IT для бизнеса: Автоматизация бюджетирования – не старт, а финал преобразований

В начале карьеры я думала, что все компании начинают автоматизацию управления, чтобы реализовать какие-то колоссальные идеи, выйти на новый уровень. Затем, столкнувшись на практике с реальными задачами и решениями, постепенно поняла – цели декларируются, и правда, возвышенные. Описание даже небольшого проекта вряд ли обойдется без пафосных «миссий» и громких слов о «выходе на новый уровень». Но проблемы на этих проектах связаны совершенно с другим. Потому что реальные, прагматичные задачи тоже другие.

И вот, после более чем 10 лет практической работы над внедрениями различных информационных систем, по большей части EPM (Enterprise Performance Management, управление эффективностью предприятий) – пришла к определенным выводам, которыми хочу поделиться.

«Поручить» IT-решению стратегические задачи нельзя. Информационная система служит, в основном, для реализации планов, и лишь отчасти - для планирования и анализа.

К счастью, как раз есть свежий проект из разряда «почаще бы так», где можно рассмотреть ситуацию с позитивного ракурса. Для полноты картины решила дополнить кейс тезисами с некоторых других проектов, в которых принимала участие. Давайте рассмотрим условно идеальный проект автоматизации бюджетирования. Каким он должен быть?

Предпосылки

Классические поводы для внедрения системы автоматизации в банке, крупной торговой или другой компании:

• Назрела объективная необходимость в резком повышении рентабельности за счет сокращения издержек (например, из-за ужесточения конкуренции);
• Запланировано расширение деятельности – увеличение ассортимента, выход на новые рынки, создание или развитие партнерской сети;
• Усложняются бизнес-процессы – например, в связи с переходом на новые технологии;
• Смена руководства или собственника, приход топов со свежими взглядами и, возможно, успешным опытом подобных преобразований в других организациях.

Так или иначе, вместо привычных лозунгов о повышении, развитии, шагах вперед – решительный, однозначный вектор на конкретные и радикальные изменения. Для того чтобы амбициозные цели получили шанс стать реальностью, руководство должно быть уверено в их необходимости. При этом задолго до выбора и внедрения IT-решения компания должна ориентироваться на повышение технологичности менеджмента, документооборота, коммуникаций, учета, логистики – всех ключевых бизнес-процессов. Фактически, фундамент ТЗ для будущего успешного проекта автоматизации создается по кирпичикам, из автономных улучшений на отдельных рабочих местах, обмене данными с коллегами, клиентами, подрядчиками, партнерами. Да-да, как раз те самые «лоскутные решения», электронные таблицы, бумажные записи – все, что совершенно верно ругают разработчики комплексных решений – помогает, тем не менее, и очень сильно. Более того – в начале, на нулевом этапе, это незаменимо. Потому что иначе все эти почти бесплатные прототипчики придется изготавливать, потом долго стыковать между собой, интегрировать, отлаживать с помощью высокооплачиваемых аналитиков подрядчика.

В моем образцово-показательном кейсе на момент начала IT-проекта в банке была выстроена такая система управления, при которой все сотрудники от высшего руководства до операционистов знали о бизнес-целях на два года вперед, а также каждый сотрудник знал, что конкретно он должен сделать на своем рабочем месте. Кроме того, была разработана система ключевых показателей (пресловутые KPI), и к моменту их автоматизации вся основная математика уже была продумана, опробована на практике, скорректирована.

Итак, три ключевых условия на старте, даже до старта автоматизации:

1. Решительность, настрой добиться успеха и понимание того, что придется, скорее всего, многое менять;

2. Четкие задачи и, в идеале, проверенные решения. Уже понятно, что надо сделать, зачем, как это должно работать – осталось собрать вместе и ускорить за счет автоматизации;

3. Все (абсолютно все) сотрудники вовлечены не только в свою текущую работу, но и в развитие компании. Есть понятное дерево целей, к нему привязана система мотивации – и все это работает. Опять же, требуется именно автоматизация, суть уже готова.

Про автоматизацию хаоса ходит много несмешных анекдотов, все понимают, как это плохо и опасно – но попыток инициировать проекты «Нам нужна волшебная кнопка» меньше не становится. Эта волшебная кнопка есть, она находится внутри компании, в руках руководства. Помощь в развитии бизнес-процессов возможна, скорее всего, она будет предложена и оказана – но решающие действия изначально зависят от самих владельцев бизнеса и топ-менеджмента. Банально? Да. Но если эти первые условия не выполнены, нормальных предпосылок для проекта автоматизации нет – дальше можно не читать.

Что дальше?

Все, что было сказано выше – универсально. Это касается любого IT-проекта. Но поскольку речь шла о бюджетировании, продолжу более узко. По мере развития бизнеса растет число хозяйственных операций и связей, возможно появление новых направлений деятельности. Система управления предприятия усложняется. Как правило, принципиальные решения о финансировании остаются в режиме ручного управления дольше большинства других аспектов. Но по мере усложнения бюджетирования неизбежно наступает момент, когда без автоматизации не обойтись.

Конечно, максимальный эффект от системы бюджетирования компания получает в том случае, когда бюджетное управление становится стержнем регулярного менеджмента. Если это условие соблюдается, а также выделены все необходимые ресурсы – финансовые, интеллектуальные, технические – остается позаботиться о том, чтобы и дальше все было хорошо. А именно:

• Разработанная система бюджетирования полностью соответствует целям компании, стратегии ее развития;
• Действует однозначная обратная связь бюджетов и показателей эффективности, вплоть до личных KPI каждого сотрудника;
• Финансовая структура охватывает все зоны ответственности;
• План-факт отчетность содержит всю необходимую информацию для принятия решений;
• Существующие регламенты выполняются, причем оперативно, в связи с чем длительность бюджетного цикла минимальна;
• Документация, описывающая систему бюджетирования, в наличии, она актуальна, доступна и понятна всем сотрудникам с учетом уровня их полномочий и ответственности;
• Бюджетирование сугубо прагматично, опирается на реально доступные ресурсы, а также учитывает фактические потребности предприятия в текущих ресурсах (сотрудники, мощности, финансы, оборудование и т.д.);
• Система бюджетирования динамична и ориентирована на непрерывное, постоянное развитие. Это касается не только развития IT – всех подразделений организации.

Отдельного внимания заслуживает модель формирования бюджетов. Для того чтобы можно было говорить о работоспособной и эффективной модели, она должна:

• Содержать математически проработанный механизм расчета бюджетных данных;
• Охватывать всю полноту основных бюджетных форм;
• Обеспечивать прозрачность бюджетов;
• Исходить из минимального объема ручного труда при формировании бюджетных данных;
• Ориентироваться на масштабирование и развитие.

Казалось бы, тоже ничего очень сложного. Удивительно, как редко все идет «будто по маслу» и руководство автоматизируемой компании единодушно по этим вопросам, а IT-подрядчик помогает в пределах своей специализации. Сейчас мне гораздо легче понять перспективы проекта на его старте. Но на это потребовалось много времени. Как же быть руководителям компаний, специфика деятельности которых далека от IT? Рискну дать несколько довольно личных советов:

• Не пытайтесь «сбагрить» решение своих проблем. Все существенные задачи, в любом случае, решать вам. Никакой подрядчик не сможет сильно улучшить ваш бизнес – тем более что, безотносительно к цене вопроса, кому, интересно, вы готовы делегировать такие полномочия?
• После того, как решения найдены – все еще рано «звать айтишников». Сначала нужно обкатать на практике, с абсолютно любой технической реализацией, хоть в виде записок на салфетках. Первые такие салфетки гарантировано полетят в урну, вторые тоже, и только когда вы заметите, что все более-менее работает – пора автоматизировать.
• Если начальные условия честно выполнены – адекватность, производительность, экономичность, оперативность и дружелюбие IT-разработчиков вас не просто приятно удивят, а натурально ошеломят. Потому что вы станете для них, скорее всего, первым таким клиентом за всю их историю работы.

Редактор рубрики «IT для бизнеса» – Сергей Соловьев

Источник изображения: pixabay.com