Тема цифровой трансформации успела обрасти терабайтами различных данных, но интерес к ней не только не угас, наоборот: в ноябре 2018 года пользователи 14761 раз искали «Цифровую трансформацию» в поисковых системах – это примерно на 700% больше, чем год назад.
Что, в общем, неудивительно: в 2018 более 60% людей совершали покупки со смартфона, 45% пользовались услугами мобильного или онлайн-банкинга как частные лица и практически 80% как юридические. Оцифровывались B2B-коммуникации: многомиллиардные сделки заключались онлайн, при этом управлять цепочкой международных поставок стало возможно с телефона. В 2018 огромные онлайн-ритейлеры запускали собственные продукты, проанализировав предпочтения покупателей на основе big data.
При этом по-прежнему существует целый ряд компаний, которые создавались и росли в другую эпоху и теперь кусочки их рынка постепенно «откусывают» стартапы, компании, сумевшие быстрее перестроиться, а где-то и транснациональные гиганты типа Amazon и Facebook, планомерно «наступающие» на совершенно нетипичные для себя сегменты бизнеса. Трансформация в этих условиях – это, по сути, процесс подготовки к новому темпу изменений и развития бизнеса. Основные факторы, подталкивающие бизнес к началу трансформации, это изменившиеся предпочтения клиентов (55%), перспективы развития на новых рынках (53%), усиление конкурентного давления (49%). Потребности у большинства компаний плюс-минус одни: завоевать новые доли рынка, увеличить выручку, сократить затраты, перестроить, диверсифицировать свой бизнес, отстроиться от конкурентов, иногда поменяться совсем. Список типичных препятствий на пути трансформации тоже есть и перед вами пять основных.
1. Начинать трансформацию ради трансформации
По результатам опросов, более 80% компаний считают цифровую трансформацию критически важной. При этом также нередко желание трансформироваться не имеет под собой реального запроса и это – одна из основных причин неудачных внедрений. Трансформация без привязки к реальным потребностям, задачам и проблемам бизнеса – идея утопическая. В лучшем случае у компании появляется «цифровой фасад» – бизнес-модели, процессы, образ мышления остаются «старорежимными» – просто усложняются и удорожаются инструменты реализации.
Один из самых ярко выраженных примеров «внедрений ради внедрений», пожалуй, связан с блокчейн. На протяжении нескольких лет мы слушали, как он спасет мир, и наблюдали толпы желающих внедрять digital-панацею. Неудивительно, что спустя некоторое время все проекты, у которых не было реальной бизнес-подоплеки, заглохли. У тех компаний, у которых реальный бизнес-кейс был – у тех в этом году что-то стало двигаться.
Перед тем, как внедрять изменения, нужно понять, что digital-трансформация – не панацея, она не решит любую проблему бизнеса. А так как нам свойственно путать проблему с решением, начинать стоит с вопросов категории «зачем мы это делаем?», «что мы хотим решать через трансформацию?», понять, действительно ли существует проблема. А так как лучше владельца свой бизнес не знает и не чувствует никто, инициатива и запрос должны исходить именно от первого лица. Уже потом можно привлекать консультантов, создавать смешанные agile-команды – тут все средства хороши.
2. Недостаточная поддержка изменений
По статистике компании Prosci, которая занимается методологией управленческих изменений и change management, порядка 70% изменений затрагивают либо компанию в целом, либо несколько подразделений или бизнес-юнитов. А это значит, что менеджеры среднего звена или линейные сотрудники не могут быть драйверами трансформации – у нее, как и у любых глобальных изменений, всегда должен быть «спонсор». То есть человек уровня собственника, генерального директора, или «правой руки» генерального директора, который, с одной стороны, облечен властью и может финансировать изменения, возглавлять междепартаментную коммуникацию, а с другой – является примером для сотрудников.
В корпоративном мире «систему координат» каждой отдельно взятой компании задает ее руководство, и сотрудники так или иначе сверяют свои действия с их позицией. К слову, по статистике той же Prosci, в большинстве случаев проекты по трансформации заканчиваются неуспешно как раз из-за отсутствия активной, видимой поддержки со стороны руководства.
3. Очень высокий уровень неопределенности
Мир меняется быстро, какой будет компания через год, два или пять лет, сказать довольно сложно и, подчас, трансформацию запускают в условиях почти полной неопределенности. Это объективная характеристика нашего мира и это не исправить, но можно к этому подготовиться. Что делать? Во-первых, не пытаться строить наполеоновских планов на дальнюю перспективу, а наоборот – переходить на короткие итерации, короткие спринты. Взять лучшее из мира современной разработки софта – Agile и итеративные подходы. И по мере того, как неопределенность проясняется, двигаться к целевому результату.
А во-вторых, быть максимально гибкими, готовыми к тому, что планы, которые были намечены в самом начале, могут поменяться. И относиться к этому не как к катастрофе, а как к тому, что мы движемся в правильном направлении и понимаем, что достичь целей можно разными путями.
4. Фокус на одной стороне процесса
Пожалуй, самая частая проблема на пути трансформации – это «однобокая» трактовка термина. Люди фокусируются на слове «цифровой» и совсем забывают про «трансформацию». Ставят блокчейн, внедряют искусственный интеллект, чат-боты и ждут, что все само собой заработает. Конечно, это утопия. Основной смысл трансформации в том, чтобы научиться работать и мыслить по-новому, а потом смочь остаться в этом состоянии. Блокчейн не поможет, если люди зарегулированы и пишут «служебки» по любому поводу, а принятие решений происходит только на самых высоких управленческих уровнях.
Помимо технологий, часто перекос происходит в сторону «хороводов» и визуальной составляющей трансформации, когда по факту ничего не меняется, но руководство «с помпой» заявляет об обратном.
Самый распространенный пример – повсеместное внедрение CRM в надежде, что это изменит подход к клиентам и продажам. Но мало кто задумывается, как вовлечь сейлз-менеджеров, что им действительно нужно для работы, как провести обучение, чтобы это стало для них рабочим инструментом. При этом стоимость внедрения большой собственной CRM может достигать сотен миллионов рублей и это почти наверняка будут выброшенные на ветер деньги, если думать про технику, а не про потребности людей. Ведь сотрудники продолжат работать с продажами и заказчиками «по старинке», но теперь с CRM.
Ситуация потихоньку меняется, люди начали понимать, что недостаточно просто что-то модное внедрить, нужно сделать так, чтобы это приняли, и чтобы это влилось в бизнес-модель и процессы компании. Нужно постоянно смотреть на комплекс изменений, любую идею, любой проект рассматривать с точки зрения влияния на процессы и людей, и уже исходя из этого «дорисовывать» планы.
5. Сопротивление изменениям
По оценкам, сотрудники 64% компаний не готовы к digital-трансформации. Бывает, топ-менеджмент начинает вершить перемены, middle-менеджмент их не поддерживает, а линейные сотрудники вообще не понимают, что происходит. Самое плохое, что можно сделать – это начать игнорировать сопротивление изменениям и надеяться, что оно «само как-нибудь пройдет». Обычно становится только хуже, изменения уходят в подполье, сотрудники начинают их саботировать, рисовать в головах страшные картины и увольняться из-за всего этого.
Решать проблему нужно по двум направлениям. Первое и, в данном случае, самое главное – это объяснять изменения, быть открытыми, давать как можно раньше и как можно больше информации о том, зачем компания трансформируется, на кого изменения повлияют, что все от этого получат. Второе – это устранять барьеры, которые мешают на пути изменений. Барьером, например, может быть разная мотивация сотрудников: когда одному человеку нужно достигнуть одних KPI, другим других, а в рамках трансформации – вообще третьих. Такая рассогласованность будет сильно мешать. И, конечно, огромное значение имеет участие спонсора высокого уровня – его вовлечение в беседы с сотрудниками поможет преодолеть естественное отторжение изменений.
Не уважаю балаболов приписывающих мертвым деяния.
Ты читаешь тупых и шаралатанов.
Картинка совершенно не в тему. Итак, доказать свое утверждение не можете. Засчитано.
Взглянув на на приведенную Сахаватом диаграмму Гантта, можно сказать, что этот фрагмент расписания не содержит технологических сборов и, скорее всего, там отсутствует вложенность ДСЕ в узлы (дерево входимости). Это типичное серийное производство, а использованный алгоритм составления расписания - однопроходный. (я даже знаю, Сахават, название этого софта .... :) ).
Но цифровизация в задачах моделирования и оптимизации внутрицеховых материальных потоков остается актуальной проблемой.
Это понятно. Но! SCM с помощью MES. Вы же подобное делали на Пакере в контрольном примере (я же видел это расписание). Там на предприятии количество РЦ меньше, чем в ФОБОСе. Вот о чем речь!
На картинке 863 РМ, куча цехов, можно и предпрятий.
Вы с ФЕБ можете фантазировать дальше, типа вот http://militaryrussia.ru/blog/topic-759.html это воще не имеет входимости или какой то сфот с полупроходным алгоритмом, но лучше попросить версию и ознакомиться в образовательных целях :)
До свидания, Сахават, до свидания, ваша безграмотность нам известна, не надо ее еще и здесь светить.
За блабла не платят :)
Платят вот за такие вещи :)