Российский рынок IT-аутсорсинга переживает глубокие перемены. Уходят крупные игроки, усиливается конкуренция. Заказчики фактически навязывают поставщикам новые условия сотрудничества. Вот-вот начнутся проекты импортозамещения. IT-процессы и разные IT-аудиты становятся нужны более широкому кругу компаний из-за естественного усиления зависимости предприятий от информационных технологий.
Но всего этого не заметить, если смотреть только на «фасад» отрасли. Сайты провайдеров внешнего IT-обслуживания поражают своей однородностью. У крупных, средних и «студенческих» компаний почти одинаковый набор услуг. Основной акцент – на качестве обслуживания, которое выражается в почти одинаковом времени реакции на инциденты, проблемы и их ликвидации. Иными словами, основные изменения еще не нашли отражения в стратегии бизнеса и маркетинге IT-аутсорсинга.
Заказчики, которые принимают решение о покупке IT-услуг лишь на основании информации на сайтах поставщиков, получают совсем не то обслуживание, на которое рассчитывали. Итог один: разочарование, прекращение контракта, сложный морально и материально переход к другому исполнителю. И новые расходы на IT.
И есть еще один важный параметр, который служит хорошей лакмусовой бумажкой для заказчика, выбирающего поставщика IT: партнерская сеть исполнителя и ее возможности.
Партнерская сеть как показатель качества IT-сервиса
Чтобы выстроить реально работающую партнерскую сеть во всех регионах России, то есть стабильно отрабатывающую согласованный с заказчиком уровень SLA (параметров, указывающих на качество IT-обслуживания), поставщик внешних IT-услуг должен утвердить стандарты, отвечающие современным потребностям в характере и уровне сервиса.
- Полный набор IT-процессов. Прочной основой для гарантированных SLA c малой вариативностью времени решения служит управление запросами, инцидентами, проблемами, изменениями, релизами и другие процессы.
- Множественная реализация IT-процессов. Обеспечивает правильную подстройку универсальных IT-процессов на базе ITIL под особенности конкретных IT-проектов. Как подстраиваться – зависит от организации, ее размера, зрелости и специфики ПО на проектах. Множественная реализация IT-процессов важна для работы с центральным офисом и региональными подразделениями компаний, так как их состояние и задачи сильно различаются. Она нужна и для реализации Smart SLA (режима IT-обслуживания, позволяющего оптимизировать расходы без ухудшения сервиса), и для успешной работы с вертикальными рынками: ритейлом, банками, фармацевтикой, госструктурами.
Но действительно ли российским регионам нужны такие высокие стандарты и такой уровень IT-услуг? И какие задачи должна решать развитая партнерская сеть в современных условиях, чтобы с ней заказчик почувствовал себя гораздо лучше, чем без нее?
Кому и для чего нужна партнерская сеть?
1. Федеральные коммерческие структуры, продолжающие движение в регионы. В новых и уже освоенных регионах федеральные компании – ритейлеры, страховые, фармацевтические предприятия, крупные банки, госорганизации – внедряют новые форматы взаимодействия с клиентами, соответствующие изменившемуся поведению потребителей. Они меняют все – от личных кабинетов до интерфейса систем банк-клиент, от пакетов услуг до отношения к инновационным сервисам и организационным IT-решениям, например, к Big Data Analytics (крупные банки), Digital Signage и Smart SLA (ритейл). Чтобы эти системы работали надежно и помогали развивать бизнес, требуется их качественное обслуживание. Поэтому эта группа заказчиков очень заинтересована в устранении разрыва в уровне IT-сервиса между столицей и регионами.
2. Развивающиеся региональные предприятия. Региональные компании продолжают активно конкурировать. Они не собираются терять рынок, даже если конкурент более технологичен и богат. Тем более что денег (для своего региона и нескольких соседних) у них может быть не меньше. А что и когда приносит большую прибыль на местном рынке, они знают лучше. Если такие компании получат готовые IT-технологии из столицы, через партнерскую сеть, а с ними и гарантию бесперебойности бизнеса за счет качественного IT-обслуживания (правильно выбранного SLA, зрелых IТ-процессов, сервиса централизованного мониторинга и контроля IT или СЦМК), их шансы на выигрыш в конкурентной борьбе становятся очень высокими.
3. Госсектор. Решение о переходе на российское или свободное ПО начиная с конца 2016 года федеральные ведомства, госкомпании и администрации регионов будут принимать неизбежно. И централизованно. Госструктурам с большим числом филиалов потребуется единый план перехода. Который можно будет провести без больших рисков, снижения надежности информационных систем и неконтролируемого роста расходов. Понадобится и постоянное IT-обслуживание, гарантирующее, что при переходе на новое ПО ключевые бизнес-процессы и основная деятельность не пострадают ни в одном филиале, банковском или почтовом отделении.
Без сильных IT-процессов и компетенций, которые можно будет оперативно и правильно тиражировать только через хорошо развитую партнерскую сеть, эту задачу не решить.
Зачем региональным компаниям партнерство с центральной IT-компанией?
1. Чтобы получить новых клиентов и выйти на ранее недоступные рынки. Допустим, региональный поставщик IT-услуг, отработав несколько проектов, научился блестяще работать с PostgreSQL. Но емкость местного рынка невелика. Новых контрактов нет, дорогие компетенции простаивают, превращаясь из источника доходов в источник убытков. А терять специалистов нельзя, так как рухнет сопровождение у существующих заказчиков.
Вступление в правильную партнерскую сеть полностью меняет ситуацию. Теперь дефицитные компетенции из нее «вытягивают» и центральная компания, и другие ее партнеры – под проекты. То есть региональный IT-поставщик становится донором востребованных и дорогих компетенций для более широкого рынка. Который без партнерства был бы недоступен.
2. Чтобы правильно нарастить технологичность. Это происходит, когда партнер получает от центральной компании готовые, качественно автоматизированные и опробованные на сотнях корпоративных заказчиков IT-процессы. Центральная компания не только передает методики, но и обучает работе с ними в своей Service Desk (системе технической поддержки), а также все время консультирует партнера и отрабатывает за него особо сложные вопросы экспертного уровня (самостоятельно или передав их другому партнеру с нужной квалификацией).
На первом этапе центральная компания будет предоставлять партнерам заказчиков, уже знакомых с выгодами процессного подхода. Чтобы это принесло пользу, центральная компания должна постоянно контролировать, насколько эффективно работают IT-специалисты партнера внутри процессов (соблюдение параметров Smart SLA в ритейле, процент выпадения из SLA, количество рекламаций за период).
3. Чтобы использовать на проектах высокоуровневые и редкие компетенции. Партнер получает доступ к компетенциям центральной компании и к компетенциям передовой части партнерской сети (опыт, знания и лучшие практики по обслуживанию серверов и систем хранения данных, алгоритмы работы с отечественным софтом и Open Source). Опираясь на них, привлекая центр или других партнеров на соответствующие «куски» работ, региональные компании могут делать сложные проекты своими силами. Если каких-то компетенций у региональной компании нет, она просто покупает их у партнеров по внутрисетевой ставке. И получает адекватные внутренние SLA для проектов, которые иначе не освоить. Это позволяет сохранить клиентов, которые бы в противном случае гарантированно ушли.
4. Чтобы получить комиссию от продажи услуг центральной компании. Продавая компетенции владельцу сети или партнерам, региональная IT-компания получает комиссионные в размере 15-25%. И это – чистая прибыль.
Что получает центральная компания, развивая партнерскую сеть?
1. Управляемый уровень сервиса во всех городах России. Обеспечивается за счет тиражирования хорошо обкатанных технологий работы партнерами, прошедшими квалификационный отбор, правильно обученными и контролируемыми на всех уровнях.
2. Единый, дифференцированный или Smart SLA. Предложить разный уровень жесткости параметров IT-обслуживания для разных торговых точек на всей территории страны – значит, использовать свое преимущество, которое трудно воспроизвести конкурентам. Но здесь требуется единый контроль параметров, особые возможности Service Desk и более сложная методическая составляющая.
3. Поддержка импортозамещения. С помощью партнеров центральная компания может тиражировать в регионы свои ноу-хау: учитывающие особенности новых категорий ПО, регламенты IT-процессов, методики выполнения операций, базу знаний и другие наработки центра компетенции по импортозамещению. Центральная компания может заимствовать и редкие компетенции у региональных партнеров. Все это позволяет гарантировать заказчикам более высокий уровень IT-сервиса (SLA), чем тот, к которому они привыкли, используя западное проприетарное ПО (являющееся частной собственностью авторов или правообладателей).
Какие «боли» заказчиков может утолить IT-компания, работающая в партнерской сети?
1. Создать для клиента единую точку ответственности в глобальных контрактах. В одном договоре с центральной компанией или ее партнером прописываются согласованные SLA по всем регионам и ответственный за их соблюдение. Учитывая то, что у крупных заказчиков сотни мелких IT-контрактов, отнимающих массу сил и времени, единый контракт сильно облегчит им жизнь. И повысить лояльность к исполнителю.
2. Минимизировать затраты своих заказчиков на управление подрядчиками. Достаточно единственного квалифицированного менеджера, который будет четко взаимодействовать с владельцем партнерской сети вместо десятка «средних» координаторов, пытающихся перенаправить задачи клиента сразу на всю сеть и получить какой-то результат.
3. Снизить расходы клиентов на региональное IT-обслуживание на 40-50%. Расходы снижаются за счет прозрачного ценника и отсутствия трат на собственные региональные офисы/штат IT-специалистов. А также за счет оптимизации SLA (Smart SLA). И благодаря единой точке ответственности.
4. Снизить риски, связанные с IT. Риски сокращаются за счет применения более совершенных методик и выбора оптимальной реализации IT-процессов. За счет двойного контроля SLA (не только партнер, но и основной поставщик IT-услуг) и управления ими с помощью высокоуровневых IT-процессов. Управление изменениями смягчает или убирает последствия непродуманных изменений. Управление проблемами позволяет проанализировать все факторы риска.
5. Помочь корпоративным клиентам достичь ранее недостижимого уровня сервиса. Возможность решить старые бизнес-задачи заказчиков новыми средствами. Без неоправданного роста расходов, способного перечеркнуть выгоду. Например, можно задействовать сервис централизованного мониторинга и контроля IT (СЦМК) на период существенных изменений в ИС (экономный непрерывный IT-аудит). Или для проактивного предотвращения проблем с IT, когда цена их оперативного решения слишком высока (например, сезонные пики продаж).
Как управлять партнерской сетью?
Развитая партнерская сеть требует особого подхода к выбору партнеров и взаимодействию с ними. Кроме того, нужен циклический процесс управления ею, куда входят:
- Отбор партнеров, выявление их сильных и потенциально-сильных компетенций, определение уровня самых востребованных/дорогих компетенций; включение в график обучения (вебинары, регламенты, инструкции сверху, срезы знаний). Включение партнеров в свою систему Service Desk, живая работа с первыми клиентами в рамках правильно выстроенных IT-процессов, но под контролем менторов.
- Двойной контроль уровня сервиса (главная компания, руководитель компании-партнера). Если при работе с первыми заказчиками выясняется, что уровень недостаточный – переучивание, включение в повторное обучение, разбор самых сложных инцидентов и проблем, переквалификация по итогам повторного обучения.
- Не только выдача материалов из базы знаний, но и получение их от партнеров. Пополнение базы не должно быть односторонним. А «колесо обучения и управления» (партнер – город – регион – макрорегион) стоит сделать универсальным, чтобы последовательно применять его на всех уровнях.
- Высокоуровневый контроль качества IT-сервиса. Чтобы партнерская сеть могла решать задачи любой сложности, владелец сети обязан постоянно собирать данные по соблюдению согласованных SLA, выявлению несоответствий и их причин. Следить за тем, устраняются ли эти несоответствия у партнеров, не допускать их повторов.
В Service Desk центральной IT-компании лучше всего включить две разнонаправленных «воронки». Регулярный сбор параметров качества с партнеров (партнер – вся сеть) и ответ центра на результаты анализа информации (на уровнях заказчик – город – регион – макрорегион). У центральной компании должны быть соответствующие инструменты для анализа этой информации. И эксперты, которые с ней работают. Чтобы принимать управленческие решения о нахождении партнера/его смене на основании правильно накопленной и интерпретированной статистики.
Партнерская сеть нового типа должна опираться на разные реализации IT-процессов, правильно «упакованных» и переданных региональным партнерам. Которые умеют в них жить, переключаться между ними – и благодаря им работать на разных проектах (крупные, средние проекты; проприетарное ПО или Open Source). Ведь если передавать нечего, то каждый партнер будет работать по старой технологии, что неизбежно приведет к проблемам, связанным со срывом SLA, репутационным издержкам и риску потери заказчика – для всей сети.
Избегайте модели «хозяин – раб»!
Центральная IT-компания задает уровень работы всей сети. Но она должна научиться не только отдавать свои компетенции, но и как можно шире применять компетенции партнеров. То есть работа сети должна происходить в режиме active-active (двусторонней активности). А вот односторонняя модель master – slave («хозяин – раб») приведет к тому, что вектор развития сети будет задан неверно.
Чтобы настроить активный режим взаимодействия, центральная IT-компания должна постоянно обновлять матрицу компетенций партнерской сети. С контактами, понятными коммерческими условиями и разными категориями SLA, которые освоены партнерами на конкретных проектах. Поддержать этот процесс может только качественная технологическая платформа (Service Desk центральной компании), если большинство процессов и операций там уже автоматизированы.
Все – от процессов и их разных реализаций до регламентов, инструкций, знаний и принципов контроля качества IT-услуг – должно «выдаваться» из «единого окна» и быть доступным каждому партнеру. Управляющей компании «окно» поможет быстрее и проще отслеживать, как работают партнеры в рамках всех процессов и корректировать результаты. «Лицом» единого окна может стать удобный партнерский веб-портал и мобильное приложение.
Выводы
Выбор уже действующей IT-сети может стать импульсом к быстрому росту и укрепить позиции IT-компании на региональном уровне без дополнительных затрат и рисков. Но в этом случае важно обращать внимание на следующие факторы:
- IT-сеть должна быть действительно партнерской. То есть технологические, материальные и моральные выгоды должна получать не только центральная компания, но и партнеры.
- У центральной компании и партнеров должно быть предложения в плане отработанных IT-процессов, технологий, компетенций.
- Партнерская сеть должна быть единым организмом, со своей нервной и иммунной системами и паритетным подходом к развитию всех участников.
- IT-сеть должна быть ориентирована на высокие стандарты сервиса и перспективные новые сегменты. Это залог ее устойчивости и высокой маржинальности.
