных прогнозах может идти речь в условиях глобального кризиса? Посудите сами, когда начался резкий рост цен на ГСМ, весь бюджет нашей компании (сеть АЗС) начал трещать из-за того, что срочно потребовалось увеличивать товарные запасы, а, соответственно, и бюджет закупок в 2 раза. Не помогло даже то, что имелись несколько вариантов развития рыночной ситуации. Только-только решили эту проблему, как Правительство приняло курс на резкое снижение цены на нефтепродукты и в дело вступило ФАС. А что делать с товарными запасами, приобретенными на заемные средства по высокой цене? Я даже не собираюсь анализировать план-факт выполнения бюджета прошедшего года, поскольку сравнивать нечего. А что будет на следующий год? Совет директоров нашей компании решил не тратить усилия на составление ПОЛНОГО бюджета на следующий год. Ограничимся ОПЕРАТИВНЫМ (на это заряжены все службы) мониторингом нескольких основных плановых показателей и соответствующей корректировкой рыночной стратегии. Конечно, часть бюджетов (которые мы сможем контролировать) останутся. Но бюджет продаж (основа всей бюджетной системы) непредсказуем. «Мы предполагаем, а господь бог располагает». Один из моих бизнес-партнеров уже много лет занимается поставками спецтехники из Китая. Еще несколько месяцев назад, когда самое горячее время для планирования, он и предполагать не мог, что появится запрет (фактически) на ввоз импортной техники в целях поддержки отечественного автопрома? Тут не то что бюджет, сам бизнес под вопросом.

Анжелика Евгенова пишет:может для бюджетирования и исполнения необходима комнда из вне !? позвольте спросить в качестве кого

-1.Внедрять-в моем понимании устанавливать систему, при этом названные внедренцы заканчивают работу на успешном тестировании. Использовать систеиу, т.е.реальное бюджетирование от составления, защиты и испольнения должны руковожители направлений, которые также несут и соответствующую ответственность, посколько они отвечают за результат бизнеса. У производственников, коммерсантов и финансистов разные назначения, первые две группы тратят деньги, чтобы получить результат, а третья экономит. Так как производственники должны произвести продукт и/или услуги, коммерсанты продать и получить прибыдь, а финансисты снизить издержки. Это не плохо и не хорошо это так по определению и у этих групп специалистов и руководителей соответствующий менталитет. Весь процесс, контролируется ччерез БДДС, который также не является истиной в последней инстанции, есть еще непредвиденные обстоятельства, рыночные вызовы, кризисы и здесь необходимо выбирать приоритеты, возможно вводить режим ограничений и это также не является прерреготивой финансистов-это обязанность, в первую очередь, ГД, примерно вот так :) :D P.S.Бизнес отданный на откуп финансистам (при всем глубоком моем к ним уважении) в конце концов представляет собой печальное зрелище :cry: :cry: :| :|

Евгений Корнев пишет:Внедрять-в моем понимании устанавливать систему

Добрый вечер!При всем моем уважении, по-моему Вы не владеете вопросом постановки бюджетирования в компании, а также непосредственно процессом бюджетирования в ней же.Внедрить (я имею в виду грамотно) возможно при совместной работе всех направлений, а то, что описываете Вы - это уже конечная стадия.

Евгений Корнев пишет:Использовать систему, т.е.реальное бюджетирование от составления, защиты и исполнения должны руководители направлений, которые также несут и соответствующую ответственность, поскольку они отвечают за результат бизнеса.

Здесь согласна, эти руководители, если так можно выразиться, дают свои предложения в бюджет, защищают их, а вот служба директора по экономике и финансам, уже консолидирует все это, и я бы [COLOR=red][B]не сказала, что это дело пяти минут[/B][/COLOR]. В данном случае Директор по ЭиФ должен владеть и производственными вопросами то же. Далее

Евгений Корнев пишет:Весь процесс, контролируется через БДДС

Простите еще раз - чушь!!!Составляются 3 (а лучше если 4) основные формы. БДР, БДДС (лучше пока косвенный, чтобы прикинуть денежные остатки после всех видов деятельности, в данном случае он нагляднее) и прогнозный баланс. [U]Вот окончательный набор документов на утверждение[/U], и хорошо, если будет составлен более детальный БДДС прямой.Насколько я поняла, человек Вы уважаемый, если интересно можем пообщаться по поводу бюджетирования.

Анжелика Евгенова пишет:Внедрить (я имею в виду грамотно) возможно при совместной работе всех направлений, а то, что описываете Вы - это уже конечная стадия.

-оставим в стороне, кто чем не владеет, давайте разделим внедрение, т.е. постановка бюджета и многие другие детали и тонкости для меня вторичны, конечно это делается с привлечением всех руководителей направлений, но вы здесь противоречите самой себе

:Но, может ли мне кто-нибудь ответить на вопрос: почему вы считаете, что внедрить систему бюджетирования не сможет команда, состоящая из того же главного бухгалтера, финансового директора, хорошего специалиста по управленческому учету ну и например IT-шника?

-я считал и считаю, что в таком составе можно только довести систему до тестирования, а уже опытную эксплуатацию проводят с активным участием всех служб...

Анжелика Евгенова пишет:Составляются 3 (а лучше если 4) основные формы. БДР, БДДС (лучше пока косвенный, чтобы прикинуть денежные остатки после всех видов деятельности, в данном случае он нагляднее) и прогнозный баланс. Вот окончательный набор документов на утверждение, и хорошо, если будет составлен более детальный БДДС прямой.

-кто же с этим спорит см.выше

Корнев Евгений пишет:.Бюджет как совокупность доходов и расходов формируется из ряда бюджетов (перечень может быть расширен): -Бюджет продаж и услуг; -Бюджет товарных запасов..., которые входят в бюджет коммерческих расходов. -Бюджет управленческих расходов; -Бюджет инвестиционных расходов. Доходная часть формируется планом продаж товаров и услуг. Все вместе это дает плановый баланс. Все бюджеты составляют, ведут и использую соответствующие службы (направления бизнеса) и их руководители (среди которых финдир, ведет только бюджет общефинансовых затрат). Весь бюджетный процесс контролируется через БДДР (бюджет движения денежных средств)-ответственность ФД...

И последнее, я конечно ни финансовый директор (хотя имею второе высшее 'финансы и кредит), но бюджет, который был внедрен при моем директорстве составлял до 1 млрд.руб в день и до 400 млн.руб. остатков ежедневных денежных средств на счетах все работало распределенно по Мск. области в 21 центре в режиме онлайн... При я никогда полностью управление бюджетом на откуп финансовой службе не отдавал...и считаю устранение первого руководителя от управления бюджетом одной из главных ошибок.Бюджет и бюджетирование не есть сфера моих сегодняшних интересов, но свою твердую позицию и взгляд на бюджетирование я имею, благо директором работаю более 28 лет...

[B]Игорь Карандаев[/B]Посудите сами, когда начался резкий рост цен на ГСМ, весь бюджет нашей компании (сеть АЗС) начал трещать из-за того, что срочно потребовалось увеличивать товарные запасы, а, соответственно, и бюджет закупок в 2 раза. Не помогло даже то, что имелись несколько вариантов развития рыночной ситуации. Только-только решили эту проблему, как Правительство приняло курс на резкое снижение цены на нефтепродукты и в дело вступило ФАС. А что делать с товарными запасами, приобретенными на заемные средства по высокой цене?

Это ваши(компании) проблемы и ваша ошибка, к бюджетированию имеет весьма посредственное отношение [I](вы надеялись поиметь допприбыль на росте цен, ап ... не получилось ... кто вам виноват ? )[/I] что вам мешало не увеличивать запасы ? [I](вы сидите на % от оборота товара, хоть он растет в цене, хоть дешевеет ... вам по большому счету все равно (в крайнем случае регулируете %))[/I]Вы рискнули ... ну и соотвественно за свои ошибки платить нужно из своего кармана.

[B]Сергей Шакирзянов[/B][QUOTE][B]Анжелика Евгенова[/B] пишет: управляющая компания говорит, что по их прикидкам EBITDA у нас должна быть столько то

Ключевое слово 'прикидка'. Они 'прикидываются', что управляют, вы 'прикидываетесь', что управляемы..... Почти весь бизнес 'прикидывается'....[/QUOTE]Это верно. ... кто то ... из тех кто управляет - должен задавать темп, устанавливать планку ... (главно тут [B]прикидывать[/B] по аккуратнее, по точнее ...)

- Если прикажу генералу пархать бабочкой с цветка на цветок ... и генерал не выполнит приказа, кто будет в этом виноват - он или я ?- Вы -Ваше величество- Совершенно верно - подтвердил король - С каждого нужно спрашивать то что он может дать ...Маленький принц (вроде :D )

p.s.Когда планка не задана, люди имеют свойство устанавливать ее себе сами, и часто отнюдь далеко не на самом высоком уровне, или на высоком, но не в том направлении и т.п.

Добрый день, Евгений!

Евгений Корнев пишет:При я никогда полностью управление бюджетом на откуп финансовой службе не отдавал...и считаю устранение первого руководителя от управления бюджетом одной из главных ошибок.

Если где-то в выше скзанном мною было похоже, что я за отстранение первого руководителя от управления, то это не так. Я ни в коем случае так не сичтаю. Отнюдь. Я только за то, чтобы бюджетным процессом руководили не все лиректра направлений, а небольшой коллектив из 3-4 человек (ГД, ДЭФ, ГБ и возможно производственник, т.к. предприятие у нас все-таки епроизводственное).

[b]Анжелика Евгенова,[/b] -добрый день,поделюсь мыслями о бюджетировании на топ-уровне:Как отмечал Питер Ф.Друкер, еще в 1974 году, бюджетирование всеми воспринимается как исключительно финансовая процедура. Однако финансовым является его только цифровое выражения, сами же принимаемые решения по своей сути являются предпринимательскими (управленческими и управляться должны не финансистами). В большинстве случаях, по существующему учету управляемые расходы и капитальные расходы рассматриваются отдельно друг от друга. Однако это различие является бухгалтерским вымыслом и только вводит нас в заблуждение. Оба вида расходов фиксируют недостаточные ресурсы для применения в неопределенном будущем, оба они с экономической точки зрения являются расходами капитала в будущее. Чтобы быть жизнеспособными, расходы должны отражать все те же базовые решения относительно задач, связанных с выживанием компании. И наконец, на сегодняшний день большая часть внимания при составлении бюджетов уделяется другим управляемым расходам, особенно так называемым переменным издержкам, например, заработной плате. Исторически именно этот раздел влечет наибольшие затраты денежных ресурсов. Независимо от того, насколько крупными или малыми являются суммы, именно решения об управляемых расходах предопределяют будущее всего предприятия.Следует твердо помнить, что в зоне контроля менеджмента и, особенно топ-менеджеров, руководителей компании и ее отдельных направлений, лежат только расходы на будущее. Капитальные затраты и управляемые расходы отражают решение менеджмента о принятии риска. Они включают в себя расходы:-на сооружения и оборудование;-на исследования и торговлю;-на разработку продукта (услуги);-на развитие человеческих ресурсов;-на обслуживание клиентов;-на рекламу и маркетинг и др.Бюджет управляемых расходов является той областью, в которой компания принимает истинные решения о своих задачах.Об этом, зачастую забывали, в недалеком прошлом, многие топ-менеджеры, нарушая основной принцип топ-менеджера: «работай так, что тебя могут уволить в любой момент (не оставляй за собой «хвостов») и/или компанию могут продать (контролируй и опережай ситуацию)». Таким образом, бюджет является одним из важнейших, эффективных инструментов и зоной ответственности топ-менеджмента. Кроме того, как это не покажется странным психологам, именно бюджет создает фундамент для эффективных коммуникаций, так как его исполнение, изменения и, при необходимости, пересмотр, постоянно и регулярно в центре внимания и является предметом обсуждения не только топ-менеджеров, но и всех задействованных в бизнес-процессах менеджеров. Он также, в правильно выстроенной компании, является весьма действенным консолидирующим инструментом. В заключение еще раз отметим, что помимо абсолютных бюджетных показателей, при управлении, топ-менеджеры по руководимым направлениям знать и должны учитывать несколько относительных показателей:-положение на рынке и все, с ним связано: потребительская выгода, качество, рыночная ниша и т.д.; -инновационная деятельность: время выведения новой продукции (услуги) на рынок, доля успешных проектов;-производительность: общая и ее отдельные компоненты как эффективность использования финансовых средств, материальных ресурсов, труда, времени и знаний;-персонал: текучесть кадров, прогулы и т.д.;-ликвидность и движение денежных средств;-рентабельность, начиная с коэффициента окупаемости капиталовложений до налогообложения и прочих показателей, которые впоследствии для учета при принятии последующих управленческих для топ-менеджеров впоследствии будут дифференцировать, детализировать, анализировать и систематизировать соответствующие службы и специалисты.Бюджетное планирование не должно проводиться по принципу «от достигнутого», а разрабатываться как искусство «желаемого и возможного». И еще несколько общих замечаний:-бюджет должен быть четко и документально оформлен;-бюджет всегда должен быть «привязан» к конкретным исполнителям;-деньги лишь отражение других показателей компаний и результат правильности/неправильности исполнения решений;-контроль затрат – это следствие, а не цель бюджета;-периодически (не для всех видов деятельности ежегодно, а через более продолжительные промежутки времени) следует проводить выборочное бюджетирование «с нуля», а в первую очередь – для самых важных, определяющих успех бизнеса, видов деятельности;-бюджет полного цикла – освобождение от «оков» периода планирования или финансового года.Теперь выделим особые случаи бюджетирования.В некоторых случаях, необходимо отступать от «детального» бюджетирования и работать по отдельным сметам затрат, например, особо важных или инновационных, подчеркнем, инновационных, а не к бюджету инвестиционных расходов.Кроме выбора приоритетов, следует предусматривать бюджет форс-мажорных обстоятельств, как при наличии свободных средств, а в большинстве случаях за счет пересмотра отдельных бюджетов или их статей, причем заранее, а некогда начнется «пожар».

Очередная статья 'ни о чем'...Глянул ее рейтинг - Пользы никакой - 31,2%, т.е. хоть какую-то пользу из нее извлекло 68,8%. Наводит на определенные мысли...

'Когда денег совсем или почти нет, мы задумываемся о бюджетировании. И... совершаем первую ошибку – доверяем формирование бюджета бухгалтерам и экономистам. Что нужно предпринимать на самом деле, каких еще промахов лучше не совершать, как не «прокопать дно» и не продолжить «славное» падение – расскажет статья Александры Можайской.'

- это кто ж такой бред додумался написать, про ошибку формирования бюджета специально обученными на то людьми?

Согласен - пустая статья.Вообще 'бюджетирование' - по сути лишь модное словечкой для блато-пинокий, которые кроме как работы калькулятором ни на что не способны.Было и есть планирование, которое много цире, т.к. учитывает конкретику организации и отрасли.