Раз в стране бродят какие-то денежные знаки,
то должны быть люди, у которых их много.
Понимание жизни.
Когда мы обращаемся к вопросу бюджетирования? Либо денег нет уже совсем, либо управляющая компания или собственник начинают понимать, что вот-вот их (то есть денег) не станет.
И что же мы тогда делаем? Правильно, вызываем к себе главного бухгалтера, а при наличии – финансового директора и ставим перед ней (возможно, ним) задачу внедрения бюджетов. И на этом начинается крах предприятия. Это первый шаг в пропасть, на краю которой мы стояли. Поздравляю! Еще год, а может два полет пройдет нормально, а потом мы достигнем дна. А там, на дне всегда есть выбор: остаться, начать путь наверх или прокопать дно и продолжить славное падение.
Финансовая пропасть —
самая глубокая из всех пропастей,
в нее можно падать всю жизнь.
Закон Бендера
В чем ошибка? В том, что мы доверяем формировать, внедрять бюджет бухгалтерской, экономической службе. А, как известно, эта служба учитывает только СОВЕРШЕННЫЕ действия и не учитывает намерения и потери. Бюджет, составленный бухгалтерами, обычно носит ограничительный и запретительный характер, в лучшем случае вы получите упорядоченную систему расходов предприятия. Такие бюджеты не позволяют компаниям развиваться. Да что там развитие! Даже меняться нельзя! Кроме того, бюджет на будущий год составляется в сентябре-ноябре, когда отчетность еще не готова и показатели еще не видны. У бухгалтеров-финансистов нет точки опоры. Но это только первая ошибка.
Чаще всего отсутствуют долгосрочные адекватные прогнозы. Это достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями на этапе планирования. Она заключается в том, что в качестве основного ориентира при составлении бюджетов используются краткосрочные финансовые показатели (например, бюджет строится только с учетом уже заключенных договоров). Такой подход ограничивает возможности использования бюджетирования и может привести к неверным выводам. Но дадут ли такие действия возможность сохранить прибыль в будущем? Неизвестно! При определенных действиях лояльность клиентов может уменьшиться, что в будущем приведет к их оттоку и в конечном итоге к уменьшению прибыли!
Следующая ошибка, допускаемая при планировании, состоит в пренебрежении вариантами развития рыночной, производственной или иной ситуации. Это приводит к тому, что компания получает единственный вариант бюджета. Если события начинают развиваться не по задуманному сценарию, компания теряет управляемость и вынуждена принимать неподготовленное решение.
Бюджет затрагивает всех и каждого. Составлять и внедрять бюджет можно только сообща всем службам и ведомствам. Только креативная команда может создать точный, живой продукт, который даст развитие компании. Но собрать людей на мозговой штурм по бюджету тоже непродуктивно! Вот пример формирования бюджета. Руководители подразделений в компании заполнили разосланные им бюджетные формы и вернули их финансистам. Те, в свою очередь, сформировав общий бюджет компании, выяснили, что результаты неудовлетворительны, и внесли свои корректировки и предложения по пересмотру бюджетов. После чего руководители подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. Вроде, все участвуют, но результата нет. А почему?
Что же стопорит работу? Где та стена, в которую упирается развитие? Если этот вопрос возник, то есть шанс сделать шаг вперед и наверх, найти путь к прорыву. Истина, как всегда, проста и лежит на поверхности. Пока не сбалансированы все процессы, не введены стандарты работы, не устранены все дублирующие циклы, не сформированы точные цели и принципы, которыми предприятие руководствуется, – бюджет - всего лишь красивый бантик, туго затянутый на шее организации.
Когда компания стоит на границе пропасти, когда каждый делает много, но точно не понятно, что; когда рабочий день удлиняется и удлиняется, становясь бесконечным, а результата нет, – вводить бюджет нельзя! Это противопоказано! Это самоубийство.
Что вы воруете с убытков?
Воруйте с прибылей!
Призыв Казака
Почему я обращаюсь к вам с бюджетом в декабре? Ничего толкового сейчас состряпать нельзя. Да, да, именно состряпать, составить какую-нибудь фикцию на потеху директору. Но сейчас можно принять решение – мне нужна работоспособная компания. Бюджет – это, прежде всего, стандартизация процессов работы всех и каждого. Не надо думать, что стандарты - косные и неподвижные. Стандарты и регламенты – это свод законов, по которым функционирует компания. Они изменяются и корректируются, как и все законы.
Если у вас есть уже система бюджетирования, ответьте на следующие вопросы:
- Увязаны ли стратегические целевые показатели с бюджетами?
- Указаны ли ответственные лица в подразделениях компании за исполнение бюджетов?
- Фактические результаты оперативно сопоставляются с принятыми планами?
- Результаты исполнения бюджетов анализируются в разрезе видов деятельности, подразделений, продуктов?
- Есть ли оперативное управление денежными потоками, увязанное с годовым бюджетом движения денежных средств?
- Вознаграждение руководителей подразделений зависит от результатов исполнения бюджетов?
Если хотя бы на один вопрос вы ответили НЕТ, то ваш бюджет – это путь в никуда. Пришло время остановиться и все взвесить. Пора начать создавать рабочую команду и эффективно зарабатывать деньги.
Впереди новый финансовый год. Есть время для созидательной работы. И кризис – это подарок судьбы для тех, кто решил поработать над внутренними процессами; скорректировать свое лицо, которое ежедневно видит покупатель; стать сильнее; не бегать по замкнутому кругу неудач, срывая по пути одноразовые бонусы.
Фото: freeimages.com
Автор пишет: «Чаще всего отсутствуют долгосрочные адекватные прогнозы. Это достаточно распространенная ошибка, допускаемая компаниями…» Это не ошибка, а беда бизнеса. О каких адекватных прогнозах может идти речь в условиях глобального кризиса? Посудите сами, когда начался резкий рост цен на ГСМ, весь бюджет нашей компании (сеть АЗС) начал трещать из-за того, что срочно потребовалось увеличивать товарные запасы, а, соответственно, и бюджет закупок в 2 раза. Не помогло даже то, что имелись несколько вариантов развития рыночной ситуации. Только-только решили эту проблему, как Правительство приняло курс на резкое снижение цены на нефтепродукты и в дело вступило ФАС. А что делать с товарными запасами, приобретенными на заемные средства по высокой цене? Я даже не собираюсь анализировать план-факт выполнения бюджета прошедшего года, поскольку сравнивать нечего. А что будет на следующий год? Совет директоров нашей компании решил не тратить усилия на составление ПОЛНОГО бюджета на следующий год. Ограничимся ОПЕРАТИВНЫМ (на это заряжены все службы) мониторингом нескольких основных плановых показателей и соответствующей корректировкой рыночной стратегии. Конечно, часть бюджетов (которые мы сможем контролировать) останутся. Но бюджет продаж (основа всей бюджетной системы) непредсказуем. «Мы предполагаем, а господь бог располагает».
Один из моих бизнес-партнеров уже много лет занимается поставками спецтехники из Китая. Еще несколько месяцев назад, когда самое горячее время для планирования, он и предполагать не мог, что появится запрет (фактически) на ввоз импортной техники в целях поддержки отечественного автопрома? Тут не то что бюджет, сам бизнес под вопросом.