Все, наверняка, слышали о системе 5S, одном из столпов концепции кайдзен. Вкратце — это система рационализации рабочего места. Но (как в любой японской концепции) на поверхности всегда только малая часть — основное в глубине. Это не инструкция, как содержать рабочее место в порядке. Это целая философия, как достигать совершенства в совместной деятельности через простоту и бережливость. Каждый может взять на вооружение эти пять простых правил для любой деятельности. Я же хочу рассказать, как эту концепцию можно использовать в процессе бюджетного управления.
Как я уже сказал, 5S — это не просто «стандартизация уборки». 5S — это философия малозатратного, успешного, бережливого производства. Производством (применительно к бюджетированию) мы будем называть процесс бюджетного управления. Не создания бюджета в виде набора документов и таблиц, а весь процесс, который включает в себя: контроль за выполнением и соблюдением параметров, получение фактических данных, сравнение их с планом, анализ отклонений, корректировки и прочее.
Как и в системе 5S, начинать следует с философии. Если в процессе производства участвуют все, включая грузчика и уборщицу, то процесс бюджетирования это управленческий процесс, что дает достаточно четкие границы круга участников.
Концепция 5S подразумевает максимальную вовлеченность всех. На практике случается, что в процесс бюджетного управления часто вовлечен очень узкий круг управленцев, ограниченный уровнем топ-менеджмента. В лучшем случае в процесс вовлечены руководители ЦФО. Можно ли расширить этот круг и насколько?
В идеале любой менеджер, принимающий решения, которые влияют на денежные потоки, должен быть вовлечен в этот процесс. И не только на этапе подготовки бюджета, а на всех этапах. Если человек вовлечен, он может активно воздействовать на систему.
Итак, что именно представляют из себя эти 5S в процессе бюджетного управления?
1. Сейри (Seiri): «Сортировка» — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
Для бюджетного управления это означает, что элементами модели являются только те структурные единицы, которые работают. Процессы только те, которые происходят в реальности, а не гипотетически. Нельзя создавать ЦФО про запас, нельзя прописывать процессы, которые неизвестно будут или нет.
Первый принцип заставляет определиться: «Создавать систему, в которой есть все на все случаи жизни, или делать с нуля под себя?». Это сложно принять, но, следуя принципу, все ненужное из системы отсекается.
Основное требование к системе — возможность легко и быстро добавлять нужные элементы системы в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные элементы.
Кроме нужного/ненужного есть еще категория — неиспользуемое. То, что может быть использовано, но не востребовано. Это не из категории «авось сгодится». Это то, что вы осознанно встраиваете в систему управления, понимая, когда и для чего это нужно.
Например: механизм расчета стоимости доставки для каждой конкретной партии продукции. Пока еще общее состояние управления не позволяет это делать, и стоимость доставки считается усреднено. Вы понимаете, что это вопрос времени, поэтому лучше сразу встраивать в систему такой элемент.
Как отличить ненужное от неиспользуемого?
Задайте себе вопрос: «Когда и при каких условиях это будет использоваться?».
Например: возможность считать курс рубля по официальному курсу и по коммерческому и проводить соответствующие корректировки в системе. Памятуя, что когда-то это было актуально, вроде бы не лишне. Но предположить, что это повториться опять, можно только гипотетически. Поэтому, несомненно, убираем это из системы. Даже если этот механизм потребуется нам в дальнейшем, будущая ситуация может быть не точно такая, как была раньше, и механизм все равно придется переделывать.
2. Сейтон (Seiton): «соблюдение порядка» — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
После того как убрали ненужные элементы системы, нужно привести в идеальный порядок все оставшиеся и используемые элементы. Если работаете в Microsoft Excel, то даже названия файлов и место их хранения должно быть упорядочено. Пользователь системы управления должен иметь возможность быстро получить доступ к управлению процессом. Что называется — иметь все необходимое на расстоянии вытянутой руки.
Однотипность помогает соблюдать порядок.
Однотипность процедур, процессов и механизмов контроля позволяет пользователю интуитивно понять любую новую процедуру и разобраться с ее применением. Поэтому все элементы должны быть не только простыми, но и унифицированными и интуитивно понятными.
Например: если всегда было принято в планах и отчетах отражать сначала количество, а потом цену, то это правило должно распространяться на все случаи.
Не следует забывать о безопасности.
Все должно находиться на удобном, но безопасном расстоянии.
Например: все файлы должны храниться на сервере, а не на рабочей машине, но каждый имеет доступ только к своей информации.
Система должна позволить вносить данные там, где это предусмотрено, и не дать возможность изменить зафиксированные данные.
Легко «взять–использовать–положить на место».
Как работает этот принцип с материальными объектами, надеюсь, понятно. Что касается управленческих процессов, то это выражается в следующем.
Например: менеджеру нужно видеть ход выполнения бюджета. Это значит:
— необходимый для этого отчет должен быть получен быстро и в любое время;
— он должен быть понятен: в нем только то, что нужно и ничего лишнего;
— если необходимо внести изменения, это делается быстро и однозначно и сразу отражаться в системе.
Самый короткий путь из точки А в точку Б — это прямая.
Если каждое действие требует согласований и утверждений, это уже зигзаг, причем порой очень замысловатый. Любой контроль — это алгоритм. Если это регулярное действие, его можно автоматизировать или прописать в системе. Наведение порядка в каналах — это нахождение кривых маршрутов и их выпрямление.
3. Сейсо (Seiso): «содержание в чистоте» — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.
Содержать в чистоте — значит убрать информационный мусор из элементов системы. Когда вы создаете модель бюджета, в ходе работы появляются вспомогательные структуры: таблички, расчеты, варианты форм, всевозможные версии бюджетов, множество разных отчетов. Когда окончите работу над документом, необходимо пройти по всей цепочке и выявить эти «замусоренные» места. Все, что не используется в работе, убрать. На возражения «так это же не мешает, пусть будет» ответ простой — если это не используется и нет процесса, где это должно использоваться, это мусор.
Если элемент системы сложный для восприятия и контроля, весьма вероятно, что он замусорен. Хотя выглядеть он может очень впечатляюще.
После любой работы остается мусор.
После каждого изменения (даже самого незначительного) следует вычистить весь образовавшийся мусор.
Если организацией бюджетирования занимаются внешние внедренцы или консультанты, это ничего не меняет. Более того, работая на чужой территории, они могут оставить больше мусора, полагая, что не им потом все это убирать. Их работу следует проверять более тщательно.
«Мусор» может быть в каналах коммуникации. Это не препятствия с чьей-то стороны, а просто мелкие неполадки, которые существенно не влияют, но в сумме заметно замедляют процесс.
Например: на этапе разработки на склад не была проведена сеть, информацию носили дискетами, причем очень оперативно и ответственно. Так и настроили процесс в системе. Сеть в дальнейшем провели, но только для отдела кадров, чтобы они вносили данные по нормированию работы. Однако никто не догадался, что эту же сеть можно использовать и в процессе бюджетного управления, и люди продолжали носить дискеты. Такой «мусор» в каналах коммуникации будет до тех пор, пока кто-то целенаправленно не пройдется по всем перемещениям информации с «веником» в руке.
4. Сейкецу (Seiketsu): «стандартизация» — поддержание порядка.
Этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трех шагов.
Несмотря на кажущуюся очевидность, это достаточно сложный этап.
В системе должен быть заложен механизм управления поддержанием порядка. Это не так просто, потому что мы встраиваем управление управлением. Так как система предполагается достаточно открытой, в ней возможна определенная свобода действий. Могут запрашиваться специфические формы отчетов, анализироваться уникальные аспекты бизнеса. Запрещать это делать нельзя — это сделает систему механистической (неживой). Но не все из этих «экспериментов» приживутся и будут использоваться.
Первый вариант — назначить «дворника». Кто-то регулярно проверяет и устраняет свежий мусор.
Второй вариант — каждый убирает за собой. Создайте процедуру, как поступать, если созданный отчет оказался ненужным.
Это вопрос еще и психологический. Менеджеру сложно признать, что затребованный им отчет оказался в итоге ненужным. Если нет культуры, стимулирующей поиск нового, будет боязнь сделать ошибки. Хотя ошибка — это тоже результат.
Поэтому основа применения этих принципов — это не формальная процедура, а идея, философия. Это как раз характерно для восточных культур. В западной культуре более приемлем механистический подход.
Отойдя немного в сторону, замечу, что наша культура находится где-то посередине. Может поэтому такие проблемы с управлением у тех, кто слепо копирует чужие управленческие модели, не понимая, что покоятся они на многовековом культурном слое. Обнадеживает то, что для нас характерно легко брать что-то от других культур и переделывать на свой лад. Это не так уж и плохо, если понимать, что хочешь получить в результате.
5. Сицуке (Sitsuke): «совершенствование» — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Совершенствование — обязательное условие. Не существует окончательных систем. Меняется внешняя среда, меняются люди. Они способны привнести что-то новое. Для этого должна быть возможность. Система должна создаваться так, чтобы новые элементы легко встраивались в существующую систему. Новые связи не требовали изменения логики всей системы. Очень важно участие большого числа людей в работе системы. Именно люди могут предлагать что-то новое. Даже самое незначительное улучшение, помноженное на количество этих улучшений, будет давать значительный результат и эффект.
Но если это хаотичное коллективное творчество в стиле «кто во что горазд», то в тоге получается не система управления, а сообщество креативных личностей.
Вся эта деятельность должна регламентироваться простыми понятными правилами, которые легко выполнять, но сложно нарушить.
Навык управляемого развития вырабатывается не сразу. Тут действительно требуется мастерство менеджера. Возможно, пройдет два-три года, прежде чем этот процесс станет естественным для организации, существующие ограничения станут незаметными, а стремление к постоянному развитию станет естественной потребностью.
Конечно же, в формате статьи невозможно детально описать все необходимые шаги для реализации этого подхода, предложенное виденье показывает общее направление. Каждый из пяти принципов требует вдумчивой проработки. Тогда предложенная система приведет к гармонизации процесса управления, а не станет очередной обременительной надстройкой.
Фото: pixabay.com
Спасибо, конечно, за информацию, но очень уж неофитством отдает. Американцы уже ''наелись'' с японским опытом управления и поняли главное - без самих японцев их опыт практически бесполезен. А ''перепереть Шекспира на язык родных осин'' - тоже ничего себе занятие :D
''Я книгу не читал, но''... заголовка хватило.
А чем, господа, так не устраивает всех бюджетирование по Госплану СССР? Или ещё проще, по уму!?
Юрий Зиненко.
Меня всегда очень умиляет когда о материале судят по заголовку, о книге по обложке, о картине по рамке :) Есть в этом что то по детски непосредственное. Но ужасы плановой экономики мы уже проходили, благодарю покорно. А если Вы на самом деле желаете знать что значит бюджетирование ''по уму'', то все-таки прочитайте статью :)
А комментарии уважаемого профессора Крючкова как всегда негативны. Ведь ученые это высшая каста человечества. Ей во все века простительно говорить ''это невозможно'' амбициозным выскочкам (вроде Томаса Эдисона например), никаких ученых степеней не имеющим. Мыслимое ли дело говорить: ''Я смог стать изобретателем потому, что в детстве не ходил в школу».
Вот два утверждение для сравнения. Одно кажется разумным, другое полная чушь:
1. Простые и логичные японские системы бюджетирования - не работают без японцев.
2. Доступные и комфортные японские машины - не ездят без японцев.
Думаю что со временем первое утверждение станет не более убедительным чем второе.
Для меня лично основная идея статьи - максимально упростить систему, оставив возможность добавлять новые и убирать ненужные компоненты и регулярно вычищать накапливающийся мусор. Тот кто составлял бюджеты предприятий не в теории, а на практике, в этой статье подпишется под каждым словом.
Берусь использовать метод описанный этой дельной статьей на практике, а о результатах сообщать автору :)
Александр Репьев
''Сауле, можно я это ваше утверждение буду использовать на своих вебинарах со слушателями моих дистанционных курсов, как замечательный образчик логики?''
Нельзя :) Хотя бы потому что смысл 1 го утверждения позаимствован у г-на Крючкова.
''А почему «со временем»? Что со временем НЕяпонцы изменятся, и у них заработают японские системы бюджетирования? Или все японцы станут бюджетировать, как все?''
Со временем все меняется, причем быстро, Вы же сами говорите об этом :) Когда то и японцы ездили на американских машинах. Когда то и советские граждане учились ездить на японских ''иномарках''.
Насколько я поняла Вы в принципе против годовых бюджетов. Вы напомнили мне одну женщину главного бухгалтера старой закалки, скоторой мне посчастливилось работать и которая сопротивлялась бюджетированию с тем же аргументом. ''лучше работать с колес'', ''при союзе планировали, а сейчас все меняется каждый день''
Но годовой бюджет подразделяется на квартальные. Те в свою очередь на месячные и т.д.
Бюджетирование только тогда имеет смысл когда Вы сравниваете план с фактом. Если план намного меньше или больше факта, стало быть Вы неправильно запланировали эту статью расходов или доходов, или ситуация изменилась, пересматривайте. Бюджет не догма, может неоднократно пересматриваться в рамках периода.
''Потом, работая вице-президентом по маркетингу в американской фирме, я отказался от бюджета''.
Вот этой фразой можно смело украсить любой веб-тренинг!
Если бы отказ от бюджетирования входил в сферу полномочий вице-президентов по маркетингу, его бы не было ни в одной компании!
Ведь нет бюджета, значит нет плана продаж, нет плана продаж, нечем измерить эффективность работы маркетинговых подразделений, значит как бы не закончился год, маркетологам нельзя будет предъявить каких либо обоснованных претензий.